第1章
創新的價值來源

創新是時代的主旋律

新時代特征：多變不確定，前方無參照

創新無疑是這個時代的主旋律，是上至國家、中至企業、下至個人都在提倡的主題，近些年尤其被濃墨重彩地宣傳和鼓勵。但是，說和做是兩回事，說的人多、認可的人多不意味著做的人多。創新是件大好事，但它是不是必要的事，是不是大家都能做的事，到目前為止并沒有完全理清楚。在21世紀初，創新對于大部分企業和大部分人來說，一直處于“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的可有可無的地位。近些年，創新被黨中央反復強調，也被越來越多的企業和企業家反復強調。從勢能來看，它又有了前所未有的重要性、必要性和緊迫性。在今天這個時代，我們到底應該如何理解創新、應對創新、實踐創新？這關系到我們當下和未來的發展甚至生存問題。

本書希望在不確定的時代，在“創新”這個大主題上給大家帶來確定性，明確告訴每位讀者創新的價值、本質、對人和組織的要求，以及如何進行創新。

創新不是某個問題或某些問題的需要，創新是時代的需要。創新不僅僅解決某些特定問題，不僅僅是戰略、營銷、產品、運營的創新，我們生活的這個時代隨時都在產生各個領域的問題，它們都需要創新解決方案。是變化帶來了問題，解決問題需要創新。

中國的發展邁進了一個新的階段，這一階段有兩大特征。

第一是變化多且充滿不確定性。變化給企業和個人都帶來了巨大的壓力。VUCA這個詞越來越多地被提起。VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復雜性）、ambiguity（模糊性）的縮寫。VUCA時代等于多變的時代，也就是說我們進入了更多變化、更快速變化、更加不確定的時代。

第二個特征是，中國以及中國企業前方無參照。也就是說，我們沒有了可以簡單模仿的標桿，中國企業直接模仿國外先進經驗的時代一去不復返了。中國企業一方面必須摸著石頭過河，另一方面也需要敢為天下先。

這說明什么？經驗時代結束，創新時代來臨。中國企業的經營，進入了邊觀察、邊分析、邊決策，邊試驗、邊驗證、邊調整的創新發展時代。

改革開放前30年，中國的經濟發展一路向好，變化快速，趨勢穩定。但是近幾年，變化趨勢已經不穩定，一切充滿了不確定性。2020年這個特殊的年份又將變化放大，尤其是將負面的變化放大到極致。中國已然進入了改革開放的深水區，粗放發展和模仿復制的模式已經不可持續，這對企業和個人都產生了深遠的影響。在快速變化、不確定的環境下，企業原來的經營方法和經營智慧已經難以適應，這就需要升級。升級的方向，就是創新。

多變時代，解決復雜問題靠創新

習主席多次在講話中，對這個時代的背景進行了透徹深刻的解讀，并做出了高屋建瓴的指導，比如在浦東開發開放30周年慶祝大會上的講話：“……放在中華民族偉大復興戰略全局、世界百年未有之大變局這兩個大局中加以謀劃，放在構建以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局中予以考量和謀劃，準確識變、科學應變、主動求變，在危機中育先機、于變局中開新局。”

面對多變而不確定的時代，我們不能沿用原來的成熟經驗簡單應對。時代需要的創新者，要“準確識變，科學應變，主動求變”。有識之士，應該爭取做到在多變和不確定的環境中，科學應變，在危機中育先機，主動求變，于變局中開新局，在改變中創造新的價值。

在多變的新常態下，誰是生存能力最強的人？誰是最被迫切需要的人？怎樣才是競爭力強的企業？是具備創新力的人，具備創新力的企業。創新，是這個時代的必需品，創新的價值，可以理解為：

企業需要在原有領導力和執行力組合的基礎上，具備創新力，將管理者和員工盡量培養成創新者（見圖1—1）。在原本確定的環境中，管理者只需要帶好隊伍實現既定目標，員工只需要執行到位達到指定業績。而在當下不確定的環境中，無論是高層、中層還是員工，都會碰到各種變化，變化會催生各種復雜問題。什么是“復雜問題”？其具有以下特征：重要不簡單；動態變化；沒有確定的解法和標準答案。簡單一句話，復雜問題就是靠“模仿”解決不了的大問題。在當下這個時代，我們每天都被這樣的問題包圍，這些問題需要有創新能力的創新者去承擔、思考、應對和處理。所以說，在多變的當下，創新力是必需的能力。

創新有風險

雖然創新很重要、很有價值，但創新也很難。創新，是典型的“難而正確的事情”。為了能夠勝任創新，我們需要看到、看透和直面創新的挑戰，理解它難在哪里，方能有針對性地解決。

