我是個提問學家。

你可能會問：“真的有這種職業(yè)嗎？”幾年前，我也問過自己同樣的問題。然后我做了一些研究，發(fā)現(xiàn)了數(shù)百種不同類型的“學家”，從研究蜱和螨的蜱螨學家到動物學家，不一而足。但在“Q”開頭的英文單詞中，我找不到“Questionologist”（提問學家）的詞條，于是我想：為什么沒有呢？對提問的研究難道不是與對蜱和螨的研究一樣有價值嗎？

接著，我的問題就從“為什么沒有呢”變成了“如果這樣做了會怎樣”，比如：如果我聲稱自己是一名提問學家會怎樣？我在《紐約時報》上就是這樣介紹自己的，令我驚訝的是，并沒有人質疑。

從那以后，當我參觀企業(yè)（包括許多世界500強企業(yè)）、政府機構（如美國國家航空航天局）及從小學到大學的學校時，我就一直用提問學家來介紹自己。我應邀參加各種各樣的集會，參加者有農民、會計、藝術家、科學家、士兵、政治家、好萊塢經(jīng)紀人、制藥公司高管和學校教師。似乎，對提問的興趣跨越了所有界限。

而且這理當如此。當我們在工作或生活中遇到困難時，只要花時間和精力提出問題，大都可以幫助我們做出更好的決策，采取更富有成效的行動。但所提出的問題必須是正確的，能切中復雜問題的要害或能夠讓我們從全新的角度看待舊難題。

《如何用提問解決問題》包含200多個這樣的問題，涵蓋了從重新規(guī)劃職業(yè)生涯到加強人際關系等日常情況。本書是關于如何在適當?shù)臅r間提出深思熟慮的問題，以便在重要的時候做出最佳選擇的。本書的目標讀者有思想者、創(chuàng)造者、問題解決者和決策者。

雖然世上有很多“答案”之書可供選擇，其中一些宣稱“這是解決問題的四個步驟，你可以通過這四個單詞的首字母縮寫詞來記住它”，但是本書背后隱藏的哲學是不同的。我建議，我們必須找到自己的解決方案來應對在工作和個人生活中面臨的復雜的、具體的挑戰(zhàn)，而且我們有一個與生俱來的工具可以幫助我們思考和開辟通向成功的路，這個工具就是提問能力。

我第一次意識到提問的價值是在幾年前，那時我還是一名報社記者。對于我和大多數(shù)記者來說，一個好的、有針對性的問題堪比一把鏟子，可以幫助我們挖掘和揭示故事的真相。這些年來，我傾向于把一個問題看作為了從別人身上提取信息而問他們的內容，我相信律師、民意調查專家、精神病醫(yī)生及其他“專業(yè)提問者”也會這樣定義提問。

作為一名記者，我的工作使我能夠接觸發(fā)明家、企業(yè)家、商業(yè)領袖、藝術家和科學家，他們常是我寫作的主題。我發(fā)現(xiàn)，這些人使用提問這個工具時會有不同的傾向性，他們的問題往往是直指內心的。他們在試圖解決一個問題或創(chuàng)造一些作品的過程中，很可能會先問自己一些問題：為什么存在這樣的問題或情況？哪些是潛在的誘因？哪些更大的問題在起作用？應對這次挑戰(zhàn)有沒有什么有趣的新方法呢？

這樣的提問有助于引導這些富有創(chuàng)造力的思考者產生獨特的想法，提出有效的解決方案，而這一觀察為我創(chuàng)作上一本書《如何提出一個好問題》打下了基礎。這些觀察證明了提問是創(chuàng)新的起點。在那本書中，我向讀者展示了一種現(xiàn)象，從即時相機到手機的發(fā)明，再到奈飛和愛彼迎這樣的創(chuàng)新企業(yè)，都可以追溯到一個好問題，一個改變了當前思維、開創(chuàng)了新可能、最終實現(xiàn)突破的問題。

那本書出版后，我在接受新聞采訪、發(fā)表演講、與讀者交流時發(fā)現(xiàn)，雖然很多人都同意那本書的論點及其秉持的“去問更多問題”的觀點，但是他們似乎還渴望有更具針對性的和更具體化的東西。人們想知道，他們應該就自己可能面臨的特定問題或他們追求的目標提出哪些問題。

