在過去的幾十年里，戰略的概念逐漸成熟。如果你在一家頗具規模的公司里工作，這家公司很可能同時擁有市場戰略（追蹤和塑造消費者品位）、企業戰略（從協同效應中獲益）、全球戰略（把握世界范圍內的商業機會）、創新戰略（領先于競爭對手）、知識產權戰略（保護創新成果）、數字化戰略（應用和探索互聯網）、社交戰略（與線上社群互動），以及人才戰略（吸引有出色技能的個人）。而在每一項戰略中，那些有能力的員工還要處理許多突發的緊急事務。

公司要考慮所有的挑戰當然是正確的。快速的技術變革、全球競爭、全球氣候變化和世界衛生突發事件所造成的供應鏈中斷，以及不斷演變的消費者品位，這些似乎都給我們的傳統經營方式帶來了挑戰。由于世界經濟趨于一體化，企業需要一個全球化的戰略。技術發展不斷地改變著消費者的品位和使消費者滿意的方式，重新定位創新和市場營銷變得至關重要。工作場所多元化不足造成的成本增加和嚴重的不公平現象是我們無法忽視的，因此公司需要找到一些方法來建立更加多元的人才庫和豐富多樣的職業發展路徑。然而，在應對每一個新的挑戰時，我們對公司提出了越來越多的要求，對員工提出了更高的期望，同時更加依賴復雜的戰略體系為我們帶來純粹的奇跡。

這種不斷提高期待的現象在世界各地越來越普遍。很多公司都宣稱自己有獨一無二的產品和“千載難逢的性價比”，能為消費者提供意想不到的體驗，但與之相伴的是員工超長的工作時間、幾乎無法完成的業績指標，以及忙亂不堪的生活。每次我去不同的公司做調研以編寫案例時，都會被這些公司員工的工作表現所震撼，他們居然能在極短的時間里完成如此大量的工作，且很多時候可以使用的資源還十分有限。然而讓我最驚訝的是，在擁有如此復雜的公司戰略和高強度的工作安排的條件下，大部分公司并沒有表現出驚人的盈利能力，也不是每位員工都能獲得豐厚的薪酬待遇。就拿盈利能力來說，在標準普爾500指數（后文簡稱“標普500”）的公司里，有1/4的公司無法維持高于資本成本的長期回報。

我們來想一下，為什么很多公司存在這種現象：每個崗位上的員工都非常能干、肯干，但他們付出很多努力卻換來很少的回報？為什么成熟的戰略和努力的員工能為一部分公司帶來長期財務上的成功，而在其他公司中卻收效甚微？我們擁有人類歷史上受教育程度最高的勞動力和最出色的公司領導者，但為什么想要擁有持久的成功仍如此艱難？如果你曾經問過這樣的問題，那么本書就是為你而寫的。

當公司無法實現預期目標時，我們總會懷疑是不是缺少了某個要件。如果我們有更好的人才戰略，如果我們的供應鏈能再穩定一點，如果我們的創新通道能更豐富多元，如果……于是，我們去開發人才戰略，對能強化公司韌性的業務進行投資，以及加快創新周期。我們的戰略想法不斷疊加，不可預見性也隨之而來。我們想要照顧到每一棵樹，卻忽略了整片森林。在紛繁復雜的事務中，我們很難看到整體的方向和指導原則。每一個好想法似乎都值得爭取，最后，常識為王，而戰略則失去了真正引導公司的能力。在這個世界里，戰略規劃已經成為一年一度的儀式，充斥著官僚氣息且根本無法幫助公司解決關鍵問題。其實我們不難發現，有的公司完全沒有戰略可言，而又有很多公司其戰略長達80頁，充滿了數據卻缺少見解。這種戰略詳細羅列了各種建議，卻幾乎無法在決策制定中起到任何作用。1當查詢一些公司的戰略規劃時，我通常會看到過多的理論框架，而且很多框架之間缺乏一致性，也缺乏對高效企業管理的引導。如果說一個好戰略的標準是能夠告訴我們不要做什么、不要擔心什么、應該放棄哪個項目，那么當下很多企業的戰略規劃都不達標。2