創新從行為上看，就是改變。改變帶來的挑戰，是風險。一旦改變原有做法，那么必然會帶來投入和消耗，包括人財物的投入、時間的投入，還有人們心智的投入。改變當然也會帶來價值的變化，但價值可能增加，也可能降低。而且，投入是馬上發生的、確定發生的，但價值的改變是滯后的、不確定的。

如果從創新的底層本質來看，創新所要做的是應對和處理不確定性，將其轉化為確定性。那么不成功的行為改變，不但不會降低不確定性，反倒可能增加不確定性。因此，創新不能亂來，不能只憑一腔熱情猛打亂沖。創新需要抵抗風險，增加確定性，提升成功的概率。

創新的誤區

創新要改變，但不能沒有方向地隨機改變。創新要有人做，但不能對做創新的人沒有要求。創新要有不確定性，但不能只靠靈光乍現的所謂靈感。這里要提出很多人理解的創新誤區，包括很多“創新專家”的誤導，如果信以為真，會害了我們，害了企業。

誤區一：創新要進行頭腦風暴，要思維發散，創意越多越好。創新不是隨機去尋找的，隨機不會帶來價值的增加，反而會造成巨大的浪費。低質量的創意越多，就會浪費越多的資源，尤其是智力和決策資源。如果只靠發散的、隨機的暢想，創新也就成了隨機的、碰運氣的行為，而碰運氣是不可持續、無法復用的。這就是為什么你聽過很多創新的方法，它們解釋了某個人、某個企業的成功，但你仍舊無法應用。隨機的方法，總會有成功的樣例，但運氣是不能復制的。

誤區二：創新要人人做，鼓勵每個人多出創意。創新是難而正確的事情，因此需要有創新能力的人，這個能力雖然是可以習得的，但大部分人暫時不具備。沒有創新能力的人，可能做得越多反而產生越多的負面影響。很多人的創意點子，不但不會增加價值，反而會減值，給企業和自己帶來損害。我們需要對創新的人有要求，需要他具備創新能力。

誤區三：創新來自靈感，感性的人善于創新。大家常常誤以為創新來自某個靈光乍現的奇思妙想，就像藝術家搞創作。靈感更容易出現在感性的人的頭腦中，所以感性的人善于創新。事實并非如此，大部分創新成功的人是理性的人，他們的創新不是依靠藝術家式的靈感，而是來自理性的思考，來自思維能力和認知。

誤區四：創新是豐富的，需要具備盡可能多的元素，考慮盡可能多的方面，有盡可能多的形式。一提起創新，常人總以為是花樣多、元素多，不斷地做加法。我們常常會聽人說“可以這樣做”“可以那樣做”“可以加上這個”“可以有那個”。但是，真正成功的創新，增加的是價值而非花樣。好的創新常常是做減法，把關鍵的價值放大，避免沒價值的要素產生干擾。

總之，簡單而淺層次的想法，是不能產生成功的創新的。創新是有層次、有深度、有難度的工作，需要有能者居之。

創新的定義

宏觀定義：要素的重新組合

從經濟學的角度，創新有其明確的定義。經濟學家熊彼特在《經濟發展理論》一書中，對創新做出了解釋。在他看來，創新不是發明創造，從無到有做出些什么來。創新也不僅僅是天才的事，需要依靠天賦：

這個定義的關鍵價值，在于把原本屬于天才的“創新”，變成可解構、可習得、可執行的創新，這是熊彼特的重大貢獻。創新的關鍵不是發明出什么東西，而是將既有要素重新組合起來的那個思維和思想。

從熊彼特的角度來看，是市場在對全部企業中不斷發生的要素組合做出選擇，不斷優勝劣汰，讓優質的新組合替代落后的舊組合。這就是市場經濟向前發展、可持續發展的根本原理。但是作為一個企業，怎么做才能成為被市場選擇的那個玩家？怎樣才能讓自己做出最有價值的組合？從微觀來看，一個企業、一個個體的創新又是什么呢？

微觀定義：有價值的改變

從微觀來看，要素的重新組合其實就是改變。既然在眾多玩家當中被市場選中的創新，才是成功的創新，那么市場又是如何做選擇的呢？其實很簡單，市場只看價值。無論如何改變，不管是怎樣的新組合，誰能夠產出更大的價值，誰就能成功。這樣看來，企業和個人要做的，就是盡量讓自己做的改變帶來更多的增量價值。如果僅僅有改變，沒有增量價值，即使再驚世駭俗，也不會被市場選擇。

因此，我們對創新下一個大家可以理解的微觀定義：

創新是改變，但一般的改變不是創新?；诖?，為了能夠讓創新真正為我們所用，真正幫助我們適應時代、解決問題、持續發展，我們就必須找到一個核心問題的答案：是什么讓創新有價值？