例如，當我與商業(yè)領袖交談時，他們往往對有助于公司運營的問題更感興趣，而那些參加創(chuàng)意聚會的人則希望知道如何通過提問激發(fā)靈感。同樣，對于那些尋求改善人際關系的人或那些糾結是接受一份工作還是追求新的熱情的人，他們也在尋找可以幫助他們做出更好選擇或在特定情況下得到最佳結果的問題。

因此，在本書中，我重點分享了可應用于日常情況的有用的問題和提問策略。這些問題來源廣泛，涉及企業(yè)家、生活教練、幼兒園教師、認知行為治療師、首席執(zhí)行官、心理學教授、神經(jīng)學家、FBI反情報特工、暢銷小說家、風險投資家、即興表演家、普利策獎獲得者，諾貝爾獎獲得者、美國海軍軍官、人質談判專家、風險管理專家等。我試圖從不同的角度探討如何在不同的情況下提問。本書中一些問題的提出者已經(jīng)去世，但這些問題依然留存于世。這些問題中的一部分在《如何提出一個好問題》中提到過，在本書中我對它們進行了擴展，并將它們放在了一個更具體的場景中。

很多問題是我自己想出來的，還有一些是在他人的協(xié)助下構建的。在很多情況下，我都會采用逆向工程思維。例如，當我發(fā)現(xiàn)決策過程中的一個常見問題或陷阱時，我面對的挑戰(zhàn)就是構建一個或一系列問題，未來，這些問題可能會幫助人們在做決策時避免這種陷阱。

構建問題的成果是一個清單，清單上全是好問題。那是什么使這些問題成為“好問題”的呢？對我來說，任何能讓人們改變想法的問題都是好問題。這些問題旨在提醒你放慢腳步、勤于思考、開闊視野，克服偏見和創(chuàng)作中的障礙及不良情緒反應。在關鍵時刻，當你試圖做如下事情時，提問可以引導你走向正確的方向：

1．決定一件事情。

2．創(chuàng)造一樣東西。

3．與他人建立聯(lián)系。

4．成為一個優(yōu)秀、高效的領導者。

這也是本書的四大主題。在我與讀者或聽眾的談話中，這4個方面也是被提及最多的，這似乎是大多數(shù)人的所思所想。

提問會助推決策、創(chuàng)造、溝通、管理嗎？

在這4個重要領域中，提問起核心作用。決策（至少是好的決策）需要批判性思維，而批判性思維的根源在于提問。有人認為，批判性思維如今正處于危機中，一個典型的現(xiàn)象是越來越多的人無法將真新聞與假新聞區(qū)分開來。我們可以責怪大眾媒體、社交媒體或政客，但最終，每個人都有責任去解決問題，使自己能夠做出更明智的判斷和選擇。我們經(jīng)常會面臨很多決定，這些決定往往涉及競選、職業(yè)生涯和生活的變動、個人或企業(yè)正在苦苦追尋的好機會，在做決定之前，先問自己一些經(jīng)過深思熟慮的問題，可能會出人意料地幫你避開常見的決策陷阱。

至于創(chuàng)造力，它往往取決于我們應對激發(fā)想象力的挑戰(zhàn)性問題的能力和意愿。對于一個組織中試圖通過為新產品提出新想法來實現(xiàn)創(chuàng)新的人，或一個試圖以一種新穎且有說服力的方式表達愿景的人來說，創(chuàng)新之路就是一段探索之旅。它通常是從一個特別有影響力的“為什么”或“如果……呢”開始的，在商業(yè)和藝術領域，許多著名的創(chuàng)新突破都可以追溯到這類問題，并順著這些有趣的問題展開發(fā)散。在創(chuàng)作的每個階段提出恰當?shù)膯栴}可以引導創(chuàng)作者從尋求創(chuàng)意的早期階段穩(wěn)步前進，直到將創(chuàng)意“送出門”、走向世界。

我們與他人成功溝通可以通過提出更多關于自己和他人的問題來實現(xiàn)。一項令人驚訝的研究表明，只要問題的類型正確、提問的方式正確，我們就會變得更討人喜歡。當以錯誤的方式提問時，你的問題可能充滿挑釁且令人厭煩。雖然許多人傾向于依賴一般的“你好嗎”這類寒暄型的問題，但更深思熟慮的、有目的性的問題可以更好地與陌生人熟悉起來，或與客戶和同事建立友好關系，還能使我們與親近的人建立更加牢固、更為深厚的關系。值得注意的是，在這個兩極分化的時代，提問可以幫助我們理解并與那些以截然不同的視角看待世界的人聯(lián)系起來。