在本書中我要表達的是，在戰略管理領域，我們正面臨著一個極具吸引力的返璞歸真的機會。通過簡化戰略，我們能使戰略更強大。通過將一個可以縱觀全局且易于理解的框架與財務上的成功進行關聯，我們得以用同一種語言評估并串聯公司內部的所有活動。

這種簡化戰略的思維所產生的影響，在哈佛商學院我所教過的數百位管理者的身上都有很好的體現。這些管理者都非常熟悉常見的戰略框架，他們所在的公司也曾投入大量人力來做戰略規劃，以此來引導投資決策和管理資源的分配。但是很多時候，即便是成功的專業人士，也很難真正理解某個項目與公司的整體戰略之間有著怎樣的聯系。這些戰略起到的最好的作用就是作為判斷標準對某項業務主張給予支持或反對，而對于怎樣選擇、專注于哪里，它們卻無法給予好的指引，因此項目和業務活動開始增加。如果在公司里沒有一個人懂得什么時候該說不，那么大多數的想法（由能力強、有野心的員工提出的想法）看起來都是好想法。而當大部分的想法看上去都是好想法的時候，就形成了當下這種業務過多的局面。3

我的戰略研究方向主要針對我在課堂上所觀察到的挑戰，以及作為企業顧問的能力所及。從我的經驗來看，基于價值的戰略，也就是我在本書中要介紹的方法，非常適合梳理復雜性問題和評估戰略規劃。基于價值的戰略是一個強大的工具，能讓你看到公司的數字化戰略是否與公司的全球計劃有關聯、有什么關聯，以及公司的市場營銷戰略是否與人才競爭戰略相一致。基于價值的戰略能為你提供決策信息，幫助你決定戰略重點，并告訴你如何深化企業的競爭優勢。

基于價值的戰略依賴的基本直覺很簡單：那些在財務表現上能夠保持長期成功的企業，為它們的客戶、員工或供應商創造了巨大的價值。這一概念可以通過一個簡單的圖形來表述（圖1-1），我將這個圖形稱為價值棒（value stick）。

價值棒的頂部是支付意愿（Willingness-to-pay，WTP），它代表著顧客的視角。具體來說，這是顧客愿意為某一件產品或服務支付的最高金額。如果公司能夠找到改善自己產品的方法，顧客的支付意愿就會上升。

價值棒的底部是銷售意愿（Willingness-to-sell，WTS），它代表著員工和供應商的視角。對于員工來說，銷售意愿是他們愿意接受某份工作所對應的最低薪酬。如果公司能夠找到使工作崗位更具吸引力的方法，員工的銷售意愿就會下降。如果某項工作特別危險，員工的銷售意愿就會上升，員工也會要求更高的薪酬待遇。4對于供應商來說，銷售意愿是指他們愿意出售商品或服務所對應的最低價格。如果企業能夠找到某種使供應商更易于生產和運輸產品的方法，供應商的銷售意愿就會下降。

支付意愿和銷售意愿之間的差額決定了價值棒的長度，它對應的是一個企業所創造的價值。研究表明，卓越的企業財務業績（減掉企業資本成本后的回報）源于創造出更大的價值。5而要創造額外的價值，企業只有兩條路可以走：提升支付意愿和降低銷售意愿。6戰略從概念上來說是簡單的，而我相信更簡單的戰略思維會帶來更好的成果。

