熱愛工作、敬崗敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，在他的領(lǐng)導(dǎo)生涯中都有過極想發(fā)火、大罵下屬的沖動，但事實上并不是每一個領(lǐng)導(dǎo)人都狂風(fēng)暴雨般發(fā)作了。當(dāng)下屬確實做了很讓人生氣的事情，在批評他們時，也要對事不對人，批評最好是在私下里進行，當(dāng)著其他同事的面會讓被批評者覺得沒有面子。另外，批評的方式也要注意，語言要把握好，說他們這件事沒做好就夠了，如果你出口傷人，說出傷害他們自尊心的話，把自己心中的悶氣全然發(fā)泄在下屬身上，或者隨意發(fā)號施令，毫不考慮下屬感受，那就會嚴(yán)重挫傷下屬的自尊心和積極性。不即不離，親疏有度。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都希望和下屬建立良好的關(guān)系。

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)從某種意義上來說，就是一種征服人心的本領(lǐng)，他要有威嚴(yán)的一面，也要有寬厚的一面。

作為領(lǐng)導(dǎo)，就像是一個家的家長一樣，只有他是仁慈寬厚的，才會讓成員感覺到家的溫暖。當(dāng)下屬工作有進步時，要表揚幾句，讓他覺得自己的努力得到了肯定；當(dāng)下屬工作和生活中碰到了什么困難，要積極地去幫助他。在工作之余，可以經(jīng)常和下屬聊天，拉近你們的關(guān)系，從下屬身上了解到的東西，也有利于你了解下屬。在自己工作范圍內(nèi)，自己能做的事情就盡量自己去做，不要對下屬亂下指令。同時也要言出必行，言而有信，小事上不要和下屬計較，讓下屬覺得你有領(lǐng)導(dǎo)的度量。

020清醒對待討好能讓下屬擁有正確的工作心態(tài)

對上司的討好并非罪無可赦，只是管理者自己需要進行良好的把握，這樣不光對自己有利，而且對下級也有好處。

現(xiàn)實的社會是一個人情的社會，有些人會登門拜訪上司就是一種表現(xiàn)。當(dāng)然，不可否認(rèn)這里面可能有著某種不可告人的想法，但是，是否全都如此呢？

有一位校長，為人正直善良，對請客送禮之風(fēng)深惡痛絕。一天，一位學(xué)生家長找上門來，想為自己的孩子開一張轉(zhuǎn)學(xué)證明。因為，他們老家在無錫市，孩子的戶籍也在那里。家中兩位老人年事已高，夫妻二人又不在身邊。所以他們想把孩子的學(xué)籍轉(zhuǎn)回?zé)o錫，在爺爺、奶奶身邊做個伴。

校長一聽，理由很合理也很充分，就立即給他們辦了。

那名學(xué)生很順利地轉(zhuǎn)學(xué)了。這年中秋節(jié)，家長給校長送來禮物表示謝意。校長連忙拒絕說：“都是熟人熟事的，不許來這個，再說我的為人你又不是不知道。”但家長再三解釋：“爺爺奶奶見孩子過去了都非常高興，也要我們表示感謝。”而校長堅決不收，說：“你們的情我全領(lǐng)了，但是禮物我堅決不能收。”

家長執(zhí)意要送，而校長呢，堅持不受。糾纏再三，最后還是沒能拗過那位校長，家長只好把禮品帶了回去。在這以后，校長發(fā)現(xiàn)以前他們見面時說長道短，挺熱情的，但現(xiàn)在淡了，只是簡單寒暄一下。校長大惑不解，經(jīng)過打聽他才明白，錯就錯在沒收下那份禮物。

那位家長事后對別人說：“真沒想到這么不給面子，不知道我當(dāng)時是怎樣跨出他家門檻的。”

這件事教育了那位校長。他明白了有時候人們以禮相贈并非有求于你，而是發(fā)自內(nèi)心的一種感情。這種感情是人間最寶貴的情感。

時隔不久，還是這位校長，下班回到家正上樓時，樓下的大嬸跑上來遞給他一把青菜，熱情地說：“我兄弟自己家種的，嘗嘗鮮吧！”這次，這位校長收下了，還不住地夸道：“多好的菜，真嫩！謝謝啦！”事后幾天，那位大嬸看見校長老遠(yuǎn)就親切地打招呼，兩家之間的關(guān)系無形之中融洽了很多。

其實，在生活中，下屬給上司送點小禮物，只要不是特別貴重的東西，就不妨收下。因為，在我們這個講究禮儀的國度，你為他人提供了幫助，他過意不去總想尋個方式表達(dá)一下，當(dāng)他感動的語言太蒼白時，便會以物代情。你大可不必太敏感，并非每個人都存有非分之想。

