本章導言

在第1章中，麥格雷戈鼓勵大家完成一個簡單的任務：在管理會議上，或者人們討論政策時，“請側耳傾聽”。他說，“去了解他人關于人性行為的假設，無論你所面對的是一個人，還是一個特別的組織……工程師從來不會責備順流而下的水，也不會責備受熱后膨脹而不是緊縮的氣體。然而，當員工對管理決策的反應不盡如人意時，管理者最通常的做法就是責備他們，認為是因為員工愚蠢、不合作或者懶惰才導致了發(fā)生的一切，而并非管理本身的問題引發(fā)失控。”麥格雷戈認為，“事實上，沒有任何一種預測可以脫離理論，也就是說，管理決策與實踐都是依存于某種行為假設而存在的。”因此，在本章中，我們將以人性行為假設為起點，開始一段探索的旅程。

同時，麥格雷戈還暗示了另一個問題，直到今天，這個問題也只得到了部分答案。他提出：社會科學是否可以通過分析，實現(xiàn)與自然科學類似的預測功能？事實上，從1960年開始，盡管管理科學、組織科學以及決策科學等領域得到了很大的發(fā)展，其中包括人性判斷、復雜網絡優(yōu)化等相關內容作品的出版。然而，針對人類工作天性的研究，卻至今沒能獲得可預見性的、科學性的進展。

所謂專業(yè)人士，是指那些運用知識來實現(xiàn)目標的人。比如，工程師設計機器設備、醫(yī)生為病人診斷開藥、律師和建筑師服務客戶，等等。專業(yè)人士可以運用的知識包括：科學知識、同事的知識以及通過個人經驗獲取的知識。專業(yè)人士與外行相比，對前兩種知識依賴較深，對后一種則相對較淺。(9)

這樣看來，企業(yè)管理者成為專業(yè)人士也并非沒有可能。他可以利用適當?shù)纳鐣茖W知識來實現(xiàn)管理目標，同時擺脫對個人經驗與觀察的絕對依賴。

任何一個行業(yè)的進步，都離不開專業(yè)人士的預測能力和控制能力，這對企業(yè)管理者來說也同樣適用。管理的主要任務之一，便是組織人力，以實現(xiàn)企業(yè)的經濟目標。因此，任何管理決策都將引起行為上的結果。成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫過于擁有預測及控制人性行為的能力。

然而今天，我們在這些方面的能力卻良莠不齊。比如，處理日常事務的表現(xiàn)通常都十分出色，在處理安排約會、簽訂采購合同、撥打長途電話、要求員工準備報告、郵寄信件等事務時，我們大多可以準確地預測別人將怎樣做，并依據(jù)自己期望的結果來控制他人的行為。

在其他方面，我們的預測能力和控制能力則相當匱乏，具體可以表現(xiàn)為諸多嚴重的社會問題：不良少年、犯罪、居高不下的交通事故率、勞資沖突、冷戰(zhàn)問題等。

然而，人們在處理企業(yè)管理的事務時，卻表現(xiàn)出較高水平的預測能力和控制能力。今天，如果說某一家公司已經取得了經濟上的成功，也將同時意味著，該公司的管理層有能力吸引其他人加入公司，有能力組織并指揮員工努力工作，進行產品及服務的生產與銷售。然而，更多的管理者卻對自己的預測能力與控制能力并不滿意。

如今，人們對新出現(xiàn)的管理問題如此感興趣，正說明他們已經認識到企業(yè)管理方面存在著不少亟待改進的問題。與此同時，眾多兜售“管理秘方”的游走郎中屢屢行騙成功，也從另一個角度說明了人們對于改變自身知識匱乏的渴求。相信大部分管理者都會同意這樣一種說法：如果能夠了解如何發(fā)掘企業(yè)人力資源的潛能，至少可以取得組織效能翻番的成果。

我與許多同僚都深信，盡管社會科學的發(fā)展已經大大推動了管理的進步，但企業(yè)的人性面更會讓管理從中受益。然而，很多因素導致了這一進展的延遲，其中包括社會科學自身的原因：

●　與自然科學相比，社會科學仍處于發(fā)展的初級階段。

●　許多科學成就都是支離破碎、散漫無序的。

●　社會科學缺乏準確性。

●　不少重要課題至今仍處于爭論之中。

當然，這些問題只是相對而言的。若是將今天的狀況與30年前相比，就不難發(fā)現(xiàn)我們已經取得了重大進步。今天的社會科學盡管尚未完全成熟，但對管理學來說，不可不謂是一個豐富的資源寶藏。