藍色重生，讓百思買起死回生

基于價值的戰略最典型的案例就是百思買，它是美國最大的消費類電子產品和家用電器零售商。2012年年底，百思買公開招聘新的首席執行官。當時亞馬遜已經成功地搶了百思買的生意，發展了電子產品業務，并且為消費者提供了廣泛的產品選擇和極具競爭力的價格。與此同時，沃爾瑪和其他大型零售商通過專注于最受歡迎的電子設備和可以批量銷售的家電，搶走了百思買的市場份額。而最糟糕的也許是在消費者群體中興起的“展廳現象”，也就是說消費者去實體店僅僅是為了確定自己更喜歡哪件商品，然后再通過電商購買。在多方夾擊之下，百思買業績慘淡也就不足為奇了。百思買想要取得成功幾乎是不可能的。不少人都認為，百思買已經在劫難逃。2012年，百思買在一個季度內的虧損達17億美元。雖然百思買的投資回報率長期以來一直在下滑，但此前也基本能保持在百分之十幾，然而在2012年卻跌至-16.7%。7知名第三方研究機構桑德福·C.博恩斯坦（Sanford C. Bernstein）的分析員科林·麥格拉納汗（Colin McGranahan）說：“百思買就像是在用短刀應對槍戰。”《商業內幕》曾刊登過一篇文章，標題為《百思買應該消亡》（Best Buy Should Be Dead）。

百思買，依靠4個原則起死回生

卡爾森全球酒店集團的前戰略顧問兼首席執行官休伯特·喬利，接受了讓百思買起死回生這一挑戰。喬利和他的團隊設計了一個名為“藍色重生”的改革戰略，以應對百思買當時所處的可怕境遇。“藍色重生”戰略的核心是通過提升顧客的支付意愿，同時改善顧客的價值感知，來為顧客創造更多的價值。他們不再把百思買擁有的超過1 000家的實體店看成競爭中的累贅，而是重新思考了實體店的作用，并將它們看成有利資源。他們認為，未來實體店應主要具有4種功能：銷售點（傳統功能）、店中店模式的品牌展廳、提貨點、小型倉庫。

百思買自2007年以來便允許蘋果公司在百思買實體店里運作自己的展廳。喬利對這個項目進行了拓展。百思買于2013年在實體店里增加了三星體驗區和微軟體驗區，一年后又增加了索尼體驗區。連亞馬遜最終都在百思買的實體店里設立了開放式自助柜臺。店中店的概念給百思買帶來了新的收入來源和更好的消費體驗。百思買當時的首席財務官莎倫·麥科勒姆（Sharon McCollam）解釋道：“我們的供應商在實體店里的投資是讓人不可思議的。毫不夸張地說，這個數額高達數億美元。”8同時，供應商也會為百思買實體店里自己展廳的工作人員提供薪酬補貼。而更重要的是，由于實體店里這些身著各品牌工作服的工作人員都有特定的品牌顧問的支持，并專注于某個單一品牌，百思買可以為顧客提供更深層的消費體驗。這種“店中店”的做法不僅為百思買帶來了收益，也能讓百思買的供應商獲益。百思買為供應商創造出這樣一種直接接觸顧客的更經濟的方式，運營店中店與運營獨立的品牌店相比成本更低，同時供應商也能從增加的人流中獲益。因此，百思買通過降低供應商的運營成本，降低了供應商的銷售意愿。9

將百思買的實體店作為小型倉庫的做法也被證實是有效的。喬利的團隊了解到：對于顧客來說，收到新產品的速度是影響其支付意愿的一個重要因素，即時的滿足感是很難被超越的。傳統的做法是供應商將產品從大型配送中心寄出。這些配送中心周末不營業，同時庫存管理軟件陳舊，因此經常缺貨且配送速度極慢。10在百思買的“藍色重生”戰略中，產品會從配送速度最快的地點發出，這些地點有時是配送中心，但通常是附近的一家實體店。2013年以前，百思買可以發貨的實體店數量是400家。一年之后，上升至1 400家，這使得百思買在配送速度上第一次超過了亞馬遜。11另外，顧客也喜歡在線上下單，到實體店提貨。幾年內，百思買40%的線上訂單實現了在實體店提貨或發貨。12