但是對于那些不思進取指望靠討好上司獲得升遷的下屬，管理者應(yīng)該提高警惕。現(xiàn)實中也的確有不少被奉承得昏了頭的領(lǐng)導(dǎo)，誰對他畢恭畢敬、阿諛奉承，他就對這種人恩寵有加，大加贊賞。無疑，這種“領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)范”，在某種程度上助長了阿諛之風(fēng)的盛行。明智的領(lǐng)導(dǎo)是不會這樣做，甚至對這樣的下屬十分鄙視和厭惡。

管理者首先應(yīng)當(dāng)保持清醒的頭腦。哪些是實事求是的評價，哪些是阿諛奉承之詞。在溢美之詞中，哪些人是出于真心只是稍稍過分地贊美幾句，哪些人又是企圖通過奉承領(lǐng)導(dǎo)而達(dá)到自己的某種企圖；哪些含有可吸取的內(nèi)容，哪些都是憑空捏造、子虛烏有的東西，等等諸如此類。

領(lǐng)導(dǎo)者要對付阿諛奉承者，以下三方面權(quán)作參考。

第一，對待專門溜須拍馬、奉承領(lǐng)導(dǎo)而毫無其他能力可言的人，方法最簡單——請君走人就是了。

當(dāng)然，如果他確是個無能之輩，也該讓他走人的。況且他還專善阿諛奉承，周圍有這么一顆不知何時爆炸的原子彈，你說你還會有多少好日子可過。所以，及時讓他走人比什么都強。

第二，對于能力一般而有些愛奉承的員工，最好給他找個合適的位子，讓他閑待著算了。

這類人不好簡單辭掉，也不能委以重任。因為他雖有能力，但還愛溜須拍馬，委以重任的話，遲早會壞了大事。要做到人盡其才，不光指有效地利用人才，也指使用這些能力一般而又有某些毛病的人。在實際情況中，這類人還為數(shù)不少，是一支不可忽視的力量。

對于這類人應(yīng)注意批評教育并采用不同的方式、方法。要耐心，不能急于求成。因為他們這種毛病的養(yǎng)成也不是一朝一夕的事，改正起來也一定不容易。在這個時候，你要格外注重策略，注意態(tài)度，爭取從根本上扭轉(zhuǎn)他們的認(rèn)識，改正他的毛病。

第三，對于那些確有較強能力卻也喜好溜須拍馬的人，你一定要小心對待，因為這些人可能是巨型“炸彈”，弄不好會造成極大麻煩。

對待這種人，首先你要依據(jù)他們實際能力而委以相應(yīng)的職務(wù)。起碼他們的眼中，你不能成為不識才的領(lǐng)導(dǎo)者。這會影響他們的工作熱情，甚至影響其他下屬。

也可能還有些有能力的人，沒注意到這類人的阿諛奉承，只看到了他們的才華。如果管理者不能妥善處理好，可能會產(chǎn)生誤會，甚至離開企業(yè)，留下不可彌補的遺憾。

021巧妙化解下屬怨氣更能增加工作積極性

如果下屬的牢騷話有一定道理，管理者應(yīng)引起重視；如果下屬的牢騷話純屬爭一己私利，管理者應(yīng)做好疏導(dǎo)說服工作。

管理者經(jīng)常要面對下屬的牢騷、怨氣。如果下屬的牢騷話有一定道理，管理者應(yīng)引起重視；如果下屬的牢騷話純屬爭一己私利，發(fā)泄個人怨氣，管理者也應(yīng)做好疏導(dǎo)說服工作，不可聽之任之。那么當(dāng)下屬發(fā)牢騷時，管理者怎么說話才更恰當(dāng)呢？

1.冷處理——緩兵之計查實情

下屬有怨氣、發(fā)牢騷時，往往處在情緒沖動中，此時較好的方法是采用冷處理的策略。這是一種緩兵之計，可以暫時緩沖矛盾，贏得時間了解實際情況，尋求解決問題的方法。

有這樣一件事，某局老職工張某在年終評比后找到該局楊局長發(fā)牢騷。他情緒激動地說：“我們這些人只會老老實實憑良心干工作，不會表功。可是局里評先進也不能總是評那幾個‘榮譽專業(yè)戶’，我們這些老職工難道就不先進了嗎？”楊局長給老張倒了一杯茶，說：“老張，您的心情我完全理解。等我了解一下情況一定給您滿意的答復(fù)。”老張見楊局長這樣說話，氣消了一些，坐下來，心平氣和地談了他的看法，同時匯報了他一年來的工作情況。老張干的工作有一些確實是局領(lǐng)導(dǎo)不知道的。后來，楊局長通過調(diào)查了解證明屬實，把情況提交局領(lǐng)導(dǎo)會議研究。最后，決定追加老張為先進工作者，妥善地解決這件事。

