企業財務職能定位

1．風險定位：財富VS安全

如何平衡賺錢與風險的關系？是原始積累，還是控制風險？

一次，我去給西安的一家年營業額20億元的房地產公司做財務輔導時，反復提到一句話：“安全比賺錢更重要！”

當企業做到一定規模的時候，只要這個企業沒有特別重大的失誤，便會自動地向前發展。一般來說，只要企業能做到1億元以上，已經有了一定的市場、客戶、產品及團隊，這個企業就會自動自發地往前發展和擴張。所以，企業的安全比賺錢更重要。

不顧風險、不顧安全地賺錢，也是一種策略。我們不能簡單地說這種策略就是錯誤的，因為在這種策略的影響下企業的發展速度可能更快，但是也有可能導致企業在高速發展時因為一個錯誤或風險而頃刻崩塌。

2．稅務定位：繼續偷稅VS納稅籌劃

條條大路通羅馬，同樣是把50萬元或100萬元的稅金節省下來，A方法可能導致坐牢，B方法是通過稅務籌劃，實現少繳或享受退稅、免繳優惠，同時又可以做到合法合規，選哪種方法？

一種是偷稅方法，一種是稅務籌劃方法。這兩種方法，老板選哪一種？要在心里盤算，并做出選擇和定位，形成自己經營企業的原則和鐵律。

很多老板都說“我是在稅務籌劃……”名義上好像是在稅務籌劃，其實還是在偷稅。只不過“偷稅”這個字眼太難聽了，老板都自稱是“稅務籌劃”。但是如果企業已經經營了一段時間，還一直不做相應的調整和轉型就不合時宜了。

3．資金定位：自然流淌VS動態管控

曾經有好幾個老板在財務課堂上分享自己的疑問時提道：需要還銀行貸款的前一天，財務人員才告訴他：“老板，明天要還銀行貸款了。”

“你怎么不早說，現在告訴我，我一點兒準備的時間都沒有，提前一個星期告訴我，我也許還能想想辦法。”老板在絕望和崩潰中，奔赴在去借高利貸的路上。

企業就像老板的“兒子”，怎么“出生”的老板都知道。而未來企業是怎么“死”的，老板是否知道？一旦資金鏈斷裂，企業倒閉就是分分鐘的事情。

很多中小企業對資金的管理是自然流淌、無為而治，其投資資金和運營資金基本上沒做過詳細的資金規劃和動態管控。只有企業發展到一定階段時，或者在資金方面傷痕累累時，才會讓資金走上動態管控、高效安全的節奏。

企業缺錢時，基本上都是老板親自想辦法的，大都是因為財務沒有做過詳細的資金計劃和收支預測，更沒有一套完善的資金管理系統。

4．成本定位：員工自覺VS系統流程

企業剛創立時，沒有相應的制度、健全的流程，其成本的控制基本靠員工自覺，靠老板的個人魅力及對員工的“洗腦”，靠企業文化的感染。這時，老板瞪員工一眼比流程系統還管用。

但是，隨著企業越做越大，員工越來越多，雖然老板像太陽一樣耀眼，但是光輝已經照射不到許多地方。陰影之中，不自覺的情況就不可避免。

安徽的一家商業地產公司的老板講過這樣一件事：公司花100萬元請來的高管貪污腐敗嚴重，拿了300多萬元的回扣后果斷辭職閃人。所以，這種自覺難度比較大，一種是相信人，另一種是在相信人的同時，用流程、制度、體系進行約束。

設定制度時，要思考周全然后去設定制度和流程來防范成本、內控中的漏洞。沒有制度和流程的企業，最終留不住人，也傷了企業。

5．決策定位：“拍腦袋”VS數據化決策

“拍腦袋”，就是指老板做重大決策時，往往依靠自己的感覺或直覺。企業初期規模不大時，老板的感覺往往還是挺靈敏、準確的。但隨著規模的擴大，感覺就不一定那么準了。

四川省某地級市，有一位做包裝印刷的老板感覺自己生產成本比較低，一件產品自己生產成本是300元，賣1920元。如果從外面采購要500元，也是賣1920元。于是，他果斷決定建生產線自己生產，取代原來的委托外單位代工。他想，自己生產成本還少200元，就等于可以多賺200元。

后來，他貸款花了2000萬元建了一條生產線。由于這條生產線建成前后都沒做過投資數據分析，等到真正生產時他才發現，雖然實際直接生產成本是300元，但由于是自己生產，為此還需要占用1500萬元的存貨資金。而資金需要民間借款，利息成本非常高。此外，他沒有計算生產線的折舊費。后來，這個產品銷量急劇萎縮，此生產線基本處于半停滯狀態。

最后，迫于流動資金的壓力，這位老板終于發現自己生產還不如從外面購買實惠。2018年9月他來上財務課程時，大家都建議他賣掉此生產線。而他說這個設備只能賣給同行企業，別的企業用不上，即使賣的話，連500萬元都賣不到。

目前，該企業已經有5000萬元的銀行貸款及2000萬元的高利貸，而整個企業一年的營業額才5000萬元，凈利潤只有500萬元左右，還利息都困難，更別提本金了。老板夫妻倆來上我的財務課，都是他們的債權人出資繳的學費。

6．情報規劃：信息孤島VS財務業務一體化

現在已經是移動互聯網的時代，電腦IT技術高度發達，但是仍然有一些民營企業沒有使用ERP信息系統（即建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業提供決策手段的管理平臺），或者用了財務軟件，但只是用了很少的幾個模塊，如總賬、報表之類的。財務與業務軟件割裂，沒有形成統一的財務業務一體化的信息系統閉環，就像處于信息孤島。財務是一套數據，業務是一套數據，甚至相互都對不上，數據差異十分嚴重。

河北省秦皇島的某個企業，年營業額在7000萬元左右，該企業的老板在我面前抱怨他的財務總監說：“他連哪個產品賺錢多、哪個產品賺錢少，每個產品賺多少錢都搞不清楚。”其財務總監是老板從上市公司挖過來的高中同學。其實，財務總監也搞不明白產品的盈利情況。因為沒辦法要求從業務部門向財務部門傳遞數據，業務和財務各有各的信息系統。并且，公司業務系統數據混亂，財務部門也不愿蹚這個渾水。

以上就是對財務職能的幾種必要的定位。民營企業老板只有具備了新常態下的財務新思維、與時俱進的財務價值觀，并正確定位各項財務職能，才能讓企業發展走上康莊大道。