策略思維：你是伐木工人，還是將軍

迪克西特與奈爾伯夫合著的《策略思維》一書中寫道：

“人們在社會當中應該怎樣舉止行事？

…………

我們不妨設想一個伐木工人的決策和一個將軍的決策有什么區別。

當伐木工人考慮怎樣砍伐樹木的時候，他不必擔心木頭可能跳起來進行反擊。他的工作環境是中立的，沒有對抗。不過，當一名將軍打算消滅地方軍隊的時候，他的每一步計劃都會引來抵抗，他必須設法克服這種抵抗。

…………

在你做決定的時候，必須將沖突考慮在內，同時注意發揮合作的效力，類似的互動決定就具有策略性。”[1]

這段話描述得很形象，很多團隊成員在工作中總是在“砍木頭”，而沒有像“將軍”那樣去思考。

在輔導某企業的戰略目標解碼工作后，副總經理找到我，提出了他一直以來的疑問：“為什么下屬交來的工作計劃很詳細，我們也看不出什么問題，但總感覺他們沒有去實現的信心？”

這個問題非常好，要知道企業并不缺目標，更不缺計劃，但多數人僅僅把目標分解和計劃制訂當作響應上級管理要求的任務，并沒有在“實現目標”的心理驅動下去主動思考，形成策略。表面看來，下屬的計劃很詳盡，體現出“足夠”的專業知識，但絕大多數領導者其實是沒有精力去研究具體步驟的可行性的，他們只會聚焦在自己關注的要素上，例如重要時間節點、最終成果要求、關鍵階段設置等，只要這些要點在計劃中標注清楚，領導者就會默認該計劃可行。

在這種情況下，無論是領導還是下屬，都是把目標當作木頭來進行單方面的砍伐，而戰略目標落地需要將軍的思維，要把可控和不可控的因素都考慮得盡可能全面，以應對內外部的各種情況，這需要啟動策略性思考。

人的大腦中存在著對行動阻力極大的惰性，這是讓人們不愿意去對更多可能影響戰略落地的因素進行考量的原因，惰性讓我們習慣以固有的方式方法來指導行動，不再進行深度思考。很多人有這樣的感覺：我真的想把事情做好，但我的確不知道該怎么做。其實稍微用點力，就能挖掘出更好的東西來，這需要進行一些訓練，喚醒對目標的深度思考能力。

第一項關鍵：杜絕“捷徑”思想

經常有人問我這樣的問題：

·有什么方法可以提升員工的積極性？

·有什么方法能夠迅速提升員工的項目能力和業務能力？

·有什么管控手段可以讓員工自發工作？

領導者總是試圖找到解決問題的“捷徑”來獲得“一勞永逸”，總是試圖直接獲得專家給的答案，卻不愿意花一點精力和時間去分析問題本身。

“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者，后世將弁專恃糧重餉優為牢籠兵心之具，其本為已淺矣，是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散。”曾國藩說的這段話值得每一位領導者去思考，在設定戰略目標后，認為只要有了績效制度，團隊成員就會自發行動，領導者就可以轉頭去做那些自己認為“更重要”的事，這就是捷徑思想。如何在“錢財之外”做功課真正“得士卒之心”，是領導者帶領團隊實現戰略落地的關鍵工作。

第二項關鍵：不要陷入“足夠多”的陷阱

絕大多數職場人士早已擁有正常開展工作所需的基本技能，但如果認為自己知道得足夠多、足夠清楚了，這種“足夠多”的認知陷阱就會弱化策略思維能力，屏蔽改進和創新，屏蔽更多可能性，屏蔽對既有知識與實際情況結合的思考等。

我曾在一家知名工程設計企業導入全面項目化管理模式，緣于其董事長在國資委舉辦的高管班上聽課后，回到自己公司推行項目化體系來進行戰略目標落地。記得第一次進行體系導入時，總經理及幾位副總經理過來與我交流，通過介紹得知4位高管中有3位取得了世界知名大學的管理學博士學位，主修的是工程項目管理。他們言語中透露出自己對項目管理的熟知，其實我知道他們的意思是自己早就會了，也足夠了解，只是應董事長要求才過來聽課的。不過幾位領導還是認真參與了學習，有意思的是，課后他們很激動，反復說得最多的一句話就是：“我們自以為是項目管理高手，做了這么多年管理，每天都在做項目，卻不會用項目的方式來做管理。”

的確，工程項目管理與如何開展從高層貫穿到基層的全面項目化是不同的，后者的核心在于如何“化”，本書第三篇“戰略落地項目化管控實戰”將進行詳細講述。

領導者與團隊成員需要跳出自認為掌握得“足夠多”的束縛，去重新思考如何達成目標，一方面對戰略目標保持敬畏感，另一方面激活策略細胞，不是“想當然去做就可以”，而是“怎樣才能最大程度去實現”。

第三項關鍵：考慮“多方因素作用”

“工作，即便只是社交生活，也可以看作一個永無止息的決策過程。……你的身邊全是和你一樣主動的決策制定者，他們的選擇與你的選擇相互作用。這種互動關系將對你的思維和行動產生重要的影響。”[2]

作為領導者，你永遠不可能在一個完全真空的世界里做決定。要把事做成，并非只站在自己的角度努力就可以。領導者要推動戰略目標的落地，就像一個人推著箱子往前走，能否到達目的地要考慮很多因素，例如路面情況有什么變化，會不會有人迎頭撞過來，有沒有人偷偷地在你看不見的角度施加側面甚至相反的力，還有哪些人可以順路幫你推一把……每一個不確定因素都可能產生影響，如果你只是埋頭向前用力就很可能無法到達目的地。

在工作推進中，遇到爭執或矛盾時，有的人高舉“對事不對人”的旗幟，其實是缺乏策略性思維的表現，因為這意味著你要做的事，或者做事的方式并沒有得到相關人員的理解和認可。要知道，在組織中人與人之間互動作用的影響是很大的，真想要做成事，就要把視角放大，從自我到他我。

必然有一些人或者單位、機構等，受到工作推進過程或者最終結果的影響，這樣的人、單位或機構稱為干系人。他們受到的影響可能是消極的，也可能是積極的，因此他們就會根據對所受影響的預判，對你施加正面或者負面的影響。在推行戰略目標落地的過程中，對干系人的分析可以幫助領導者和團隊成員進行策略性思考，例如，如何獲得助力？能否繞過阻礙因素？如不能繞過能否消除？消除阻礙需要什么資源？我如何獲得這些資源？

當伐木工人還是將軍？這取決于你是否愿意開啟大腦中的策略思維。

[1] 迪克西特，奈爾伯夫.策略思維：商界、政界及日常生活中的策略競爭 [M].王爾山，譯.北京：中國人民大學出版社，2013.

[2] 迪克西特，奈爾伯夫.策略思維：商界、政界及日常生活中的策略競爭 [M].王爾山，譯.北京：中國人民大學出版社，2013.