企業經營的目的在于生存發展，而創新是途徑，不是目的。我們不能為了創新而創新。與此同時，在當下和未來的經營環境中，創新又是大勢所趨，是企業必須要做的。因此，我們必須搞清楚，到底創新是如何產生價值的，是如何幫助企業具備更好的生存度、幫助企業有更好的發展的。在這個基礎之上，企業才能明白到底應該如何做，如何發揮創新的作用，在創新這項時代必需品上有自己的抓手，成為創新的主人。在創新時代，這是每個企業都需要思考和探索的課題。

創新實踐的三個層次

我們對創新的意義、價值、挑戰都有了理解，也對什么是創新有了答案。接下來，我們就要關注如何創新的問題，也就是創新的實踐，以及怎樣的實踐才能產出更大的創新價值。

創新實踐，從外在到內核依次有三個層面：創新成果、創新行為、創新思維（見圖1—2）。顧名思義，已經得出來的創新就是創新成果，產生創新的行為是創新行為，創新行為背后的思維是創新思維。這三個層面中，創新思維是最核心的，是創新價值的來源。創新行為受創新思維指引，而創新成果是創新行為的外在產出。

創新成果

人們常常理解的創新，是外在顯現出的成果。一個新的事物出現，就會讓大家認為這是創新。從字面理解，所謂“創新”，不就是創造出新的東西嗎？確實如此。從成果來定義，創新就是產生新事物、新發展、新范式。比如，新的發明、新的技術、新的產品等都是新事物，新的增長、新的業務、新的市場拓展等都是新發展，而新的管理模式、新的商業模式、新的產業模式等都是新范式。

創新行為

創新行為，也就是產生創新的實踐行為。創新行為決定了創新是如何做出來的。有效的創新行為帶來有價值的商業創新，從而產生好的創新成果。從行為來定義，創新就是改變、創造。改變與繼承相對，意味著與原來不同，改變或打破原有的舊事物、舊秩序、舊模式。而創造與空白相對，創造意味著原創性地研發、開創、實現新事物。改變更多是“破”，創造更多是“立”。無論是商業、企業還是其他領域，都在從“破”到“立”的循環往復中向前發展。

創新思維

創新的最內核，是創新思維，也就是決定行為的內在思維。創新思維決定創新是如何思考、如何想出來的。人類的行為，都是由思維決定和指導的。創新行為是改變與創造，它與沿用、繼承、抄襲是正好相反的，也就是說，如果跟原來一樣，就談不上創新。因此，人類思維中，經驗、復制、模仿、歸納等由過去要素決定未來做法的思維方式都不是創新思維。那么，從思維來定義，創新就是獨立的、前瞻性的、帶有邏輯演繹和推理的思維。用大家容易理解的說法，就是“以獨特的視角看問題”“以發展的眼光看問題”“以偵探般的推理來分析問題”。

大眾對創新的認知主要停留在表層，也就是創新行為和創新成果。人們常常是看到了創新的成果以后，才對創新有所了解。比如，阿里巴巴做了支付寶、阿里云，于是大家認為這就是創新。對創新更進一層的思考，會追溯到創新的行為，看做哪些事情能夠帶來創新。比如，阿里巴巴在做創新的過程中有一些與眾不同、改變常規的行為，諸如做產業分析、MVP（最小化可行產品）測試、快速迭代等，這些會被總結歸納為創新。

而決定著行為的創新思維，是最深層次的創新，也是對創新產生決定性作用的核心。為什么創新者會有那些行為？是因為他們具有創新思維，通過思考、判斷、決策、驗證，決定采取一系列的創新行為。而且，創新思維的根本是思維結構，不是思維的結果。早在2009年，馬云就做出了要做阿里云的決策，這個決策極具創新價值和前瞻性。其關鍵不在于“要做阿里云”這個思考的結果，而在于他是如何思考的，在于他的思維方式。這是馬云高于其他人的關鍵能力，是真正的創新力。

創新思維、創新行為和創新成果三個層面之間，是相互影響的循環關系。創新思維，引導和決定著創新行為；創新行為，產生有價值的創新改變，產出創新成果；創新成果，是企業創新的目標和成果，它是創新思維的動力，也給創新思維以實踐反饋。

創新成果：企業創新的外在表現

首先，我們要看一下企業創新的外在表現。理解創新在企業中有哪些應用，發揮哪些作用，有助于企業對自身創新的必要性、創新可產生的價值有清晰的認知。在此基礎上，創新在企業中才有用武之地。

創新成果分類

企業能夠應用創新帶來有意義的改變與發展，而且創新成果能夠作用于企業經營的不同領域。創新成果包括技術創新、產品創新、營銷創新、運營創新、組織創新、戰略創新、商業模式創新等。