有人認為，社會學家的研究成果大多以專業(yè)術語發(fā)表，因此不能為普通大眾所理解。對于這種觀點，我無法茍同。物理學家的研究成果又何嘗不是如此！又有觀點認為，一些社會學家太過草率，將尚未成熟的理論隨意拿來運用；另一些人則全然不顧實踐，只知道埋頭搞研究。但這種行為又豈是社會學家所獨有的呢？今天，大部分管理者不得不依靠自詡為社會科學顧問的“中間人”，或通過介于專業(yè)科學雜志與大眾通俗讀物之間的刊物，來解釋理論，判斷研究成果的科學性。可以預見，這樣的一天即將來臨：

●　與其他專業(yè)人士一樣，精干的管理者將發(fā)現(xiàn)自己必須精通與工作有關的科學原則。

●　必須能夠讀懂專業(yè)讀物，從而判斷研究成果的科學性，并應用于工作之中。

這并不意味著社會學家可以忽視自身的責任，而是說，未來有這么一天，社會科學對管理者而言，就像自然科學對工程師一樣，具有無比重要的意義。專業(yè)人士并不一定非要成為科學家，但他必須具有相當?shù)膶I(yè)水平，能夠將科學知識有效地應用到工作實踐之中。

任何管理工作都要以理論為基礎

將社會科學知識應用于管理工作的進程之所以緩慢，還有另外一些原因。其中最重要的兩點在于：第一，每個管理者都自然而然地認為，自己就是社會學家。從兒童時期開始，接觸各色人等的豐富經驗讓他感到，自己根本沒有必要再向別人學習有關人性行為的知識了。社會學家的知識經常表現(xiàn)得太過理論化，與日常處理的事務聯(lián)系并不緊密。相比之下，似乎經驗更為實用。

將人力資源管理的理論與個人經驗進行比較，是一種極為常見，卻又令人煩惱的事情，這已經成為影響管理領域進步的嚴重障礙。結果往往是：尚未成熟或者理解有誤的科學成果被廣泛應用于實踐之中，毫無價值的管理項目一再被虛夸推銷。

任何管理工作都是建立在設想、假設與歸納的基礎之上的，也就是說，是以一定理論為基礎的。盡管假設經常是盲目、不嚴密的，甚至有時還自相矛盾，然而沒有假設便無法預測。比如，只有根據(jù)一定的假設，才能預測采取方案A將產生結果B。一句話，理論和實踐是密不可分的。

當你再次參加管理會議或者研究某項工作時，不妨嘗試做一個有趣的游戲。在討論過程中，記錄下人們對于人性行為的假設，包括信念、選擇、看法和原則等。有些假設是直接陳述出來的，比如作為管理者，必須精通相關的專業(yè)知識，這樣才能管理手下的專業(yè)人士；但更多則是隱含的，比如我認為辦公室人員，也應該像工廠一樣上下班都打卡。無論討論的是人事問題、財務問題還是技術問題，都沒有太的區(qū)別。請仔細聆聽人性行為假設的內容，無論是個人、群體或泛指的一般人性行為。最終，當你看到記錄結果的數(shù)量和種類時，一定會大吃一驚。(10)

我們有可能作出不夠充分的理論假設，但絕不可能在沒有假設的前提下，制定出管理決策和措施。有時我們所謂的尊重實踐，其實就是指：“接受這種理論假設吧，不要爭論，也無需考證。”當然，根據(jù)未經驗證的理論假設執(zhí)行工作，難免會產生明顯矛盾的管理行為。

比如，一位管理者談起對員工授權的事情。有人問其假設的依據(jù)從何而來，他說：“每個人都應該學會承擔責任，只有最了解情況的人才能作出最好的決策。”然而同時，他卻經常收集員工的行為資料，并以此監(jiān)督員工的行為，揣測其決定。他解釋說：“我這是在履行責任，我需要知道發(fā)生了什么。”他不認為自己的行為是自相矛盾的，也沒有意識到其中隱含的假設“人是不能信任的”或“他們不能像我一樣作出好的決策”。

一方面，管理者根據(jù)一定的假設，對員工進行授權；另一方面，又遵循另外的假設，使授權形同虛設。他不但看不到自己行為的不一致，而且一旦有人指出其中的矛盾，他還會堅決否認。