喬利和他的團隊也再次審視了百思買的線上表現。與很多傳統零售商一樣，百思買的管理層將互聯網看作一種威脅，是已經成形的企業運營方式的替代品。百思買雖然建立了線上銷售渠道，但也只是敷衍了事。百思買的官方網站只提供零星的產品描述、少量的顧客評價及糟糕的搜索功能，且沒有整合公司的常客計劃。不滿意的顧客抱怨說，百思買官方網站還經常推薦一些已經斷貨的產品。這一切都在喬利接手后得到了改變。與之前把互聯網看成替代品不同，百思買現在把它看成互補品，是一項能夠提升百思買實體店價值的投資。雖然大部分顧客的消費行為始于線上，但很多顧客依然想在購買之前親手摸一摸商品，感受一下。喬利首次采用了線上產品價格與實體店產品價格相匹配的方式，以此將實體店顧客轉化為付費顧客。即使是在線上完成交易的顧客，也會為實體店帶來價值。他們到實體店里提貨的時候，經常會順便購買一些其他產品或服務包。一旦看到線上銷售能夠為實體店的銷售提供支持，百思買便加快了對其官方網站的投資。僅僅幾年時間，百思買的網站就已經與主流電商網站不相上下，百思買的線上銷量也急速上升。截至2019年，百思買的電商業務貢獻了1/5的盈利。

“藍色重生”戰略使百思買重獲新生。讓我們一起來看看喬利和他的團隊是通過哪些舉措來提升顧客的支付意愿，降低供應商和員工的銷售意愿的（圖1-2）。

2016年，當喬利宣布“藍色重生”戰略已經實現了預期目標時，百思買的投資回報率已經從負數上升到了22.7%，稅前利潤率也翻了一番，股價在短短6年內翻了兩番。

百思買的起死回生向我們展示了基于價值的戰略的4個關鍵原則。

·　善于創造價值的公司都會專注于支付意愿和銷售意愿。每一項重要的舉措都是為了改善顧客的體驗（提升消費者的支付意愿），或者增加公司對供應商和員工的吸引力（降低他們的銷售意愿）。那些不能滿足這個條件的舉措則會被取消。例如，百思買取消了與亞馬遜類似的交易市場，這是一種允許第三方供應商直接銷售自己產品的交易平臺，因為它無法創造價值。

·　業績表現優于同行的公司，都是通過難以被模仿的方式提升支付意愿或降低銷售意愿的。百思買最獨特的資產就是其強大的實體店網絡。百思買可以在實體店中為顧客提供專業且客觀的服務，這是其他競爭對手以匹敵的。亞馬遜就缺少類似的實體平臺，沃爾瑪也并不擅長高接觸性服務，而蘋果公司更是無法提供客觀的建議。

·　簡單性可以產生創意和支持廣泛互動的空間。喬利曾經用最簡單的語言描述了“藍色重生”戰略：“我們的使命是成為技術性產品和服務的權威和消費終點。我們在這里幫助顧客發現、選擇、購買他們想要的產品，并且提供分期付款、激活設備等服務，為他們帶來良好的購物體驗，令他們最終淘汰了已有的技術性產品。我們為供應商伙伴提供最好的技術性產品展廳，在線上和線下幫助他們推廣產品。”13顯然，顧客的支付意愿，以及供應商和員工的銷售意愿才是最重要的。百思買的轉變速度是驚人的，它快速提出并落實了十幾項舉措。如果我們要快速執行某項戰略，則戰略的簡單性至關重要。如果每位高管、每個店長、每名員工都知道應該通過什么方法提升支付意愿或降低銷售意愿，那么他們就一定可以將公司推向正確的方向。