技術創新

技術創新主要是技術領域的研究、探索、開發、改進、升級等，更多是由技術研發人員完成。技術創新可能給企業、行業甚至是整個市場帶來巨大的價值，是商業創新發展的原動力之一。比如芯片技術的創新發展，對數字產業的發展可能產生革命性的影響。如果華為攻克了芯片技術難關，整個中國的數字產業就可能徹底擺脫美國的遏制。技術創新，往往難度大、風險高，對于大多數企業來說，不一定能真正參與到技術創新當中，更多是他人技術創新的應用者和獲益者。

產品創新

產品創新主要是產品的設計、開發、制造、服務等的創新。在互聯網公司中，產品創新多由產品部門來完成，而在傳統企業中，產品創新可能由市場部、研發部、設計部、工程部等部門來完成。產品創新，是當代企業最具價值的創新，是滿足用戶需求、贏得市場的主要戰場。近年來，快速崛起且能保持領先的優秀企業，大多依靠卓越的產品創新，如打造出抖音的字節跳動、打造出榮耀手機的華為、打造出釘釘的阿里巴巴等。

營銷創新

營銷創新主要是市場營銷、品牌營銷、渠道營銷等的創新。營銷創新多由市場部門、品牌部門、銷售部門來完成，在互聯網企業中，多由增長部門來完成。營銷創新，是中國多年以來更迭最快速、反應最敏捷、產生最多成果的創新領域。如果沒有跟上營銷創新的步伐，企業很容易錯失機會、失去用戶，被對手趕超甚至甩開。對新流量、新渠道、新形式的識別、判斷和使用，是營銷人員的關鍵功課，也是他們的噩夢。為了跟上發展，他們不能對這些新變化視而不見，必須不斷地在越來越分散、越來越多樣的營銷通道上探索和嘗試。同時，在有限的財力和時間資源的制約下，他們還必須有獨立的思考和清晰的洞察，找到真正有用、有潛力的通路，形成將投入產出比最大化的方案。營銷人員需要成為營銷創新的操盤手和高手。

運營創新

運營創新的范圍很廣，主要是因為運營這個詞有非常寬泛的含義。在傳統企業，運營主要指的是讓一家公司運轉起來，更多是對分工、流程、制度的管理。在互聯網企業，運營主要指的是產品和技術以外的運轉，更多是對人的服務或管理。這里所指的運營創新，主要代表互聯網企業的運營創新，傳統企業在運營方面的創新包含在后面要談到的組織創新中。運營創新，往往由運營部門、社群部門來完成，主要在用戶運營領域開展創新。運營創新和營銷創新有時候有所重疊，區別在于運營創新更重企業與用戶、用戶與用戶之間的長期關系，而營銷創新更重企業與用戶的短期接觸和買賣交易。

組織創新

組織創新主要是針對組織架構、人才架構、激勵機制等組織功能的創新。表面上組織創新應該由組織發展部門、人力資源部門、企業大學等單元來完成。實際上，組織創新需要由企業或業務單元的最高領導來主導，因為組織創新都是由公司業務發展的需要決定的，是被動的創新而不是主動創新。組織創新的誘因主要有二：一是出于業務新發展的需要對組織有了新的要求，比如小米為了實現智能硬件的快速布局而采用了小米生態鏈這種新的組織形式，打破了企業的邊界；二是由于組織和人員結構、文化、士氣等出了問題，不適應時代、企業生存發展的需要，從而必須做出新的改變，比如美國通用汽車的組織重組，再如華為每隔幾年就要做的組織變革。

商業模式創新

商業模式創新主要是針對整個商業價值鏈、價值產生和交換結構的創新。商業模式創新主要由企業或業務單元的負責人、創業企業創始團隊、企業新業務操盤團隊來完成。商業模式創新，是將價值要素按某種方式重組的模式創新，可能形成價值組合的結構化改變，從而帶來大幅度的效率提升、成本下降，進而使企業獲得市場上的成功。比如以滴滴為代表的網約車模式，讓出租車行業效率大幅提升，無論是司機端還是乘客端都獲得了更高的效率、更低的成本、更大的便利，由此獲得了巨大的市場成功。

戰略創新

戰略創新主要是在企業戰略上改變對原有戰略的延續，重新制定新戰略的創新。戰略創新主要由企業決策層來主導、由戰略部門和各業務部門協同完成。企業戰略是企業發展和資源投入的大方向，對于企業來講是最重要的頂層設計。企業的戰略創新，探討的就是企業要不要換方向、有沒有要去的新方向，是企業適應時代要求、適應市場變化的主動性創新探索。錯失了戰略上的創新機會，很可能會忽視時代和市場改變所帶來的挑戰和機遇，這是企業僵化甚至衰老的征兆。所以，戰略創新是企業最高級、最重要、最需要警惕和投入智慧的創新。