最后，領導力通常與提問無關，領導者應該知道所有問題的答案，但越來越明顯的是，最好的領導者是那些自信且謙遜的人，他們能夠提出其他人沒有提出的、雄心勃勃的、出人意料的問題。當今，如意見領袖、社會賢達、思想領袖、家庭中的領導者和教育工作者等，他們在這個飛速變化的世界中面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。他們必須提出能夠預測和解決組織及相關人員需求的問題、能夠為不尋常的探索和創(chuàng)新定下基調的問題，以及能夠構建將人們團結在一起這樣更具挑戰(zhàn)性的問題。使命宣言已經(jīng)不再足夠，新的領導者必須提出“使命問題”。

在這4個截然不同的主題中，有不止一種類型的問題是有效的。許多決策問題旨在幫助你克服自己的偏見，創(chuàng)造力問題更具探索性和啟發(fā)性，人際關系問題往往會使人產生共鳴，領導力問題更具遠見。

但把它們聯(lián)系在一起的是：當我們問自己問題時，最簡單、最有力的結果就是它會迫使我們思考。更具體地說，當我們在思考問題時，我們會陷入“慢思考”——諾貝爾獎獲得者、心理學家丹尼爾·卡尼曼用這個詞來描述一種深思熟慮的、努力的認知，這種認知有利于更好地決策、選擇和行動。

這種認知可能涉及一些簡單的事情，如在做決定之前暫停，或在采取行動過程中問自己：我到底想達到什么目的？這個非?；A的問題本身鼓勵你多思考，而這是一個好的開始。但是如果你有更復雜的情境問題，你能做的將會更多，你可以通過問題來促使自己從多個角度來看待當下的情況，或挑戰(zhàn)自己對它的假設。這樣做的時候，我們傾向于開放更多的可能性和選擇，這意味著我們不僅會更多地考慮一個特定的挑戰(zhàn)，而且會以一種更全面、更平衡的方式來考慮。

雖然本書的功能之一是分享在特定情況下可以使用的問題，但本書更大的目標是鼓勵人們養(yǎng)成提問的習慣。這樣你不僅可以使用本書中的問題，而且可以創(chuàng)建私人定制問題，逐步根據(jù)適合自己的問題提出新問題。

提問的能力就像一塊肌肉，你必須通過不斷的鍛煉來加強它。即使你覺得自己已經(jīng)掌握了提問的訣竅，還有很多提問的方法是可以改進的。我在書中介紹了從“推測性提問”到“感知性提問”的學習方法，還有一些可以與他人分享的能夠提出更好問題的技巧，包括語氣和措辭上的細微差別；我在書中還分享了一些可以鼓勵周圍的人提更多問題的方法，如果你是一個領導者或渴望成為一個領導者，這一點尤為重要。

要做到這一點，我們必須克服一種普遍存在的不愿問別人和自己問題的心理。本書提供具體的技巧和方法，以便大家更好地進行提問，但我想從更一般的角度出發(fā)，討論一些妨礙提出好問題的絆腳石，以及尤其是在當今世界，克服它們的重要性。

我們可以從4歲的孩子身上學到什么？

當有人問一個人怎樣才能成為一個更好的提問者時，我建議他們向真正的“提問大師”學習，這里所說的提問大師不是愛因斯坦或蘇格拉底，而是普通的4歲的孩子。研究表明，這個年齡段的孩子每天可以問100～300個問題。有趣的是，一些研究發(fā)現(xiàn)，4歲的女孩比同齡的男孩問的問題更多，她們是“終極提問機”。

幼年時期的提問可能看起來只是小孩子的游戲，但恰好相反，那是一種復雜的、高層次的思考。孩子們在提問之前需要有足夠的意識知道自己不知道，并且需要有足夠的智力來做一些事情以彌補這一點。正如哈佛大學的兒童心理學家保羅·哈里斯（Paul Harris）指出的，小孩子很早就發(fā)現(xiàn)他們所尋求的信息可以很容易地從其他人身上得到，只需要用特定的詞匯組合和聲音變化組成一個問題就能夠得到答案。