·　很多最成功的公司關注的重點都是如何保住自己在行業內的競爭地位，而不是提升整個行業的平均業績。喬利解釋說：“如果你還記得的話，過去，公司傳達的信息都與行業的阻力有關。而今天，我們不再討論行業阻力……我們認為，企業自身的行為比行業的外部環境具有更大的影響力。”在那些能夠創造卓越業績的企業里，我們普遍可以看到上述思維方式，其中的原因有三個：第一，對于大部分行業來說，行業內部各企業間盈利能力的差異要大于行業間盈利能力的差異。14也就是說，最好的商機永遠是在現有的行業里，即使對于企業來說這有一定的難度。第二，好的行業基本面也同樣意味著企業要進入這個有吸引力的行業，就需要付出高額的成本。第三，企業如果已經處于掙扎求生的狀態，那么一味地強調行業的阻力只會打擊員工的士氣，且會進一步降低生產率。“這會形成一種惡性循環，”喬利說，“一旦你開始打勝仗，員工們就會興奮起來，也會自信起來。”百思買的內部數據顯示，到2013年，員工的參與度超過了2006年至2012年的任何一個時期。15

當然，與百思買的未來有關的問題還有很多。

·　百思買是因為幸運嗎？這毫無疑問。我不知道哪家公司的輝煌業績是不帶任何幸運成分的。像新一代蘋果手機和電子游戲機這些廣受歡迎的電子產品對于百思買的起死回生無疑都起了一定的作用。一些小型電子產品零售商實體店的關閉，也減少了百思買的競爭壓力。然而單憑運氣是無法使企業長期創造卓越業績的。最好的企業能把握和利用自身所處的局勢，無論這種局勢是優勢還是劣勢。基于價值的戰略不在于你能拿到什么樣的牌，而在于如何更好地把牌打出去。

·　百思買能否維持長期成功？時間通常并不會善待那些擁有高績效的企業。通過考察我發現，那些創造過卓越價值的企業，一般在10年間就會失去約一半的競爭優勢。在百思買所在的市場中，亞馬遜（消費類電子產品）和勞氏（家用電器）等公司依然在擴大他們的市場份額。2018年，亞馬遜第一次以微弱優勢超過百思買，成為美國最大的消費類電子產品零售商。對于銷售成本占總成本80%的行業來說，相對市場份額非常重要。企業的市場份額越高，與供應商的議價能力就越強。“只有做領頭羊，我們才能贏。”喬利如是說。16雖然行業形勢嚴峻，喬利依然保有他一貫的樂觀：“我們在自己的顧客的電子產品消費中的份額為26%。這讓我們感到很慚愧。即使我們能拿到1/3的份額，這依然讓我們感到慚愧，但這將給整個公司帶來巨大的業績增長。”17基于價值的戰略可以明確地引導企業找到潛在的業績增長點和具有最大價值潛力的商機。

價值棒，持續為企業創造卓越價值

在下文中，我將圍繞百思買戰略的指導原則，即長期財務成功反映的是卓越的價值創造的原則，來探索不同行業和不同市場環境下的企業是如何將這一原則應用到實踐中的。本書將帶你全面認識價值棒，以及關鍵的價值驅動因素（圖1-3）。

第一部分：優化你的價值棒，讓卓越的業績如影隨形。我們會問為什么有的公司要遠比其他公司更成功。例如，家居裝修零售商勞氏和家得寶本質上難道不是一模一樣的公司嗎？為什么家得寶就能在盈利能力上遠超勞氏？事實證明，這些問題的答案與公司是如何為顧客、員工和供應商創造價值的有關。這也許出乎你的意料，然而卻是事實：業績表現最好的公司，往往不會最先考慮自己。它們做夢都在想如何能以更好的方式為別人創造價值。先考慮價值，而不是利潤，然后利潤就會如影隨形。

第二部分：為用戶創造價值，就是為你創造價值。你是不是一向支持弱者？如果是，那你一定會喜歡亞馬遜當年在與行業霸主索尼進行激烈競爭后，最終得以在消費類電子產品市場占有一席之地的故事。那時的索尼擁有一切：最好的電子閱讀器技術，一個消費類電子產品的明星品牌，以及相當于一個小國國民生產總值的市場營銷預算。亞馬遜的優勢呢？一個更好地為顧客創造價值的思維方式。在我做研究的早期階段，直覺告訴我以銷售為驅動的公司（如索尼）和專注于支付意愿的公司（如亞馬遜）應該會展現出相似的業績表現，然而事實證明這個直覺是錯的。習慣于從支付意愿的角度思考問題的公司通常會有顯著的長期競爭優勢。