從創新成果入手，為時已晚

如果在創新成果這個層面用力，你關注的一定是表象，是已經跑出來的模式。比如商業模式創新，一個模式出現，大家都認定只要做這個模式，自己就是在創新。這種情況下，我們很容易走到模仿、跟風、抄襲的老路上，盲目地做某些流行的事，會喪失獨立思考能力，并最終成為分母之一。有了團購模式，就產生了千團大戰；有了共享經濟，就產生了滿地共享；有了直播模式，所有人都做一樣的直播帶貨。真正的高手，絕不會停留在創新成果這個表象上，也不會照搬已有的模式。他們一定會探求模式的本質，找到從表面上看不到的核心關鍵所在，在這個核心上做出不同的突破。

因此，從創新成果上去用力，是后知后覺：我們只能看到別人的創新成果，卻不會實踐。

創新行為：企業創新的行為實踐

創新的行為造就了創新成果，是創新實踐的過程。當我們看到創新成果的時候，創新已經是過去時了。智者會撥開表面、抽絲剝繭，看創新成果的背后是怎樣的做法，這些做法有沒有規律可循，能否找到一些指導未來創新的方法論。

創新行為的程度：漸進式創新、突破式創新

不是所有的創新行為對用戶和企業的增長或盈利都有同等的作用。不同程度的創新行為會帶來不同程度的創新成果價值。從創新行為的程度來看，創新可以分為兩種：漸進式創新和突破式創新。

漸進式創新（第一曲線創新）

漸進式創新也叫持續改善、連續性創新、第一曲線創新，指的是在原有模式、原有業務、原有產品的基礎上一點點地改進。比如3M公司在原來便利貼產品的基礎上，推出一種新型的彩色便利貼，這就是一種漸進式創新。漸進式創新，能夠提高客戶滿意度，增加產品或服務的功效，并由此產生正面的影響力。同樣，漸進式創新能夠提高企業的生產效率并降低生產成本。但漸進式創新對企業收入和盈利狀況的影響力是很小的，對企業增長的影響力也是很小的。

對致力于開拓新市場和開發新產品的企業來說，不斷改進是獲得成功的關鍵要素。這些企業都認識到，無數次的漸進式創新是整個創新過程必不可少的一部分。在互聯網時代，更是強調持續地迭代改進是必須的。但是缺乏前瞻性的漸進式創新，不能適應時代的變遷和市場需求的代際變化，而這兩種變化在當下變得更快、更劇烈、更頻繁了。

突破式創新（第二曲線創新）

突破式創新，也叫顛覆式創新、非連續性創新和第二曲線創新。突破式創新是從一個經濟結構向另外一個經濟結構的轉換，是一種非連續的創新，這種創新往往能夠帶來指數級增長。發明“創新”這個詞的經濟學家熊彼特甚至斷言，這種非連續性創新，才是經濟發展的唯一因素。這種創新不是在原有道路上一點一點做得更好，而是躍遷式的創新。熊彼特做過這樣一個形象的比喻：“不管把多大數量的驛路馬車或郵車連續相加，也絕不能得到一條鐵路?！边@句話幾乎可以作為創新的廣告語。在熊彼特看來，創新是一種“革命性”變化，只有將“馬車經濟”變為“火車經濟”，才能帶來經濟的本質性增長。

對于企業來說，突破式創新往往意味著與原有業務有較大的不同，要么是發現和進入新市場，要么是應用新技術、推出新產品，總之是帶來了企業本身商業結構的改變。比如，阿里巴巴興起于toB（面向企業）業務，甚至將此業務單獨拆分赴香港上市。此后，阿里巴巴找到了第二曲線——to C（面向消費者）的淘寶。當C端市場越做越大，越做越好，與B端市場發生了較為激烈的資源競爭時，非連續性由此而生。在此情況下，馬云毫不猶豫地選擇了淘寶，為阿里巴巴后來的高速增長打下了基礎。

騰訊也是如此。騰訊的起家業務是PC（個人計算機）端的即時通信軟件QQ，到了移動互聯網時代，騰訊又打造了“現象級產品”微信。微信并不是對QQ的漸進式創新，而是獨立發展出來的，專門針對移動互聯網而生。這樣革命性的產品才能抓住革命性的時代機遇。