還有一種觀點認為，管理其實是一門藝術，這無異于否認了理論對于管理行為的重要性，同時，也排除了檢驗假設的必要性，將管理行為的依據(jù)定義在個人直覺和感受之上。然而，問題的關鍵不在于管理是不是科學。事實上，管理并不是科學，其目的也與科學不同。科學關注的是知識的進步，而管理重視的則是實際目標的達成。因此，問題的關鍵在于：管理能否運用科學知識來達到自身的目標。堅持“管理是一門藝術”的觀點，往往否認了系統(tǒng)化的經過驗證的知識與實踐之間是有關聯(lián)的。如果一位管理者拒絕驗證自己的假設，他也不可能合理地利用各種科學知識。社會科學浩如煙海，卻總是被認為與個人經驗相抵觸，對大眾的“美好幻想”造成威脅。既然如此，最簡單的辦法莫過于干脆將其拒之門外，更何況科學知識本來就存在著種種欠缺。

控制是選擇性適應的結果

前面談到，社會科學未能很好地運用于管理之中。除了上述原因之外，還有一個同樣重要的因素，那就是：人們對于人性行為的控制存在著誤解。從工程學角度來看，控制是指順應自然規(guī)律，而不是按照主觀要求來支配自然。比如，我們不可能挖掘一條溝渠，讓水自下而上地從山腳流向山頂；發(fā)生火災時，我們不可能用汽油去救火；設計內燃機時，我們必須遵守氣體受熱膨脹的客觀規(guī)律，而絕不會反其道而行之。面對物理現(xiàn)象，控制意味著選擇合適的方法，更好地利用我們關注的現(xiàn)象。(11)

人性領域也存在特定的規(guī)律。然而，我們卻常常希望“引水倒流”。在控制他人行為時采取的方法，不僅不是選擇性適應的結果，反而直接違背了人性。我們期待使用這些方法，按照自己的意愿改變他人行為，卻根本沒有顧及人性的自然規(guī)律。既然不能像對待工程任務那樣采取適當?shù)拇胧衷跄芷诖a生同樣有效的成果呢？

就拿個人激勵制度來說吧，其中有關行為控制的部分往往是違背“人性規(guī)律”的。我們可以具體研究一下工業(yè)機構中的例子。

按照激勵制度的邏輯，人人都需要金錢，而且愿意辛苦工作以賺得更多的金錢。根據(jù)這樣的邏輯，我們考核各項工作，制定出標準日工作量以及相應的獎金幅度，凡工作量高于標準就能獲得獎金。

但是這樣的激勵制度，沒有考慮組織內人性行為的其他特性。

●　第一，大多數(shù)員工都需要得到同事的認可，必要時寧可犧牲收入的增長。

●　第二，無論管理者怎樣保證，恐怕也無法說服員工，令他們相信獎金比例會永遠與工作量掛鉤。

●　第三，員工的智慧是無窮的，足以對付管理者設計的任何控制制度。

一項良好的激勵制度將帶來生產的適度增長，比如提高15%，但同時也會使員工產生各種自我保護的行為，比如有意地控制產出量、私藏生產工具、私藏產品、虛報生產記錄、攻擊獎勵制度及標準工作量等。除此以外，往往還會使員工產生與期望完全相反的態(tài)度，比如對制定獎勵制度者的敵意、對管理者人格和公正性的質疑、對組織內其他部門的冷漠以及對協(xié)作重要性的忽視（在共同對抗獎勵制度時除外），等等。

無疑，企業(yè)將因此受到損失。管理者不得不重新設計應對方案，比如加強管理工作、精確控制流程、嚴密監(jiān)督體制、降低獎勵標準、發(fā)放停工補貼、機構重組等，而重設方案的成本，包括直接成本與間接成本，將遠遠高出生產力提高所獲得的效益。因此，如果激勵的目的僅僅在于控制員工的行為，使其向組織目標努力，那么激勵的效果必然是有限的。

有關控制人性行為的管理方式，還有一種常見的錯誤，那就是：當我們無法實現(xiàn)預期目標時，總是四處尋找別人的原因，但根本原因卻往往是我們采用的控制方法不得當。工程師從來都不會責備順流而下的水，也不會責備受熱后膨脹而不是緊縮的氣體。然而，當員工對管理決策的反應不盡如人意時，管理者最通常的做法就是責備他們，認為是因為員工愚蠢、不合作或者懶惰才導致了發(fā)生的一切，而并非管理本身的問題引發(fā)失控。(12)

一家大公司的運營研究部經理抱怨，他們針對公司生產問題研究出對策，卻很少能被相關部門采用。該經理向公司高層管理者表示，希望對相關部門下令，采用其研究成果。他的觀點是：“如果他們不明白怎樣做才對公司有利，當然得有人告訴他們。”在這里，他作出了兩種錯誤的設想：第一，這些部門實在太愚蠢了；第二，只要高層管理者下令就可以解決問題。在他看來，問題都是別人的，因此始終不曾懷疑自己采用的控制方法。