我們能很輕易地想到一些提升支付意愿的方式，如提高產品質量、加強品牌形象、創新。但那些常常會被我們忽略的戰略甚至也可能帶來顯著的成效。例如，觀察企業如何利用互補品來提升支付意愿就很有趣。互補品是指其存在能提升其他產品或服務的支付意愿的產品或服務，如打印機和墨盒、汽車和汽油。米其林和阿里巴巴集團都曾以互補品為助推器來進入新的行業；蘋果公司則從防守的角度利用互補品緩解價格下滑帶來的沖擊；美國連鎖電影院哈金斯劇院巧妙地利用互補品來提高上座率。如果你只是單純地在自己的產品和服務上競爭，還沒有看到互補品的作用，那么你的公司很可能已經有麻煩了。

說到麻煩，當看到像優步、Grab和滴滴這類共享出行公司的盈利之路如此艱難時，你是否會感到驚訝？當你看到投資者起初垂青于某些公司，隨后又不待見它們，你是否會感到驚訝？這種市場情緒的波動反映了我們對網絡效應的看法。網絡效應創造出了一種正向反饋循環：更多的乘客能吸引更多的司機，進而獲得更多的乘客。很多領先的科技公司都依賴網絡效應來拉動支付意愿。在極端情況下，網絡效應可以創造出巨大的用戶價值，使整個市場發生傾斜，最后僅剩下一家公司。然而正如我們在共享出行市場中所看到的，鮮有贏家通吃的局面。比知道公司會在網絡效應中獲益更重要的是，要懂得如何評估網絡效應的強度。哪些因素能夠加強網絡效應，網絡效應會在何時消退。

我們在本書第二部分看到的都是截然不同的公司：從化妝品公司到醫藥公司，從上市公司到家族企業，從全球領先企業到區域初創公司。然而它們都依賴相同的3個杠桿來提升支付意愿，并創造出了更大的用戶價值：更具吸引力的產品、互補品，以及網絡效應。

第三部分：為員工和供應商創造價值，才會激發更多新機遇。讓我們將注意力轉移到價值棒的底部。在這里，我們將認識一些通過降低員工和供應商的銷售意愿來獲取競爭優勢的公司。在人才競爭中，企業會采取兩種手段來吸引員工：提供更豐厚的薪酬待遇或讓崗位更具吸引力。雖然這兩種手段乍一看很相似，它們都能提升員工的參與度和滿意度，然而兩者所帶來的結果卻有著天壤之別。提升薪酬待遇是把公司的價值轉嫁給員工，在這個過程中沒有價值的創造，只有價值的再分配。而提供更具吸引力的工作條件則能創造出更多的價值。讓我感到不可思議的是，聰明的公司總能找到新的為員工創造價值和與員工分享價值的方式。因為處于領先地位的公司非常擅長降低銷售意愿，我們時常能看到它們在勞動力成本上享有20%甚至更多的優勢。如果你只依賴更豐厚的薪酬待遇來進行人才競爭，固然也能吸引有能力且敬業的人，但你會錯過一個絕佳的通過為員工創造價值來提高企業生產率的機會。

降低銷售意愿的戰略同樣有助于改善與供應商的關系。早在新冠肺炎疫情暴發之前以及全球供應鏈由于氣候變化愈加頻繁地中斷之前，相關專家就已經意識到與供應商之間保持緊密且靈活的合作關系的價值。如果你能幫供應商找到降低與公司合作對應成本的方法，就能捕獲一部分由此創造的價值。但是，理論層面看似簡單的事情，操作起來通常很艱難。很多時候買家與供應商的關系都不盡如人意，這不是因為雙方看不到創造價值的可能性，而是因為他們都擔心另一方會吞噬大部分成功的合作所產生的收益。

