未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也就是經(jīng)理人大施拳腳的競(jìng)爭(zhēng)，只會(huì)花拳秀腿功夫是難以立足商場(chǎng)，只有不論耍刀弄槍?zhuān)€是騎馬射箭，十八班武藝樣樣精通的老板才能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中如立囊之錐而突現(xiàn)。

一、有大刀闊斧的能力

老板是適應(yīng)時(shí)代要求而出現(xiàn)的群體，他們是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的代言人。時(shí)代要求他們必須具備全健的能力、優(yōu)秀的特質(zhì)，最好是十八班武藝樣樣精通。要成為成功的老板，就必須注重能力和特質(zhì)的培養(yǎng)。我們所探討老板的特質(zhì)和能力，包括統(tǒng)率力、先見(jiàn)力和影響力。具備某些特質(zhì)能力可以使人成為一名瀟灑、精干、樂(lè)觀、杰出的人物。人們會(huì)為自己具備這些而自我欣賞，也會(huì)對(duì)周?chē)切┚邆溥@些特質(zhì)和能力的人贊賞不已。但是，需要注意的是，我們無(wú)須苛求自己去獲得諸多特質(zhì)和能力。事實(shí)上，任何人不管他從事的是何種職業(yè)，真正需要具備的特質(zhì)和能力只有幾種而已。

作為一名老板，首先需要的并不是那些泛泛而論的品德和稟賦，比如說(shuō)有極佳的人緣，或者正直的人品——這是多數(shù)老板已經(jīng)具備的，尚不能稱(chēng)之為能力。盡管人緣好可以使工作運(yùn)籌自如、得心應(yīng)手，但這其實(shí)是一種脆弱如薄紙的東西，并不能成為老板工作的手段。人品正直雖然可以減少不必要的麻煩，擺脫無(wú)聊的糾葛，避免精力的浪費(fèi)，但即使不具備這些，依然可以利用對(duì)行為結(jié)果的準(zhǔn)確判斷，而防止無(wú)效的勞動(dòng)。

那么，老板應(yīng)該具備哪些能力特質(zhì)呢？

1、獨(dú)樹(shù)一幟的統(tǒng)率力：我就是指揮師

（一）力求工作簡(jiǎn)明省力

一位老板講了這樣一個(gè)經(jīng)典故事。當(dāng)公司一位重要的部下或職員辭職時(shí)，通常都會(huì)有人提議填補(bǔ)這個(gè)空缺的職位。這時(shí)候他一定會(huì)反問(wèn)：“為什么？真的需要有人替補(bǔ)嗎？”剛開(kāi)始時(shí)，一定會(huì)得到“是，非常需要”的回答。而他對(duì)這種回答一定不會(huì)滿意。大多數(shù)的情況是重新編組有缺陷的部門(mén)，或變更人或工作的責(zé)任制度。結(jié)果證實(shí)即使沒(méi)有補(bǔ)充新人，工作也能照樣開(kāi)展。他這種做法是有根據(jù)的。當(dāng)某部下或職員越被認(rèn)為不可或缺時(shí)，誰(shuí)都不會(huì)對(duì)這個(gè)人的工作量產(chǎn)生疑問(wèn)，大家都認(rèn)定：只有他才能做好這項(xiàng)工作。實(shí)際上，無(wú)論多么有才干的人，隨著他在公司內(nèi)逐漸升高的聲譽(yù)，往往會(huì)阻撓業(yè)務(wù)的高效率化，這位老板對(duì)這點(diǎn)可以說(shuō)非常了解。

雇傭的人數(shù)超過(guò)必要的規(guī)模，沒(méi)有一點(diǎn)好處。真正優(yōu)秀的老板會(huì)把職員的人數(shù)控制在最小的限度內(nèi)，卻會(huì)支付給他們最高的報(bào)酬。對(duì)職員人數(shù)不加限制時(shí)，職員人數(shù)就會(huì)不斷增加。所謂適當(dāng)?shù)穆殕T人數(shù)究竟是多少？這個(gè)很難確切地回答，但可依據(jù)某一規(guī)范和其他公司加以比較。

保爾·芬勒曾經(jīng)在某國(guó)際性企業(yè)工作，他對(duì)適當(dāng)職員數(shù)額進(jìn)行比較研究。某家企業(yè)的英國(guó)工廠雇傭1191名員工，比德國(guó)工廠還多463名，工廠的生產(chǎn)量卻無(wú)多大差異。