創新行為的方法

企業創新發展，需要長期的創新能力，背后是創新行為的方法。創新行為的方法又可以分成兩大類：創新流程法和創新要素法。

創新流程法

創新流程法，是創新從無到有的實踐步驟，能夠幫助企業有章可循、有步驟地開展創新。這就像其他領域工作的流程，有了流程就有了可預期、正規化的工作，企業創新就不再是有一搭沒一搭的松散工作，不再是靠直覺或靈感的偶然事件。換句話說，有了創新流程，創新就融入了公司所開展的經營活動中。正如寶潔前CEO（首席執行官）雷富禮在其創新著作《游戲顛覆者》中所說的那樣：“我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動?！?img alt="［美］拉姆·查蘭（Ram Charan），［美］阿蘭·喬治·雷富禮（A. G. Lafley），《游戲顛覆者》，機械工業出版社，2011年。" class="qqreader-footnote" src="https://epubservercos.yuewen.com/B45DF8/21650197401224806/epubprivate/OEBPS/Images/note.png?sign=1754973999-ddOZTeENuJ6etWq4seMdGs98E2C4LXKE-0-4fbc4be2bc98e0e19c898f54b9ad358b">創新流程法，本質上就是打造創新價值鏈。創新與企業運營一樣，具有自己的價值鏈，這條價值鏈涵蓋了一個新事物從無到有再到產生價值的整個過程，它是每個創新所共有的。創新價值鏈包括四個關鍵組成：創意（idea）、方案（solution）、實現（work out）

和持續改進（improvement）。創新價值鏈的運轉，就是源源不斷推動員工迸發創意，并通過群策群力的無邊界討論將創意轉變為可實施的方案，通過執行該方案將創新成果商業化，創造出經濟效益和組織效益，并在后續進行持續的迭代改進。

在創新價值鏈的基礎上，不同場景的創新領域，都總結和提煉出了相應的方法論。最經典的是生產制造領域的PDCA（計劃、執行、檢查、處理）循環和產品設計領域的產品創新方法（常叫作設計思維，但本質上主要是流程而非思維）。

事實上，企業創新的各種流程法，雖然呈現形式不同，但內核都是一樣的，都是基于創新價值鏈，也就是一個不確定的事物，界定問題、分析問題、找到方案、實踐并改進的過程。

創新要素法

創新要素法，是企業創新需要考慮和執行的不同方面的集合。針對不同應用場景的創新，所要考慮和操作的要素不甚相同，所以會有不同的創新要素法。典型的創新要素法有近年來很多人學習的商業模式畫布。商業模式畫布是亞歷山大·奧斯特瓦德（AlexanderOsterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商業模式新生代》中提出的一種用來描述商業模式、可視化商業模式、評估商業模式以及改變商業模式的框架。商業模式畫布由九個基本模塊構成，涵蓋了客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力四個方面，以此可以方便地描述和使用商業模式，來構建新的戰略性替代方案。商業模式畫布，能夠幫助創始人、高管、業務帶頭人等，厘清商業模式創新需要考慮的各個方面，找到既能有所創新又能綜合成立的商業模式。

另外一種較為重要的創新要素法，是對創新者行為特質的指導方法——創新者的基因。創新領域大師、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）生前與另外兩位專家杰夫·戴爾（Jeff Dyer）、赫爾·葛瑞格森（Hal Gregersen），經過八年研究，寫成了《創新者的基因》一書。他們試圖全面了解創新者，努力揭開善于創新的創新者有何特點，他們創造的創新型企業又有何特點。通過大量的訪談，克里斯坦森的團隊提取了這些創新者的共性，發現他們在創新時，有著相似的行為，從中得出了關于創新者特有能力的結論，并形象地稱之為“創新者的基因”。他們總結出了組成“創新者的基因”的五項基本創新技能：聯系、發問、觀察、交際、實驗（見圖1—3）。

克里斯坦森團隊的研究非常有價值，他們主要通過歸納總結，得出了創新者在行為上的共性，對其他企業和個人有很大的借鑒和學習價值。這五項技能中，大部分是行為技能，也就是說，創新者更多地做了發問、觀察、交際和實驗。但是，這些行為技能，在非創新領域也用得很多，不一定是創新者真正有區分度的技能。尤其是后三項技能，它們也是領導力和執行力的通用技能。其實，在中國企業中，這三項技能并不稀缺，反而很多人都比較擅長。如果一項能力，創新者和非創新者都很擅長，它就不是創新力的核心。

所以，正如前文談到的，最大程度影響創新，使創新產生價值，區分創新度高低的，是創新思維?！秳撔抡叩幕颉穼撔滤季S能力的探索還遠遠不夠，這為后來的創新研究和實踐者留下了空間。

從創新行為入手，很可能是低水平重復

創新行為的方法有很多，我們可以從中找到規律，遵循規律，應用這些方法來實踐企業創新。但是，創新行為的方法也沒有觸達企業創新的內核，并不是創新產生商業價值的根源。即使我們把創新設計方法和商業畫布用得再熟、再細，也只能達到考慮周全的程度，未必能產生有價值的洞見。而能夠讓這些創新行為有價值的，是底層的創新思維。如果沒有創新思維，從創新行為到創新成果的過程和循環，很可能只是低水平重復。