當人們完成工程任務或醫(yī)療工作時，有效的預測與控制是必不可少的。事實上，管理工作也是一樣。如果我們希望提高組織能力，引導人們達到經濟目標，就必須認識到這一點，同時承認自己在這方面所犯的錯誤，并及時加以改正。

其實，人性行為是可以預測的。但是，正如自然科學一樣，準確的預測必須以準確的理論假設為前提。沒有任何一種預測可以脫離理論而存在；管理決策與措施都必須依存特定的行為假設。假如我們像鴕鳥一樣埋起頭來，對錯誤的理論視而不見，并且認為這樣才是尊重實際，或者抱定“管理是一門藝術”的觀點，那么我們關于企業(yè)人性面的進步肯定會十分緩慢。相反，只有研究并驗證理論假設，才能消除矛盾，使假設更加充實嚴謹，進而提高預測的能力。

若想提高我們的控制水平，就必須意識到“控制”是對人性的選擇性適應，而不是讓人性來配合我們的需求。大多數(shù)控制行為的失敗，通常都是因為選擇了不適當?shù)目刂品椒āＨ绻晃敦焸鋯T工沒有按照我們的預測行事，管理能力將永遠不可能得到改進。

控制與職業(yè)道德

當人們討論人類行為控制的相關課題時，總有一種觀點認為，這實際上是對他人的操縱和剝削。這種觀點由來已久，但隨著管理的專業(yè)化，以及管理者運用社會科學實現(xiàn)企業(yè)目標的水平日益提高，更多的人開始關注這一問題。因此，我們有必要認真研究專業(yè)人士的另一個重要特性：他所持有的道德價值觀。

科學知識本身與科學的用途，原本是兩回事。從這個角度看來（也只有從這個角度看時），科學并無價值可言。科學知識既可用于行善，也可用于作惡；既能為人類造福，也可以摧毀人類。比如今天核物理學的種種運用，就足以說明這個問題。顯然，管理者運用科學知識的水平越高、越專業(yè)，就越應該具備相應的道德價值觀。一方面，他們必須考慮宏觀社會價值；另一方面也必須在控制組織成員時，考慮可能涉及的微觀社會價值。

近一個世紀以來，原有的“管理自由”逐漸受到限制。先后出臺的各項法案，囊括了禁止雇用童工、婦女就業(yè)、員工待遇、集體談判等各個方面，無不顯示出社會對于管理道德問題的關心。如果這種情況發(fā)生在一二個世紀以前，人們恐怕會視一切管理限制為不合理，并盲目地與之抗爭。而在今天，我們應該做的是：重視人性的價值問題，有意識地建立積極的道德準則，進行自我控制。我們常說的“社會責任”，便是在這種方式的基礎上形成的。(13)

盡管許多管理者意識到了這些問題，也在努力改進自己的行為，以期符合道德標準，但若要使管理道德發(fā)展到可以與醫(yī)療道德相比的程度，還有很長一段路要走。不幸的是，事實表明，諸多不符合管理道德的行為不是被人們忽視，就是被合理化的外衣掩蓋起來了。

今天，許多大型企業(yè)都會鼓勵，甚至要求員工每年進行一次身體檢查。不久之前，據(jù)說這些公司還會參考體檢結果制定人事決策。但是今天，大多數(shù)公司制定了嚴格的政策，規(guī)定個人醫(yī)療資料僅供本人與醫(yī)生使用。公司高層能否了解這些資料，則由員工決定。今天的大多數(shù)公司管理層都在小心翼翼地遵守著這個政策。

讓我們將上述做法與把員工的心理測驗和人格診斷資料用作任職參考的做法進行比較。這些資料并非用于入職遴選，而是在員工加入組織一段時間后，采取新的人事安排時使用。結果自然會影響員工的職業(yè)發(fā)展。

心理測驗和人格診斷資料屬于員工的個人隱私，他們在進行測驗時毫不設防，根本搞不清楚這些資料將用于何處。因此，將這類資料用在人事管理方面，顯然是侵犯了員工的權利，與利用體檢資料并無區(qū)別。但是，今天許多公司對待這兩類資料的政策完全相反，豈不是自相矛盾嗎？

期待通過管理實現(xiàn)企業(yè)目標是很自然的。然而，根據(jù)社會立法的歷史沿革來看，企業(yè)只有在保障人性價值的基礎上，才能被賦予追求組織經濟目標的自由。醫(yī)療、教育、法律等與人密切相關的領域，都建立了高度的職業(yè)道德標準。在組織人員工作的企業(yè)中，管理也具有類似的情況。因此，無論是管理領域，還是社會的其他領域，自由都意味著責任的履行。