研究和觀察公司處理上述矛盾的實踐過程對我們來說有很大的借鑒意義。在后文中，我們將看到塔塔集團在成本受到嚴格約束的情況下，是如何賦權于博世，鼓勵突破性創新的；我們將學習耐克是如何打破供應商對量產的執念的；而戴爾將教會我們如何借用供應商的能力來完成幾乎沒有內部支持或資金的項目。

在與高管的對話中，我時常聽到一些高管說他們的產品或服務已經大眾化了或已經無法提升支付意愿。（我承認對于這種說法我通常是抱有懷疑態度的。我一直不確定所謂的“大眾化”到底是無可厚非的行業事實，還是缺乏想象力的說辭。）即使提升支付意愿的機會少之又少，大部分的公司依然有足夠的空間通過為員工和供應商創造更多的價值來獲得卓越業績。

第四部分：規模經濟、學習效應、管理質量，決定企業生產率的三種力量。如果讓你猜一下某個行業里排名在后10%和前10%的公司在生產率上的差距，你認為會有多大？這個差距是巨大的。在美國，行業中處于領先地位的公司的生產率是排名最差的公司的2倍。在新興市場中，處于領先地位的公司的生產率是實力最弱公司的5倍。想象一下，在投入相當的情況下，一家公司能生產出的產品量是另一家企業的5倍！當企業生產率得以提高時，成本與銷售意愿就會同時降低。在本書的這一部分，我們將探討三種可以提高生產率的機制：規模經濟、學習效應及管理質量。

第一，如果你想知道為什么摩根大通公司在經歷了2008年經濟大衰退后規模翻倍，以及當我們質疑金融機構是否真的“大而不倒”時，我們應該將目光放在規模經濟這一重要因素上。作為戰略家的經典戰術，規模經濟依然是降低成本和銷售意愿的重要手段。

第二，學習效應，成本會隨著產出的積累而降低。其實在機器學習和高級分析的時代，學習已經變得更為重要。就拿異常檢測算法來說，利用該算法，工廠能將錯誤的零部件檢測出來，避免它們進入生產流程，因此可以節省大量的生產成本。雖然短時間內掌握一項新技能能夠大幅度提高效率，但學習的戰略意義依然會出乎我們的意料。想一下率先找到高效工作方法的價值。當所有人都擁有光速般的學習速度時，“率先”的意義也就不大了。你的競爭對手很快就能追上你。因此矛盾的是，當通過學習來降低成本的速度為中等速度時，學習的戰略意義才最為明顯。

第三，規模和學習是經久不衰的提高生產率的戰略，相比之下，基本管理工具的重要性則是比較新的觀念。當我們讓管理者在1～10的區間內對公司的管理質量進行打分時，大部分管理者給出了7分。然而出乎我們意料的是，這些評分并不足以反映一家公司是否真正采用了現代管理手段來提高生產率。而且我所說的并不是什么新一代的管理手段。在很多行業和國家中，公司甚至沒有運用像目標設定、績效追蹤和頻繁反饋這樣的最基本的管理工具。如果你正在努力顯著提高團隊或整個公司的生產率，這些基本的管理技巧很可能就是帶你進入新高度的重要工具。

第五部分：戰略的全面落地，讓價值驅動朝著我們想要的方向移動。正如本書第一部分所述，能帶來卓越業績的戰略通常建立在3個概念上：為顧客創造價值（提升支付意愿）、為員工和供應商創造價值（降低銷售意愿），以及提高生產率（降低成本和銷售意愿）。以這個認知為基礎，在第五部分里，我們將共同探索企業是如何從戰略孕育階段過渡到戰略實施階段的。觀察優秀的戰略家做決策的過程是非常有趣的體驗。根據我的觀察，他們通常會做3個重要的選擇。