這個(gè)個(gè)案的原因很顯然是德國(guó)人比較肯苦干。但單看每一名員工，他們對(duì)于工作的熱忱或努力幾乎并無(wú)特別不同之處。在談到員工的生產(chǎn)效率之前，有三點(diǎn)不可忽視的問(wèn)題應(yīng)該首先考慮。

一個(gè)問(wèn)題是設(shè)備及結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。你的公司是否能把性能好的機(jī)械加以更有效的配置？如果是以勞務(wù)為主的工作，是否建立起有效的系統(tǒng)，使必須的工作得以順利進(jìn)行？這個(gè)問(wèn)題很難回答“是”。在芬勒的調(diào)查中，德國(guó)工廠是平房，而英國(guó)工廠在很久以前就是效率不佳的三層樓建筑物。尤其英國(guó)工廠在設(shè)備方面非常落后。員工人數(shù)有將近500名的差距，其中有一半的原因是設(shè)備落后造成的。

二個(gè)問(wèn)題是融通性和習(xí)慣造成的差距。芬勒在調(diào)查中指出，英國(guó)人沒(méi)有融通性。例如，英國(guó)工廠的鍋爐工人只做鍋爐方面的工作，而德國(guó)工廠的鍋爐工夜里還兼做警備工作，一人扮演二人的角色。德國(guó)的電氣師也會(huì)學(xué)習(xí)機(jī)械工的技術(shù)，機(jī)械工也能做好有關(guān)電氣方面的工作。所以，一個(gè)人能夠勝任多種工作。英國(guó)人就做不到這點(diǎn)。可以確定的是，無(wú)法融通則無(wú)法避免勞力的浪費(fèi)。民族的、文化的習(xí)慣也有很大的影響。英國(guó)的工作部門(mén)中，一定有專(zhuān)門(mén)倒茶的女性員工。其實(shí)紅茶或咖啡用自動(dòng)飲水機(jī)即可圓滿解決。在英國(guó)工廠還有專(zhuān)門(mén)打掃的正式員工，應(yīng)該可以改為計(jì)時(shí)制的零時(shí)工。其中更不應(yīng)該的是，英國(guó)工廠的餐廳，從司機(jī)到董事長(zhǎng)都有專(zhuān)用廳，分成許多個(gè)。其實(shí)，只要一個(gè)員工餐廳就夠了。根據(jù)芬勒的調(diào)查，1191名員工有4個(gè)餐廳，其中兩個(gè)是等級(jí)不同的管理人員專(zhuān)用的。

三個(gè)問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)陣容思想或態(tài)度的問(wèn)題。如果不具備合理的經(jīng)營(yíng)思想，自然會(huì)浪費(fèi)勞力。本節(jié)開(kāi)始時(shí)提到的那位經(jīng)理，便力求工作省力。可是芬勒所調(diào)查的英國(guó)工廠中，沒(méi)有首腦人物付出這種努力。

例如，英國(guó)工廠為了調(diào)查材料有無(wú)遺失，規(guī)定五個(gè)不同階段的檢查重點(diǎn)。德國(guó)工廠的經(jīng)營(yíng)者知道沒(méi)有人會(huì)偷竊原材料，只在每月一次的盤(pán)存中檢查清單而已。只要同完成品的數(shù)量比較即可，這樣還可以知道浪費(fèi)了多少材料。如此，用在檢查上的成本當(dāng)然減少了許多。英國(guó)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)工廠管理非常執(zhí)著，幾乎到了癡迷的程度。為了防止員工偷竊產(chǎn)品，雇傭了多達(dá)13人的監(jiān)查人員。員工離開(kāi)工作場(chǎng)所到餐廳時(shí)，甚至于每一個(gè)人都要搜身。德國(guó)的工廠在下班的大門(mén)處設(shè)下按鈕關(guān)卡，紅燈亮了就接受檢查；綠燈亮則可自由通行。這種做法非常切實(shí)合理。

管理人員的數(shù)量增加到不必要的程度，是不求合理經(jīng)營(yíng)的公司的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，英國(guó)工廠就是其中的一例。德國(guó)工廠的董事只有2名(負(fù)責(zé)工廠與負(fù)責(zé)總務(wù))，而英國(guó)則為35名。其中有不少人做的是和德國(guó)監(jiān)工相同的工作。就是在這種情況下，英國(guó)工廠監(jiān)工的數(shù)量還比德國(guó)多兩倍。英國(guó)的工廠還有幾個(gè)“經(jīng)營(yíng)研究”等可有可無(wú)的部門(mén)。這樣一個(gè)部門(mén)設(shè)有4名職員，而且在這4名職員之上還有一個(gè)多余的管理人員。職員的人數(shù)就這樣無(wú)止境地膨脹。