2.兩分法——辯證剖析明是非

發(fā)牢騷的下屬看問題的立足點往往只在自身，缺乏全局觀念，可能比較片面、偏激。對他們進行說服，應(yīng)該運用兩分法，剖析辯證關(guān)系，辨明是非，全面地看問題，幫助他們正確認(rèn)識自己，正確對待別人，從而打開他們的心結(jié)。

有這樣一件事情，可以說明這個道理。某實驗室的一位管理員劉某，在專業(yè)技術(shù)人員年度考評中沒有評為“優(yōu)秀”，心里不服氣。找校長孫某發(fā)牢騷說：“我一年來按時上班，風(fēng)雨無阻，為教師準(zhǔn)備實驗從未出過差錯。我管理的實驗室一塵不染，實驗用品陳列整齊，為什么我就不能被評為‘優(yōu)秀’？”孫校長耐心地解釋道：“不錯，您確實是一個盡職盡責(zé)的好同志，出勤好，履行實驗員的崗位職責(zé)也到位。按學(xué)校的規(guī)定，您可以得到全勤獎金和實驗員的崗位津貼。但是，專業(yè)技術(shù)人員評優(yōu)，還要看在專業(yè)領(lǐng)域是否有建樹。評上優(yōu)秀的幾位同志，在這方面都做得好。如果來年您在這方面再努一點力，我認(rèn)為您還是很有希望的。”孫校長的一番話，說得劉某心服口服。孫校長很好地用了兩分法，既講明了實際情況，又化解了下屬的怨氣。

3.巧激將——反彈琵琶促奮進

請將不如激將。有時對發(fā)牢騷的下屬，不妨運用激將法，有目的地用反話刺激對方，使對方從自我壓抑中解脫出來，并激發(fā)他的上進心、榮譽感和奮發(fā)精神，從而達(dá)到新的心理平衡。

某局機關(guān)辦公室秘書小王具有大專學(xué)歷，每當(dāng)他看到那些學(xué)歷不高的人發(fā)了財，心里就很不服氣。一天，他向該局江局長發(fā)牢騷說：“現(xiàn)在的社會，學(xué)歷低、膽子大的人掙大錢；學(xué)歷高、膽子小的人掙不了幾個錢。”言下之意是埋怨待遇太低。對此，江局長說：“現(xiàn)在的社會講究真才實學(xué)，學(xué)歷高的人不一定能力強，能力強的人也不一定學(xué)歷就高。別人有出息，不要不服氣，有本事你給我露兩手瞧瞧。咱們局下屬有幾家企業(yè)處于虧損狀態(tài)，正缺有能力的廠長、經(jīng)理。你敢不敢立軍令狀，下去把企業(yè)搞活，如果達(dá)到目標(biāo)局里一定重獎你！”這話對小王的觸動很大，他想自己好歹是正規(guī)大學(xué)畢業(yè)的，與其整天窩在機關(guān)里無所事事，倒不如下去大干一番。于是，他真的要求下企業(yè)當(dāng)了廠長。后來，經(jīng)過他的努力使企業(yè)扭虧為盈。

022用好核心員工將會使更多的人追隨你

縱使千鳥掠過，我自巋然不動。能把別人優(yōu)點變成自己優(yōu)點的人，一定能成為無往不勝的領(lǐng)導(dǎo)者。

管理者該如何面對比自己更優(yōu)秀的員工？當(dāng)發(fā)現(xiàn)比自己能力更強的下屬時，該怎么做？想辦法壓制他，或者想方設(shè)法趕走他？

《莊子》里有這樣一個故事。戰(zhàn)國時，惠施在魏國當(dāng)相國，莊周來到魏國準(zhǔn)備與他會面。惠施聽說，莊周這次來魏國的目的是想取他相國之位而代之，所以十分緊張。惠施命令官兵在都城搜捕了三天三夜，但還沒抓到莊周。正當(dāng)他坐立不安而又無計可施時，莊周自己找上門來了。莊周給惠施講了一個故事，說“南方有一種鳥，從南海出發(fā)，飛到了北海。不是梧桐樹它不會棲身；不是仙果它不會吃；不是清冽的甘泉它不會喝。一只貓頭鷹弄到了一只死了好幾天、身體都腐朽了的老鼠，正巧該鳥飛過，貓頭鷹抬頭看見了，以為這只鳥想吃它的老鼠，于是發(fā)出驚叫：‘嚇。’現(xiàn)在，你難道也要用魏國來‘嚇’我嗎？”