第一，在諸多選擇中，他們僅對一小部分價值驅動因素進行投資，從而占據領先的競爭地位。價值驅動因素是支付意愿和銷售意愿的組成部分。對于用戶來說，它們是重要的產品和服務屬性。例如，在選擇酒店時，用戶通常會考慮的價值驅動因素有地點、房間大小、員工和友好的服務態度，以及酒店品牌。成熟的戰略家有足夠的自信心將資源僅運用到一小部分價值驅動因素上，而舍棄其他的驅動因素。對此，谷歌郵箱的開發負責人保羅·布克海特（Paul Buchheit）是怎么說的呢？“如果你的產品非常棒，那么它就無需完美。”18

第二，成熟的戰略家會分析每個關鍵的價值驅動因素，深刻理解它們是如何影響支付意愿和銷售意愿的。例如，他們明白規模不是靈丹妙藥（對比標普500公司的規模及市場份額并不能看出這些公司的盈利能力）。但戰略家同樣明白，規模在某些情況下起著決定性作用，如在網絡效應或規模經濟存在的時候。對于每一種情況，他們都能深刻地理解一個價值驅動因素是如何提升支付意愿或降低銷售意愿的。

第三，成功的企業往往會通過使用直觀的圖像在組織內部將整個戰略串聯起來。我將與大家討論其中的一種價值地圖，它可以向我們展示有關價值的想法與某些關鍵的績效指標之間的關系，以及這些想法與能提升整個公司業績的項目之間又有哪些關系。

第六部分：從價值到價值網絡，不做“盲飛”的企業。戰略從概念上說是簡單的，因為它只有一個目的：創造價值，在這方面做得好的公司最終能領先于整個行業。在這一部分，我們將看到美國休閑領導品牌之一的湯米·希爾費格（Tommy Hilfiger）是如何為在社會上通常處于弱勢地位的殘障人士創造價值的。想象一下那會是一種怎樣的場景，公司的管理者每天上班只有一個信念：為用戶、為員工、為與你合作的供應商，創造更美好的生活。單純追求價值或利潤是一個錯誤的選擇。卓越的財務業績反映了價值的創造。讓我再次重申：思考如何創造價值，利潤便會如影隨形。

上述認知之所以重要，不僅僅是因為它有助于獲得成功的業績。如果你不是一直隱居在深山老林中，就應該知道有些公司的名聲并不怎么樣。在2019年的一項調查中，只有25%的受訪者表示他們相信自己所在的公司“會一直選擇做正確的事而不是單純追求利潤或利益”。1950%的人同意這樣的說法：“當今的資本主義對世界造成的傷害要大于它給世界帶來的福祉。”20即使是企業的領導者似乎也同意這種說法。由美國188家大型公司參與的商業圓桌會議于2019年集體否定了股東資本主義，與會者認為公司有責任為所有的利益相關者，即用戶、員工、供應商、社區、股東創造價值。但這難道不是（成功）企業一直在做的嗎？公司及其領導者如果真的需要做出改變的話，要如何改變？

針對這一問題，基于價值的戰略就具有了獨特的前瞻意義。要取得進步，價值必須在每一個企業中穩居核心位置。當我們運用足夠的創造力和想象力為用戶、員工和供應商創造更大的價值時，即使是最棘手的問題也能迎刃而解。從價值創造的角度來看，股東資本主義和利益相關者資本主義并無差異。能夠創造更大價值的方式，即能提升支付意愿和降低銷售意愿的方式，就是好的經營方式。但基于價值的思維也同樣使我們看到，在如何分配我們創造出的價值方面，有很大的選擇空間。公司可以平衡多方利益；我們沒有理由認為公司必須只臣服于股東。當我們爭辯應該如何分配價值才最合理時，基于價值的思維能指引我們。在后文中，我希望我們都能夠以這些概念為中心，帶著豐富的想象力和最敏銳的直覺參與這場對話。