把以上三點(diǎn)在你的公司內(nèi)再做一次比較，該改善的地方就要?jiǎng)邮珠_(kāi)刀，如此就會(huì)擺脫費(fèi)力而不討好的狀態(tài)。

（二）與員工的溝通

提高生產(chǎn)力的關(guān)鍵不僅在于“究竟能生產(chǎn)多少”，“如何對(duì)待員工”同樣是一個(gè)重要的問(wèn)題。勞斯萊斯曾經(jīng)對(duì)生產(chǎn)飛機(jī)引擎工廠的5萬(wàn)名員工進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常可怕的事實(shí)。

例如，多年來(lái)一直從事零件組合的機(jī)械工，對(duì)于該零件到底有什么用處一概不知。看過(guò)公司招牌的人也幾乎為零。費(fèi)盡心思做好的引擎，能知道其價(jià)值的，包括管理人員在內(nèi)，也只有極少數(shù)的一部分人。更有甚者，一些員工別說(shuō)對(duì)公司總裁或總經(jīng)理的名字，甚至連廠長(zhǎng)的名字都記不得。為了改變這種現(xiàn)狀，促進(jìn)公司內(nèi)部人員的溝通，勞斯萊斯召集300名管理人員舉行會(huì)議，由各部門(mén)的經(jīng)理主持。由常務(wù)董事召集100名左右的管理人員開(kāi)會(huì)，做專(zhuān)題演講。擇日對(duì)員工公開(kāi)工廠內(nèi)部的狀況，在公司內(nèi)部舉行公司業(yè)務(wù)展示會(huì)。為了傳達(dá)各種通知或消息，在公司內(nèi)安裝廣播設(shè)備……

（1）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)

在一本叫《今日經(jīng)營(yíng)》的書(shū)中，邁克爾·史丹頓對(duì)勞斯萊斯嘗試的方法作出了評(píng)價(jià)，認(rèn)為他“在培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)上的方法令人滿意”。

勞斯萊斯讓生產(chǎn)部門(mén)的經(jīng)理，每星期三的下午和不同部門(mén)的員工舉行定期會(huì)議。參加會(huì)議的有廠長(zhǎng)(擔(dān)任主席)、員工領(lǐng)班、生產(chǎn)工程師、生產(chǎn)管理經(jīng)理、工廠技師、工廠總務(wù)負(fù)責(zé)人，加上從其他部門(mén)選出來(lái)的三四名員工。

這種會(huì)議持續(xù)下去，每次出席者都不同，所以在一年內(nèi)，各個(gè)部門(mén)的員工都有和自己的上司面對(duì)面談話的機(jī)會(huì)。開(kāi)會(huì)討論的話題從產(chǎn)品的質(zhì)量到客戶(hù)的抱怨、引擎性能的報(bào)告、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、工人的苦衷及意見(jiàn)等等，范圍非常廣泛。

這個(gè)方法效果極佳。其理由有三：

一，這位經(jīng)理有和員工見(jiàn)面的誠(chéng)意，愿意為員工管理上的事情負(fù)責(zé)。

二，每一個(gè)員工都被看成互相依存的團(tuán)體中的一員。廠長(zhǎng)或管理人員中，起初也有人不肯接受這種思想。但實(shí)踐證明，這種思想現(xiàn)在已被每一位員工所接受。

三，這個(gè)會(huì)議并非一般的懇談會(huì)，經(jīng)理要讓全體員工徹底了解這是提高生產(chǎn)力的一個(gè)步驟，是一種嚴(yán)格督導(dǎo)以后工作的活動(dòng)。

總之，欲使公司內(nèi)部溝通獲得成功，上至董事長(zhǎng)下到全體員工都要切實(shí)做好，建立起貫穿全體的溝通渠道。當(dāng)全體員工知道誰(shuí)是公司的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，在經(jīng)營(yíng)方面會(huì)出現(xiàn)新的奇跡，這是毫無(wú)疑問(wèn)的。

（2）對(duì)員工平等相待

凡被認(rèn)為優(yōu)秀的公司都能建立起“上情下達(dá)”(或“下情上達(dá)”）的體系。

在經(jīng)營(yíng)方面哪一種結(jié)構(gòu)最好？這當(dāng)然是每一個(gè)人都難以回答的問(wèn)題。

一般情況下，凡是花較多時(shí)間和精力致力于改善勞資關(guān)系的企業(yè)，比不采取這種措施的企業(yè)會(huì)有更好的結(jié)果。

美國(guó)最大的攜帶用電動(dòng)工具廠商布拉克·德卡的經(jīng)營(yíng)理念就很能說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。這個(gè)公司從董事長(zhǎng)到普通員工，盡可能平等地對(duì)待所有的人。這種信念深印在每一個(gè)人的腦海中。