如果你能窺視一個提問的孩子的內心，你就會明白為什么孩子喜歡問“為什么”。神經(jīng)學研究表明，僅對一個有趣的問題好奇就會激活大腦中與獎勵處理相關的區(qū)域。好奇心，也就是好奇的行為本身就能帶給人良好的感覺，因此，提問會產生更多的問題。好奇心是一種狀態(tài)——“像發(fā)癢”，神經(jīng)科學家查蘭·蘭加納特（Charan Ranganath）說。而這種狀態(tài)通常會導致一種被稱為提問的行為，這種行為相當于“抓癢”。

一個4歲的孩子會不停地“抓癢”，直到有一天，她被要求停止“抓撓”。但有一段時間，在提問的高峰期，她會對所有的問題窮追不舍，包括一些最簡單的問題，那些初級的“為什么”大部分人都不愿問，因為害怕這樣會讓自己看起來很蠢。一個提問的孩子不會被積累的知識和偏見束縛，也不會受到“世界如何運作”及“事物為何如此”的假設困擾。他的思想開放而廣闊，這些恰恰是思考、探索和成長的理想條件。

這種情況在人五六歲時開始發(fā)生變化。非營利性機構“正確問題研究所”（Right Question Institute）的一項研究表明，提問這一行為（至少是在校年幼學生的口頭提問）往往會隨著年齡的增長而穩(wěn)步減少。該研究所的主要研究課題是提問，并為學校設計提問練習。4歲兒童每天提問100次的習慣，到青少年時會減少到幾次甚至完全消失。

阻礙提問的五大敵人是什么？

人們通常很自然地把“提問”的消失歸咎于傳統(tǒng)教育系統(tǒng)，因為在很大程度上，傳統(tǒng)教育系統(tǒng)是以考試為導向、以答案為基礎的。學校其實可以做更多的工作來鼓勵學生提問。但很顯然，一些外在的力量和壓力阻礙了提問。

我認為“提問的五大天敵”中最大的就是恐懼。盡管許多幼兒開始時都是無所畏懼的提問者，但他們會逐漸從老師、家長和同伴那里得到教訓：提問有風險，包括暴露他們不知道本應該知道的東西的風險。這對于青少年學生來說是一個令人崩潰的棘手問題，而且隨著他們進入初中和高中，來自同齡人的壓力變大，情況似乎變得越來越糟。學生們擔心自己會問出“錯誤”的問題，問出被視為離題或答案顯而易見的問題，或者只要問了問題，他們就可能被人認為很“遜”。當小孩子成長為青少年時，“酷”通常意味著他們對許多事情要表現(xiàn)得似乎完全不在乎。問一個問題就等于承認：我不知道或確實在乎，而這簡直“遜”爆了！

人們步入成年，害怕暴露“不知道”的心理依然存在，甚至被強化了。孩子們至少有年紀小作為借口，但成年人沒有借口來解釋為什么自己不知道某些重要的事情。在工作場合，人們對提問的恐懼尤為突出。就像有的員工擔心的那樣：提問會讓我看起來不知道如何做好自己的工作嗎？這會讓我的同事和主管感到惱火嗎？甚至更糟，這會以某種方式威脅到他們嗎？這些擔憂是合情合理的，提問確實有時會令人惱火或挑起沖突。本書會介紹，解決這些問題其實有很多方法，但大多數(shù)人并不知道，因為學校（大學、大多數(shù)員工培訓項目）并不會教授“提問”這項技能。

對提問的抗拒不只限于教室或工作場所，還涉及我們的家庭隱私。我們許多十分親密的人際關系可以從更多的提問中獲益，尤其是那些能挖掘我們的真正興趣和理解欲望的問題。然而，我們更傾向于發(fā)表意見或提出建議來做更多的說明，而不是提問。

即使在內心深處，當我們在精神上與問題做斗爭，或試圖做艱難的決定時，我們也會為某件事?lián)?、苦惱或抱怨，或完全不去想它。我們應該做的是問自己一些問題，從而幫助我們解決問題或找到問題的癥結。但我們可能會不確定如何提出這些問題，可能會害怕沒有答案。

