第二部分
問題解決4S法

第2章
問題解決4S法

我們如何才能繞過上一章講到的各種陷阱，更加有效地將問題解決掉，并將解決方案推銷出去呢？在本章中，我們將向讀者介紹一個能幫到你的過程，我們稱之為4S法，因為其中包含四個階段——陳述（State）、建構（Structure）、求解（Solve）和推銷（Sell）。我們將在第3章、第4章、第5章、第6章、第7章、第8章、第9章和第10章中深入探討這些階段的具體內容，并將這套方法應用在第11章的實際案例之中。

4S法從何而來

在正式介紹4S法之前，我們先來講一講這種方法的起源。如果你只對方法本身感興趣，而不在意其出處，便可跳過這些內容直接往后看。

咨詢中的問題解決思路

我們在這里給出的問題解決法的核心，是由麥肯錫公司經過多年時間開發并完善而形成的。麥肯錫是歷史最悠久、最受推崇的戰略咨詢公司之一。諸如貝恩咨詢和波士頓咨詢集團等同行，都以麥肯錫為學習榜樣。¹咨詢之中的問題解決思路（Problem-Solving Approach of Consulting，簡稱PSAC），通常并不會傳授給咨詢公司之外的人，而戰略顧問在不熟悉的領域“破解”棘手商業問題的能力，一直以來都是眾人眼中咨詢業最神秘的地方。也許正是由于這種神秘感，PSAC的一些元素已經成為日常商業術語。許多高管都非常熟悉“以假說為驅動的問題解決法”（hypothesis-driven problem solving）和MECE問題拆分原則（我們將在第4章給其定義）。想要給咨詢公司面試官留下好印象的大學生和商學院學生，會不斷打磨自身的案例破解能力，努力熟悉這些工具；而有時，他們會將問題解決思路中的某些部分孤立出來，專注于此，而沒有把握問題的整體結構。

正如其起源所揭示的，PSAC是一套實用方法，并沒有明確提出其知識基礎。這些基礎建立在亞里士多德的邏輯和笛卡爾的方法及其現代版本之上，其中也包括許多大學所講授的“批判性思維”課程。PSAC建立在純粹邏輯推理的基礎之上。例如，該方法假定，事實是客觀現實的一部分，只要拿出證據，所有誠實的觀察者都會對事實表示認同；又如，如果某事物的對立面為真，那么此事物就不可能為真；該方法還假定，事件之間的因果關系是可以建立和得到驗證的，一個命題成立的充分必要（充要）條件是可以確定的（我們將在第4章討論這些內容）。絕大多數高管都會贊同上述原則。雖然一些認識論學者和文化人類學家可能會表示反對，但從我們的經驗來看，很少會有公司的首席執行官對上述知識基礎表示反對。

邏輯思維在任何環境中都是非常強大的工具，商業也不例外。通過推動客戶將推理過程定型，嚴格測試推理因果鏈中的關系與聯結，堅持要求拿出證據來支持因果鏈中的每一層聯系，戰略顧問，或任何形式邏輯的熟練使用者，都可以推翻預先設定的思路，挑戰已被接納的實踐。他們通常可以利用邏輯和事實來證明某個行動方案是否合適，或者證明某個建議是不是最優的，不過后一種情況相對少些。邏輯是向理性受眾傳達結論的一種強大的方式。這一思想主要體現在溝通的“金字塔原則”中，我們將在第9章中專門對此進行介紹。總而言之，PSAC是強大的、實用的并經過實踐檢驗的，它為通用的問題解決方法提供了堅實的基礎。

但是，PSAC也確實存在一些局限性，其中有些方面一直是其他學派質疑的焦點，接下來我們來逐一進行簡要介紹。

以假設為驅動的問題解決方法

形式邏輯的原則之一，就是關于提出假設和驗證假設的概念。這也是科學家進行科學研究的方法：提出一個基于理論的假設，設計一個實驗來對其進行驗證，并將研究結果拿出來與同行進行比較和辯論。PSAC借鑒了科學家的研究思路，認為有效推進問題解決工作的理想方法就是提出假設，并對假設進行測試。這種方法在邏輯上是站得住腳的，而且非常高效。通過快速鎖定一個可能的解決方案，顧問們就避免了對所有雖有可能但可能性不大的答案進行探索的痛苦過程，這樣的陷阱被顧問們戲稱為“將海洋煮到沸騰”。咨詢公司的新員工和新客戶一開始都會認為這種方法讓人有些想不通，但很快便會發現這種方法的強大之處，甚至大呼過癮。