這種信念以如下具體的方式來(lái)實(shí)踐：

①各工廠只有一個(gè)餐廳，所有的員工都在這里吃午餐。

②對(duì)員工的待遇一視同仁，毫無(wú)差別。如人壽保險(xiǎn)制度，董事長(zhǎng)和員工完全相同。

③任何員工的加薪率都相同，并在同一天發(fā)給。

④公司解雇人員時(shí)，服務(wù)滿2年的員工給予6周，5年以上者則給予13周的緩沖時(shí)間(員工主動(dòng)辭職時(shí)，則在一周內(nèi)提出即可)。

⑤經(jīng)理的辦公室設(shè)在工廠中心或生產(chǎn)線附近，以便發(fā)生問(wèn)題時(shí)，能及時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng)處理。

⑥從勞資雙方選出勞動(dòng)委員會(huì)，每月開(kāi)會(huì)一次，由經(jīng)理?yè)?dān)任主席，報(bào)告公司的經(jīng)營(yíng)狀況，或?qū)τ写鉀Q的問(wèn)題交換意見(jiàn)。

⑦這種制度的重點(diǎn)在于杜絕冗員，削減不必要的經(jīng)費(fèi)。對(duì)公司而言，把員工人數(shù)維持在一個(gè)適當(dāng)?shù)臄?shù)目是一門(mén)管理科學(xué)。

如果能將以上七點(diǎn)依次實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)(增加生產(chǎn)、提高生產(chǎn)力、獲利)也就指日可待了。

（3）促進(jìn)溝通的三條渠道

人員是否過(guò)多的問(wèn)題所引起的不安和心理壓力，嚴(yán)重地?fù)p害了員工的工作熱情。即使在所謂績(jī)優(yōu)公司(1BM是典型的代表)，也為消除員工疑慮和實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的穩(wěn)定盡了最大的努力。若人事管理人員能夠經(jīng)常去工作的現(xiàn)場(chǎng)，也可以促進(jìn)勞資間直接而有效的溝通。

布拉克.德卡公司為了讓職員能理解經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)，同時(shí)為了使管理人員受到職員信賴(lài)，并盡最大的努力完成工作，設(shè)立了個(gè)可促進(jìn)公司內(nèi)部溝通的渠道。

一：前面提過(guò)的人事管理員經(jīng)常去現(xiàn)場(chǎng)的制度。

二：成立工廠級(jí)的勞動(dòng)委員會(huì)。

三：設(shè)立員工訴苦的部門(mén)。這個(gè)部門(mén)可以使對(duì)工作條件有所不滿的員工和董事長(zhǎng)本人直接談判而彼此進(jìn)行溝通。

從以上的例子可知，若對(duì)話的渠道只有一種，很難使勞資雙方的溝通順利進(jìn)行。

IBM和布拉克·德卡公司一樣擁有處理抱怨的部門(mén)。對(duì)促進(jìn)勞資間的溝通付出了很大的努力。

績(jī)優(yōu)公司在人事制度上有一個(gè)共同點(diǎn)，即力求此種溝通渠道的暢通。其中包括我們應(yīng)該吸取的教訓(xùn)，為員工付出最大努力的企業(yè)，并非只以溝通本身為目的。

（4）老板不應(yīng)斤斤計(jì)較

看起來(lái)與提高生產(chǎn)力毫無(wú)關(guān)系的人事制度，極重要的意義。實(shí)際上往往具有極重要的意義。

布拉克·德卡公司的各工廠只有一個(gè)餐廳，從董事到普通員工都在一起吃午餐。在美國(guó)或聯(lián)邦德國(guó)，這種情況非常普遍。

可是，在英國(guó)的情形就大不相同了。英國(guó)的公司把一般員工和高級(jí)管理人員的餐廳分開(kāi)，有些地方還按照職務(wù)詳細(xì)劃分，這也反映出英國(guó)勞資關(guān)系緊張的一面。

持反對(duì)意見(jiàn)者說(shuō)：“普通員工坐在上層管理人員附近，對(duì)保護(hù)公司機(jī)密不利。”他們認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有很多不能讓員工知道的秘密。

大概也有這樣的意見(jiàn)：“員工可能也不愿意和上司同在一個(gè)餐廳吃飯，而且地位高的人也應(yīng)該享受這種待遇。”這等于承認(rèn)了身份有高低貴賤之分。