如果說恐懼是提問的第一個敵人，那么緊隨其后的就是知識。你知道的越多，就會越覺得沒有必要問。但這里的困境是雙重的。一個困境是人們很容易陷入“專業(yè)知識陷阱”，在這個陷阱中，知識淵博的人會過分依賴他們已經(jīng)知道的東西，而不去擴展和更新自有知識。在快速變化的時代，這十分危險。另一個困境是過分依賴現(xiàn)有的知識。坦率地說，我們知道的并不像我們認為的那么多。

這就引出了相互關聯(lián)的第三個和第四個提問天敵：偏見和傲慢。就偏見而言，有些偏見是我們固有的，有些偏見則基于我們自身有限的經(jīng)驗，但不管是哪種情況，如果傾向于思考特定的觀點，我們可能就不太愿意考慮挑戰(zhàn)這一觀點的問題。本書的第二部分是關于如何做決策的，將會介紹一些通過自問自答來更好地理解和挑戰(zhàn)我們的偏見和假設的方法。

但要做到這一點，我們還必須與傲慢做斗爭，因為傲慢會使我們相信自己的偏見是正確的，甚至認為它根本不是偏見。謙遜和提問之間的關系很有趣，如果你缺乏前者，你很可能會少做后者。你可能更傾向于這樣想、這樣說：“如果我都不知道，那么它不可能那么重要。”“我只是憑直覺行事，直覺通常是對的。”“我不必聽完報告，因為我真的很聰明。”

提問的最后一個敵人是時間或者說缺乏時間。人們似乎沒有時間提問，這種情況從上學時就開始了。向任何一位老師詢問這個問題會得到：有太多的資料要“下載”，以至于留給學生提問的時間很少。時間更是成年人提問的壓力來源。為了說明這一點，我經(jīng)常引用已故喜劇演員喬治·卡林（George Carlin）的一句話：“有些人看到真實的東西就會問‘為什么？’，有些人夢想著從未有過的東西然后問‘為什么不呢？’，有些人必須去工作而沒有時間提問。”

卡林的話并沒有反映自己的觀點（他熱切地相信質疑一切事物的重要性），但確實捕捉到了一種在商業(yè)和日常生活中相當普遍的態(tài)度，也許比以往任何時候都普遍。隨著生活節(jié)奏越來越快，事物變得越來越復雜，我們只有很少的時間用于探究、沉思或進行批判性思考。我們面臨著迅速做出決定和快速做出判斷的壓力，我們必須做，而不必問我們?yōu)槭裁匆龌蛭覀兪欠駪撟觥?/p>

矛盾的是，在急于求成地用有限的時間做更多事情的過程中，我們可能會因為急于求成的決定或行動而降低了這段時間的利用效率。在當代，一些最成功和最忙碌的人都明白這一點。

舉個例子，蘋果公司已故創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯是世界上最忙的人之一，但他在巡視公司各部門時會經(jīng)常有意識地針對一些基本問題問“為什么”。無論是在營銷部還是在會計部，“我總是問，為什么我們的工作方式是這樣的”。喬布斯扮演了一個好奇的、在公司四處游蕩的4歲孩子的角色，這對他和他周圍的人產生了巨大的影響，迫使每個人重新審視自己的假設。

我在研究中發(fā)現(xiàn)，許多高效率的商業(yè)領袖或創(chuàng)意領域內的專業(yè)人士都有類似的提問習慣。在繁忙的日程中，他們似乎能夠抽出時間向自己和他人提出深思熟慮的問題，尤其是在面對新的挑戰(zhàn)、開始一項工作或建立一段新關系時。能夠保持年輕人無畏、開明態(tài)度的能力和意愿是促使他們成功的因素之一。

釋放你心中那個4歲的提問者。我在大學、企業(yè)和政府機構的“問題風暴”會議中發(fā)現(xiàn)，在合適的條件下，人們很快會習慣問很多問題，包括提出基本問題。用不了多久，他們就會像好奇的孩子一樣，在鼓勵和提示下開始提問。這種鼓勵可以來自自己，這也是本書的主要觀點之一。如果你想從4歲孩子的角度看問題，你可以先問問自己：一個4歲的孩子怎么會看到這種情況？

我們要怎么培養(yǎng)提問的習慣？

最難的應該是讓自己習慣提問。在有組織的提問練習中，人們很容易成為一個更好的提問者，但要想真正產生影響，這種行為必須成為習慣：它應該是我們工作方式的一部分，是我們早上上班時做的事情，或是融入日常與他人互動的事情。為了達到這個目的，我們必須正視前述提問的五大天敵。