陷入行為細節，價值有限

在創新行為這個層面用力，你會跟隨創新方法的步驟或者要素來操作。大部分人在一步一步把框架填滿的同時，也往往跳不出思維局限，缺乏全局視角。正是由于創新行為的方法就是從行為出發的，所以范圍常常是限定的、微觀的。比如，用商業模式畫布做出來的商業模式，基本上就是一個要素俱全但很常見的模式，很難做出較大程度、較大價值的創新。再比如，按創新流程法（設計方法）做的創新，如果沒有深入的創新思維，也往往只是對原產品的漸進式改進而已，沒有結構化的價值改變。而這些漸進式創新，對企業增長和發展的價值是很有限的。

行為無方向，不能提升創新成功率

創新行為提供了操作的框架，用這些框架，人們可以多動手做，做得多了，創新成果自然會多。但是，由于創新價值并不來源于行為層面，所以每次行為的增值概率即成功率并不會提升。這就像你知道了擲飛鏢的步驟，想要投中靶心，可以不斷重復該步驟，總會有一次投中。但與此同時，脫靶的次數也會提升，墻面會千瘡百孔。

因此，在創新行為層面用力，是先知后覺。也就是我們知道了表面方法，可以通過多做變成熟手。但是我們沒有領悟到真諦，不知道怎么做好，無法變成高手。

創新思維：創新的價值來源

創新型企業和一般企業最大的不同，就在于創新思維。因為真正為創新帶來智慧的，就是創新思維。很多不創新的企業在行為和結果兩個層面也可能做得很好，這樣的企業往往管理到位、執行力強、有目標有結果。創新型企業具備別人不具備的創新力，根本區別就在于其有較強的創新思維能力，能夠不依賴于傳統經驗、不依賴于對別人的模仿、不依賴于舊思想，獨立思考，前瞻洞察，理性分析，判斷機遇，識別重點，抓住主線，形成創新思路、方案、計劃。

為什么說創新思維是創新價值的來源？

如果我們把創新作為一項工作或項目來看待，它確實是通過創新行為實現的。但是，前文曾談到，從行為動作層面來看，創新就是改變和創造，改變和創造未必帶來增值，反而可能帶來負面影響。因此，創新行為不一定會產生有價值的創新，從創新行為到創新成果的轉化，不是必然的導出，而且風險很大。真正指導創新行為的根源還是人的智慧，也就是創新思維。比如，在移動互聯網高速發展時期，大家都認為電商領域的發展已經塵埃落定，沒有大機會了，大多數企業都在不斷發展電商的各個細分領域，都在用創新行為的各種方法做改善。黃崢卻有著不同的眼光和思路，他通過邏輯分析得出中國的流量有了新的分布趨勢，三、四線城市和鄉鎮的需求還未被滿足，且新的流量在向微信平臺聚集，這里是新的電商機遇。有了這些創新思維的指引，加上行動，才有了快速崛起的拼多多。如果沒有這些理性的分析、動態的判斷、深刻的洞察、前瞻性的推演，就不會有一個這么大價值的創新——拼多多，而只會有一些電商小領域的小創新。所以說，創新價值的最大源泉，是創新思維。

以創新價值鏈為例，從另一個角度來看創新實現的過程，真正屬于創新的是前半部分。創意、方案、實現和持續改進四個步驟中，后面兩步其實不是創新的核心。即使不做創新，做一般的工作，也要用到后面兩個步驟。實現和持續改進，其實代表的是“執行力”；而創意和方案，才代表“創新力”。創意和方案是否有價值，是否有大價值，取決于創新思維。比如，很多公司在設計產品的時候，都會聘用設計公司IDEO或者用IDEO的創新設計方法。但是，用這套方法做出iPhone手機的，只有蘋果公司。大家用的行為步驟是差不多的，而蘋果的不同之處，在于喬布斯的思想，在于他能夠看到別人看不到的東西，這是思維的優勢。

創新思維解決什么問題？

企業創新有很多應用場景，戰略、商業模式、組織、產品、營銷等各個方面，都能夠產生創新。但還是那句話，這些都是創新的外在表現，創新的關鍵在于能夠產生什么價值，而不是為了創新而創新。創新是改變和創造，那么，是怎樣的改變，怎樣的創造？這是創新思維要解決的問題。

如果用傳統方法，不創新也能解決問題，創新就沒有必要。如果沒有增值，那么為什么要改變呢？無論是產品創新、營銷創新還是其他創新，其背后的創新思維都是要增值，要解決原來難以解決的問題。創新思維的價值，主要體現在兩個方面：創造性地解決問題，探索和抓住新機會。

創造性解決問題

VUCA時代的我們處于不確定性很強的環境中，很多新問題出現，也有很多老問題用老辦法不能解決。原來的辦法行不通，就需要找到新辦法，這就是創造性解決問題。這需要我們具有創新思維，能夠在動態變化中，界定問題、分析問題、解決問題。