甚至有人說(shuō)：“身上沾著油污的工作者不該和西裝筆挺的高級(jí)管理人員平起平坐。”持這種觀點(diǎn)者對(duì)于工人工作時(shí)沾滿油污的環(huán)境不加理會(huì)，也在無(wú)意中透露出他們?cè)谖绮颓安蛔尮と藫Q工作服或工具的情況，公司方面怠慢、吝嗇的態(tài)度是顯而易見(jiàn)的。

當(dāng)然，即使不肯聽(tīng)從員工的要求或意見(jiàn)，只知穩(wěn)坐在其職位上，不推行最基本的福利制度，經(jīng)營(yíng)者們把一般職員或藍(lán)領(lǐng)階層視為低人一等，這家公司仍可能順利經(jīng)營(yíng)，然而這種企業(yè)能夠發(fā)展壯大的可能性幾乎等于零。

現(xiàn)在的員工已不像過(guò)去那么謙虛。另一方面，即使經(jīng)營(yíng)者極不情愿以平等的態(tài)度對(duì)待自己和員工，但對(duì)小事視若無(wú)睹已成為一種必要的謙虛。不必斤斤計(jì)較個(gè)人的身份與地位及個(gè)人得失，才是現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格。

（三）人員臃腫應(yīng)及時(shí)裁減

波音公司現(xiàn)在業(yè)績(jī)穩(wěn)定，員工人數(shù)超過(guò)10萬(wàn)人。可是，在1966年，該公司曾斷然解雇過(guò)4.6萬(wàn)名員工。對(duì)此我們會(huì)有兩個(gè)疑問(wèn)：第一，為什么波音公司需要大量裁員？第二，若不裁員，波音公司的情況又如何？回答第二個(gè)問(wèn)題非常簡(jiǎn)單。該公司不是倒閉，就是接受聯(lián)邦政府的救濟(jì)措施。波音公司在1969年的營(yíng)業(yè)額為28億美元，卻出現(xiàn)1400萬(wàn)美元的赤字。10年之后，利潤(rùn)達(dá)8.7億美元。想了解這10年間的變化，可以比較以下兩個(gè)數(shù)字。

一個(gè)月生產(chǎn)7架波音747巨無(wú)霸型客機(jī)，在1969年需要2.5萬(wàn)名員工；10年之后只用1.1萬(wàn)名員工就可以做到了。人員過(guò)剩從根本上看是經(jīng)營(yíng)失敗所引起的，波音公司的情形亦不例外。在技術(shù)尚未準(zhǔn)備周全之前就開(kāi)始生產(chǎn)波音747型客機(jī)就是錯(cuò)誤的開(kāi)始。波音747型客機(jī)的生產(chǎn)計(jì)劃，遭遇到種種始料未及的障礙，工廠作業(yè)時(shí)不得不雇傭更多的人員。

因此說(shuō)員工的人數(shù)不斷膨脹，是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)上面臨嚴(yán)重的問(wèn)題。根據(jù)這個(gè)情況波音公司的首腦們做出了決定。內(nèi)容大致可綜合為下列五點(diǎn)：

(1)明知多少有點(diǎn)過(guò)分，但是還是要徹底地裁員。

(2)一般員工和管理人員都成為這次裁員的對(duì)象。(因此被解雇的經(jīng)理級(jí)的人數(shù)和打鉚釘工人的人數(shù)大致相等。)

(3)為了減少效率欠佳的部門(mén)，把飛機(jī)的制造部門(mén)與維修、服務(wù)部門(mén)分開(kāi)。

(4)為了防止零件不足的困擾，把747型飛機(jī)使用的10萬(wàn)種零件利用電腦加以分類(lèi)管理。

(5)改革經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，制定試行正確的管理制度。

在以上的五條整頓中，看不到一句普通人事制度中的常用語(yǔ)，如提高員工的工作積極性、改善生產(chǎn)計(jì)劃、勞工參與經(jīng)營(yíng)等。對(duì)此，我們可以看出一個(gè)經(jīng)營(yíng)的真理，即：雇員的安定與否完全在于生產(chǎn)或公司組織效率的優(yōu)劣上。生產(chǎn)巨無(wú)霸型客機(jī)需要2.5萬(wàn)名員工，還是1.1萬(wàn)名員工就可做到？這是檢驗(yàn)研究或生產(chǎn)組織效率的一項(xiàng)基準(zhǔn)。改善生產(chǎn)或組織效率，必能得到超越預(yù)期的結(jié)果。波音公司由于裁員人數(shù)相當(dāng)多，有人預(yù)測(cè)以后需要再雇傭新人，事實(shí)上并未發(fā)生這種事情。