這樣做可以使我們克服在他人面前提問的恐懼，一次提一個問題。有些團體活動也可以幫上忙，我們會在本書中探討幾個這樣的活動。對于一些人來說，他們的擔憂之一是被他人視為無知（特別是當問基本的“為什么”問題或想象的“如果……呢”問題時）。但這是一個值得承擔的風險，那些被視為無知的問題可能在洞悉和革新上是最強有力的問題。所以，勇敢地去問吧，讓那些不提問的人隨便怎么想吧。

提問清單

你是一個善于提問的人嗎？問自己以下5個問題：

·　我愿意被視為無知嗎？

·　沒有直接答案的提問令我感到舒適嗎？

·　我愿意拋開我所知道的嗎？

·　我愿意承認自己可能錯了嗎？

·　我愿意停下來思考嗎？

對提問的恐懼甚至延伸到了自我提問。盡管沒有人在評判，但如果我發(fā)現(xiàn)自己提出的嚴肅問題沒有現(xiàn)成的答案怎么辦？對每個問題都能回答且應該快速回答的期望是在學校養(yǎng)成的，遺憾的是，谷歌強化了這種期望，但它并不適用于許多具有挑戰(zhàn)性的和重要的問題。

問自己一些有挑戰(zhàn)性的問題是有價值的，即使你還沒有現(xiàn)成的答案。思考一個困難的問題、一個艱難的決定、一個需要解決的創(chuàng)造性問題、一個你可能想要在生活中做出的改變，就把你的心思放在這個問題上，很快你就會產生更深層的洞察力和更清晰的認知。所以，這里的訣竅就是要適應問題，與問題共存并且努力解決它，從中學習，并認識到你不需要馬上得到答案。

關于打倒提問的第二個至第四個天敵——知識、偏見和傲慢，其必要條件是愿意從我們所知道的（或我們認為自己知道的）后退一步，并愿意接受新的觀點、想法和可能性。我們該如何訓練自己做到這一點？這是一個好問題，也是一個非常重要的問題，所有人都需要更加開放的思想，愿意走出自己的舒適圈。

本書中有許多問題可以作為工具，它們基于批判性思維和消除偏見的理論及常識，幫助你以不同的方式轉變觀點和想法。但是，除非你愿意養(yǎng)成問這些問題的習慣，并且足夠謙虛和靈活地根據(jù)你從這些問題中學到的東西來調整思維，否則這些問題一點兒用都沒有。

至于如何對付提問的最后一個（也是最可怕的）天敵——缺乏時間，我們將考慮各種方法，為深思熟慮的自我提問騰出更多的時間。但是，要使提問對你的決策、創(chuàng)造力和人際關系產生影響，提問必須成為這些活動不可分割的一部分，伴隨做決定、承擔創(chuàng)造性項目或與人交往的過程。這意味著我們必須放慢其中一些活動和過程的速度。在一個匆忙的世界里，每個人都面臨著“完成任務”的壓力，要求人們放慢速度是個很大的挑戰(zhàn)。

但我認為，如果某件事被認為足夠重要的話，大多數(shù)人都會擠出時間去完成。所以最終，找時間問更多問題的問題歸結為這個問題：花時間做這件事真的值得嗎？

為什么在當下提問更重要？

有提問技巧一直很重要，但在飛速變化的21世紀，提問是一個生存技能。從個人職業(yè)的角度來看，能否取得持續(xù)的成功取決于我們是否有能力在適應和更新現(xiàn)有知識的同時堅持學習。我們必須不斷發(fā)明或改進每天所做的工作，這一切都離不開提問。

在這種動態(tài)的工作環(huán)境中，個人為了生存和發(fā)展，必須不斷探索和學習，組織也是一樣。現(xiàn)在，即使是最成熟、最成功的企業(yè)也處于一種動蕩狀態(tài)：由技術變革、全球化和其他力量引發(fā)的動蕩重塑了現(xiàn)代商業(yè)世界中幾乎每個行業(yè)，且對非營利組織、政府機構和各級學校有類似的影響。