在我們現(xiàn)代社會，像惠施與貓頭鷹這樣，以小人之心度君子之腹的人其實是大有人在的。例如，有的人害怕有才能的人調(diào)入自己的單位或部門，擔(dān)心自己的地位保不住，被人取而代之，于是想方設(shè)法要去整這個人。

其實，要從兩方面去看待這個問題。一是，現(xiàn)在是競爭的時代，巨石尚且壓不住雨后春筍冒尖，你即使百般阻撓，豈能阻止新銳脫穎而出？二是，你現(xiàn)在的職位，在你眼里是寶座，別人是不是稀罕呢？所以，一個優(yōu)秀的管理者，不要處心積慮地去壓制你的屬下，而是要想方設(shè)法，讓這些比你更優(yōu)秀的人為你效忠。當(dāng)然，在你海納百川、擇賢用人的同時，也不要忘了自身的學(xué)習(xí)與完善。

縱使千鳥掠過，我自巋然不動。能把別人優(yōu)點變成自己優(yōu)點的人，一定能成為無往不勝的領(lǐng)導(dǎo)者。

下面是一個普通工作團隊的故事，也很好地說明了這個主題。

“我們走的方向就不正確。”史密斯嚷嚷著摔門而去。在某項目的研究工作中，史密斯強硬地堅持己見，而且經(jīng)常與其他人發(fā)生矛盾沖突。這樣的消息不斷地傳到實驗室負(fù)責(zé)人達(dá)琳的耳朵里。“其實他非常的聰明而且很優(yōu)秀”，這是達(dá)琳對他的評價，但他與團隊其他人不和，又確是事實。

“談什么團隊合作。走出實驗室的每一分鐘都是浪費時間。”維克多也是一位出色的科學(xué)家，他同樣對合作的團隊不屑一顧。

查理和麥克這兩個達(dá)琳的得力干將，被分到一個項目組后，居然水火不容起來，在一個重大問題上兩個人意見相左。

達(dá)琳管理著安倫在全球范圍的三間實驗室，她認(rèn)為，在這個世界性的研究機構(gòu)里，很多員工在自己的專長領(lǐng)域內(nèi)可以稱雄，同時也能夠顧全大局，但這樣一群受過高級教育且經(jīng)驗豐富的科學(xué)“狂人”中，總有一些讓達(dá)琳愛也不是恨也不是的“牛”人。他們很行，因此他們也很“牛”，并且開始對團隊表現(xiàn)出殺傷力。怎樣讓這些有著強烈自我愿望、自視清高的“牛”人安分地步入公司既定的目標(biāo)軌道。

我們來看看達(dá)琳是怎么處理這個難題的，對于上面提到的“問題”員工，達(dá)琳采取了不同的管理方法。

換環(huán)境療法如果那個人不適應(yīng)研究的環(huán)境，這時候你大可試試將他用于其他地方，因為他的確是人才。如果仍然無效，只好讓他離開了。達(dá)琳將史密斯調(diào)到另一個能讓他盡情發(fā)揮的項目上，他非常興奮并且出色地完成了任務(wù)，還創(chuàng)造了一些偉大的突破。

提示法對合作表現(xiàn)出不屑一顧的人也許并非本意，只需要盡可能考慮周到地讓他們意識到問題，這樣就足夠了，很多時候必須與員工溝通以建立更好的理解。

求同存異像查理和麥克這樣兩位均有巨大貢獻(xiàn)的員工出現(xiàn)分歧后，達(dá)琳試著與他們分別談話。因為是行內(nèi)出身，達(dá)琳很快意識到他們意見里的90%都是一致的，只是10%有分歧，處理好這10%是很容易的。溝通之后，達(dá)琳得到了想要的結(jié)果，問題迎刃而解了。

023處理好與員工的距離可以保證威信與親和力

作為一名領(lǐng)導(dǎo)，要善于把握與下屬的距離。與下屬保持適當(dāng)?shù)木嚯x，使自己的領(lǐng)導(dǎo)職能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

作為管理者，要懂得本部門、本單位的發(fā)展單靠自己的力量是難以實現(xiàn)的，要靠你與下屬之間的通力合作、緊密團結(jié)，才能順利實現(xiàn)工作目標(biāo)，完成工作任務(wù)。沒有這種團結(jié)，整個部門、單位的工作效率就會大受影響。如果一個組織已經(jīng)是一盤散沙、不成一體，那么很難想像，還能開展什么實際的工作。

漢高祖劉邦非常善于用人，巧于聚集人才、招賢納士，與屬下精誠團結(jié)。四年楚漢戰(zhàn)爭，君臣一心，共圖大業(yè)，最終戰(zhàn)敗了項羽，建立了大漢王朝。這是與下屬建立良好關(guān)系的一個范例。