然而，若想運用以假設為驅動的問題解決方法，實踐者必須克服一個困難。邏輯限定，我們要能以獨立于假設的方式來對某個假設進行測試。從原則上講，無論你假設“此產品的銷售額將超過1億美元”還是“此產品的銷售額達不到1億美元”，都不會有什么區別。不管你的思路是怎樣的，同樣的證據都應該能讓你得出同樣的結論。證明一個假設和反駁該假設的對立面，在邏輯上是等價的，在實踐上應該毫無二致。

可惜，這樣的中立態度很難實現。正如弗朗西斯·培根在1620年所言：“人們喜歡相信他們希望為真的事物。”²威廉·詹姆斯（William James）在他的文章中也表達了同樣的觀點：“很多人都認為他們在思考，實際上只是在重新排列自身的偏見。”這就是認知科學家所說的證實性偏差（confirmation bias）。³由于證實性偏差的存在，我們更有可能去尋找那些能證實自己的假設的證據，而且一旦我們找到了這樣的證據，便更有可能去相信它們，而不是去尋找和注意那些與假設相悖的證據。例如，證實性偏差解釋了為什么支持對立黨派的選民在觀看同一場政治辯論之后，會自信地得出“自己的”候選人獲勝的結論：他們下意識地更關注自己喜歡的辯方的得分，而忽略了其對手的得分。這種現象可能嚴重扭曲我們對事實的評估，誤導我們得出假設有證據支持的結論。

咨詢顧問也不能免于受這種偏見干擾的困惑，但他們至少想出了三種防范措施。第一，作為局外人，他們在原則上對任何建議都不存在既得利益。可能已經有一個假設擺在桌面上，但這個假設不會是他們提出來的。保持中立，并不能消除證實性偏差，但若在政治或經濟上存在利益牽扯，則會讓情況變得更糟。第二，咨詢顧問在工作中采用團隊協作的方式，他們所接受的培訓就是團隊成員間互相挑戰，互相質疑。例如，麥肯錫的核心價值觀就包括“非層級化的氛圍”和“持不同意見的義務”。這些指導原則有助于確保團隊成員在忽視自身的證實性偏差時，能夠被同事及時發現。這種價值觀所培養出來的協作精神，是問題解決機制之中不可或缺的組成部分。第三，咨詢顧問在PSAC方面要不斷學習，堅持實踐。職場新人會在前輩的帶領下明白一個道理：只要有了假設，他們的任務就是埋頭苦干，要么證明它，要么推翻它，對最終的答案不帶任何先入之見。有經驗的顧問也會就此時常自我提醒。這些保障措施無法確保咨詢顧問不會沉迷于自己的假設無法自拔。但若是沒有這些保障措施，風險則會更大。我們的經驗表明，如果那些曾有咨詢方面的工作或培訓經歷的企業高管嘗試將PSAC應用于自己的公司，那么他們就要常常與證實性偏差及其造成的后果作斗爭。

舉例來說，回想一下我們在上一章中講過的達能和格萊珉銀行的案例，站在執行兩家公司首席執行官愿景的管理者的角度試想一下，你能看出解決方案中存在的缺陷嗎？也許吧，但可能性真的不大。首先，你可能并不是在偶然情況下才成為這個團隊的一員的。被選為這個項目的長期員工，你很可能也篤信新鮮乳制品是改善兒童營養不良的不二之選。其次，即使沒有馬基雅維利般的政治頭腦，你也能意識到，首席執行官的愿景并不是可供你去懷疑和挑戰的假設。許多組織中根本不存在需要被證實或證偽的假設，每一份提案都有其支持者、成功的先例和發展歷史，對其進行評估的人也是心知肚明。再次，作為負責貫徹領導所提愿景并實現其效益的人，你承受著巨大的壓力，而這種情況會降低你發揮創造性思維的能力。⁴試想一下，如果你推翻了這個假設，下一步該怎么做？你寫不出新的報告，想不出新的行動計劃，也不知道該怎樣實現分配到你頭上的目標。你對老板的解決方案發表的批評意見，甚至可能被當作你為無法達到新業務增長目標而尋找的借口。最后，就算你是整個團隊中唯一一位真正的懷疑論者，也很快會發現，去挑戰其他團隊成員的證實性偏差并不是你分內的事情，盡管你內心存疑，但還是會“隨波逐流”。這種影響深遠的現象，就是群體思維。⁵