與領導有百年歷史的公司的高管交談，有些人會向我透露，他們并不知道接下來會發(fā)生什么，而且以前可靠的商業(yè)手段和方法也不再有效了。一位首席執(zhí)行官告訴我：“我們必須重新考慮我們正在做的幾乎每件事?！彼a充說，現(xiàn)在公司的各級員工都面臨著改變既定工作方式的壓力，有些人對此相當不安。他們已經(jīng)習慣于把自己看作自己所處領域的專家，而現(xiàn)在他們被要求采用新的方法和新的思維方式。他們不僅需要管理和維護，而且需要創(chuàng)新和創(chuàng)造。

這個調整過程不容易，但所有人都是有創(chuàng)造力的（無論你相信與否），我們可能需要一些幫助來增強我們在創(chuàng)造力方面的信心，開發(fā)新的方法來發(fā)現(xiàn)潛在的創(chuàng)新機會，然后著手工作。

一個未被充分重視的問題是，正確的問題可以非常有推動力，而不是人們通常認為的會減緩進度或使自己陷入懷疑。如果我沒有靈感，正確的問題可以幫我開辟一條新的思路。如果我感覺自己被“卡住了”，想要放棄一個創(chuàng)意項目，提問可以用來說服自己是懸崖勒馬，還是堅持下去。如果我無法確定自己的想法是否足夠好，或者哪些方面需要改善，提問可以指導必要的分析或用來征求他人的意見。

如今，無論是在商業(yè)界內還是在商業(yè)界外，對創(chuàng)造力的需求都是巨大的，并且有許多的機會和場所可以讓你的想法變成現(xiàn)實。通過這樣做，你可以發(fā)展你的事業(yè)，提高你的生活質量。研究表明，從事創(chuàng)造性工作可以使你更快樂、更健康。最重要的是，你可能會為世界帶來創(chuàng)造性的解決方案或鼓舞人心的愿景，這正是當今世界需要的。

提問可以拉近人們之間的距離嗎？

埃利·維塞爾（Elie Wiesel）曾說過：“人們因為提問團結在一起，又因為這些問題的答案產生分歧。”

這些“答案”通常只是偽裝成事實的觀點，但似乎比以往任何時候都更讓人們分心。然而，我們仍然強烈地需要與其他人建立聯(lián)系。越來越多的研究表明，好的人際關系對過上更快樂、更有意義的生活至關重要。

我們越來越多地將科技作為與他人加強聯(lián)系的手段。但更多并不一定意味著更深入，當涉及豐富生活的聯(lián)系時，更深入的才是更好的。在努力建立更深入、更有意義的人際關系時，低技術含量的提問正是一個強大的卻被低估的可用工具。

在最基本的層面上，提問有助于我們理解他人并與他人產生共鳴。當你問別人一個問題時，你表現(xiàn)出了興趣，并為他人提供了一個分享想法、感受和經(jīng)歷的機會。問題越好，就越能引發(fā)這樣的分享。

當我們與他人（配偶等家庭成員、商業(yè)伙伴、一生摯友）關系密切并且很了解他們時，我們往往不會問他們問題。而當我們從建議、批評、提出觀點轉向提問和傾聽時，這類關系可能會發(fā)生巨大的變化。

這里的挑戰(zhàn)是提出問題，開放對話渠道，而不是挑起爭端。引用電臺采訪者和專家提問者克麗絲塔·蒂皮特（Krista Tippett）的話：“你很難超越一個好斗的問題，也很難抗拒一個慷慨的問題。我們每個人都有這個能力，能夠提出一些誠實、有尊嚴和有啟示性的問題。”

因為提問是與他人溝通的有效工具，所以提問的能力應被視為一種關鍵的領導技能。但這引出了一個近來備受爭議的問題：一位領導者能否在接受不確定性、提出問題、承認脆弱后，仍被視為一位強大而自信的領導者？

有一點是肯定的：在幾乎所有領域，領導者面對的挑戰(zhàn)變得越來越復雜和苛刻。過去，作為領導者，意味著你已經(jīng)在某個領域或組織內具有一定的專業(yè)知識和權威。因此，你被認為是那個能自信地告訴別人該做什么的人。但是在飛速變化的時代，聲稱知道所有答案的領導者往往會把人們帶下懸崖。