比如，企業如何獲客，這是一直存在的問題。隨著時代的變化，獲客的通道和方法也一直在變化，原來的很多方法都越來越沒有效果，跟風抄襲別人的做法也難以成功。原有的投放電視廣告、搜索關鍵詞等方法逐漸失效，隨大流去搞直播帶貨也可能雷聲大雨點小。那么，如何找到新的辦法，就是創新思維要解決的問題。

探索和抓住新機會

創新思維發揮更大價值的方向，在于探索和抓住新機會，獲得大幅度的提升和增長。新機會往往得益于時代發展的機遇、行業發展的機遇、市場發展的機遇、技術發展的機遇，是隨著時間演化出來的，往往是原來不存在或者大家沒有發現的。這需要我們具有創新思維，能夠在動態變化中，分析變化趨勢、識別市場機會、判斷進入時機、洞察核心要素、抓住關鍵主線、制定創新方向和方案。

探索和抓住新機會的創新能力已經是中國那些保持可持續發展的企業必須具備的能力。有了這樣的能力，它們才能在時代變遷中得以生存發展。比如互聯網行業的阿里巴巴集團，從B2B（企業到企業）領域電商，到B2C（企業到消費者）領域的淘寶、天貓，到電子支付領域的支付寶，再到企業服務領域的阿里云和釘釘，不斷地看到、找到和抓住新機會。再比如食品行業的洽洽，通過動態分析判斷，看到隨著中國消費者對食品的需求升級，堅果領域有著巨大的市場機遇，而且能夠沿用自身的核心能力，于是洽洽抓住新機會，推出洽洽堅果，實現了第二曲線的創新增長。2019年，洽洽堅果類產品營收8.25億元，同比增長64.2%，其中主打的小黃袋每日堅果實現收入7.5億元，同比增長約76%。

從創新思維入手，才能做出高價值的創新

創新的三個層面，是創新成果、創新行為和創新思維。作為企業，你的精力和能力放在哪里，才能得到有價值、高價值的創新呢？我們跟那些創新領先的企業相比，主要差在哪里呢？結論是，創新思維。

高價值的創新，都來自創新操盤者和核心團隊的思維。是創新思維帶來范圍的擴大、維度的升級、空間的拓展、價值的重構，而這些結構化重組才是高價值創新的來源。

以美團為例，雖然外界認為美團和王興以地推、執行力著稱，但他們最大的優勢還是思維能力，是王興的戰略眼光和他的大局觀。毫不夸張地說，正是因為王興對團購這個業務思考得足夠深，美團才能脫穎而出，成為最后的贏家。當年團購興起的時候，大量其他團購網站做的都是實物團購，也就是賣東西，比如化妝品、服裝等等。而王興對團購的理解和其他人不同，他給美團的定位是本地生活服務商。所謂的本地生活服務，就是我們很熟悉的那些線下服務，比如餐飲、電影、KTV、美容美發等等。王興認為如果不能形成長久的競爭優勢，任何短期的快速增長都是沒有未來的。做實物團購，除非在選品、價格、物流等方面都有非常明顯的優勢，否則長期來看怎么可能打得過淘寶？果不其然，淘寶后來推出聚劃算，其他的團購網站迅速被滅掉。但美團在不同的路徑上站穩了腳跟，并已經構筑了自己的優勢。

再以美團后來的送餐業務為例。美團在送餐這個領域是后來者，而且是眾多后來者之一。王興和他請來的COO（首席運營官）干嘉偉看好這個領域，對送餐領域做了深入的分析思考。彼時正是O2O（線上到線下）火熱的時候，全行業都在打補貼戰。但干嘉偉跟其他同行有著不同的思維。其他送餐平臺都在補貼消費者，而美團補貼的是商家。這是什么邏輯呢？干嘉偉經過思考，洞察到送餐平臺這個商業模式的核心要素是平臺上的好商家，而且要成為獨家。也就是說，消費者是否選擇一個送餐平臺，關鍵看他們想吃的、常吃的商家在不在這個平臺上，這是平臺長期存在的基礎。短期給消費者補貼，不能形成長期優勢，一旦停止補貼，消費者就會離開。所以，美團要做的是補貼商家，讓商家在美團上成為獨家。于是，美團的打法是，把好商家一整天的外賣買斷，然后用補貼讓這些外賣快速成交。表面上，是消費者享受了補貼，但本質上補貼是給了商家，使之成為獨家。一段時間下來，消費者就會發現只有美團平臺上才有他們想吃的商家，就產生了對美團的黏性。這讓美團在眾多送餐平臺當中脫穎而出，奠定了勝局。

由此可見，大家的商業模式都是公開的，行為看似也差不多，而背后的勝負手、真正的價值高低在于創新思維（見圖1—4）。