今后，更有遠見、積極主動的領導者必須有能力識別并戰(zhàn)勝那些可能限制團隊、組織甚至整個行業(yè)潛力的假設。本書中領導力部分的提問和探究技巧可以幫助讀者在各自領域成為提問型領導者。

與此同時，提問是能夠識別和選擇優(yōu)秀的領導者的一個很重要的部分。如果沒有提出正確的問題，我們可能不知道該相信誰、該相信哪些信息，以及如何在混亂的世界中做出明智的選擇。

我們是否知道如何去質疑？

1996年，天文學家卡爾·薩根（Carl Sagan）在去世前幾個月的最后一次采訪中告訴采訪者查理·羅斯（Charlie Rose）：“如果我們沒有能力通過問一些問題來表達自己的懷疑，如果我們不能去質疑那些告訴我們什么是真相的人，不能質疑當權者，那么我們就會等來下一個政治上或宗教上的江湖騙子。”

20年后，薩根的話比以往任何時候都真實。但在這個“另類事實”的時代，問題是我們知道如何去問薩根所說的那些懷疑的、質問性的問題嗎？當我們提出這些問題時，我們是否愿意接受可能與我們現(xiàn)有觀點有沖突的信息？

把前者和后者結合起來就是在進行批判性思考。心理學家和批判性思維專家丹尼爾·萊維?。―aniel J. Levitin）認為，現(xiàn)在人們很難做出正確的判斷，因為大量的信息流向我們，會使我的評估能力受到影響。“面對過載的信息，我們已經(jīng)變得不那么挑剔了，”萊維汀說，“我們會舉起手說，‘這太難以想象了’?！?/p>

當這種情況發(fā)生時，我們最終可能會基于情緒或直覺反應而不是基于證據(jù)或邏輯做出重要的決策。為了提高決策能力，我們需要提升自己的批判性思維能力。要做到這一點，我們必須用一系列關鍵問題武裝自己，并愿意在做出判斷之前始終如一地提出并認真地考慮這些問題。

通過運用這種提問方法，我們可以做到薩根所說的“發(fā)現(xiàn)胡言亂語”，拆除來自政客、廣告商或有偏見的新聞中的虛假聲明和有偏見的論點。在這個充滿“胡言亂語”和各色偽裝的世界中，這種技能比以往任何時候都緊缺。盡管我們盡了最大的努力去審查和過濾不可靠的信息，但我們很可能會被它們淹沒，所以我們將不得不依靠內置的“謊話探測器”，而它運行的基礎正是一個又一個問題。

提問清單

為了更好地思考，你可以這樣問：

·　我怎么以全新的視角看待這一點？

·　我可能會做什么假設？

·　我是否急于做出判斷？

·　我錯過了什么？

·　什么最重要？

我們需要批判地思考自己做出的許多決策，這些決策不只涉及政治和消費。是否接受一個工作機會、冒險創(chuàng)業(yè)或選擇追求新事業(yè)，這些都需要同樣嚴謹?shù)乃伎己吞釂?。雖然日常生活中的大部分個人決定不會受到外界影響，假新聞不會影響你的職業(yè)選擇，但這些決定受到從內而來的扭曲性影響：我們的認知偏見。為了在生活的各個方面做出更好的決定，我們必須意識到這些偏見，并對它們進行嚴格的質疑。

本書后面的部分會列出一些策略和問題。通過提問，我們可以更準確地評估風險，克服不理智的恐懼，找出我們長期的最佳利益。我們可以檢測出謊言，搜索出虛偽的事物。我們開始看清什么對我們最重要，并懷有追求的激情。我們可以通過更好地做決定實現(xiàn)這一切，首先可以通過提出更好的問題來做到這一點。

提問貼士

1．問題的價值在于，一個有針對性的問題可以作為一把鏟子，幫助我們挖掘和揭示故事的真相。

2．真正的“提問大師”不是愛因斯坦或蘇格拉底，而是普通的4歲的孩子。研究表明，這個年齡段的孩子每天可以問100～300個問題。

3．提問的5大天敵：恐懼、知識、偏見、傲慢、缺乏時間。

4．現(xiàn)在是提問的最佳時機，現(xiàn)在提問比任何時候都重要。在飛速變化的21世紀，提問是一個生存技能。從個人職業(yè)的角度來看，持續(xù)的成功取決于在適應和更新現(xiàn)有知識的同時保持學習的能力。