結論就是，以假設為驅動的問題解決方法，的確是一個強大的工具，強大到甚至有點危險。從本質上講，這種方法風險頗高，會將我們推向原本就想要前往的方向。在咨詢公司之外（有時是在咨詢公司內部），這種方法很有可能將人們直接領進第1章中講述的陷阱里，特別是“采用潛在的解決方案”陷阱。

這是一個很難克服的挑戰，但我們有解藥，而解藥也是PSAC的一部分。除了以假設為驅動的問題解決方法之外，許多戰略顧問還會利用以問題為驅動的問題解決方法。這種依循邏輯的問題解決方法可以讓人們繞開假設，將問題視為“開放性問題”。這種方法不能保證避免證實性偏差：你頭腦中的假設可能會滲入你對問題的定義和建構，導致問題的定義過于狹隘，對解決方案產生束縛。這就是第1章中提到過的“將問題狹隘化”陷阱。但是，若能避開假設的明確表達，就不會掉入深不可測的“采用潛在的解決方案”陷阱。因此，這種方法雖然更難掌握，但也更為可取。我們將在第4章討論什么時候應該使用以問題為驅動的方法，什么時候可以更加安全迅捷地使用以假設為驅動的方法。

解決方案生成與設計思維的運用

PSAC的局限性還表現在某些問題似乎對這種方法具有“抗藥性”。一些針對咨詢方法和咨詢行業的批評者認為，“抗藥性”的存在，是因為解決問題的方法以及使用方法的人缺乏創造性。他們認為，PSAC是一個機械化的過程，通常由具有相同背景、穿著相同的灰色西裝、有著相同想法的咨詢顧問所使用，并產出千篇一律、毫無靈感的公式化解決方案。難怪那些能孕育出新穎解決方案的靈光乍現，從來都不會發生在咨詢公司。

在我們看來，這種批評意見存在偏頗之處，也過于寬泛。雖然頭腦聰明、極具創意的顧問不在少數，但很多問題并不需要顧問發揮太多的創造力。盡管當代商業文化似乎認為創新是個絕對值得不惜一切代價去追求的寶貝，但在解決問題方面，創造力并不是隨時隨地都能派上用場的。我們期望醫生、空中交通管制員或汽車機械師等專業人士能夠識別問題、解決問題，但我們并不期望他們發揮創造力。有時，創造性甚至會觸犯法律，這一點，我們從“創造性會計”這個說法的諷刺意味中便能體會得到。許多商業問題的解決方案，都是在為復雜問題確定經過試驗和測試的解決方案，而不是為它們尋找前所未有的全新解決方案。經驗豐富的PSAC實踐者將這種憑空創造的誘惑稱為“重新發明輪子”，即針對那些存在可接受的現成解決方案的問題，去不惜一切代價地尋找全新的、“不走尋常路”的答案。

但是，對PSAC持批評意見的人士有一點說得沒錯，有些問題并不適合按照咨詢顧問給出的線性思路，用邏輯和事實來拆分和解決。有些問題很難得到精確的表述，因為試圖解決問題的人對問題并沒有深刻而全面的理解。有些問題很難從邏輯上進行建構，因為試圖解決問題的人并不了解造成問題的原因。還有一些問題，由于非常復雜，人們對其理解不夠充分，所以很難僅憑事實找到答案，而解決方案必須為人而設計，也必須為人所使用。上一章講到的約翰遜重新設計杰西潘尼的客戶體驗，就是這類問題的一個生動案例。

過去20年來，“設計思維”這個學派為應對此類問題提出了一套很有意思的思路。雖然設計思維存在很多個版本，但其核心流程都與硅谷設計公司IDEO和斯坦福大學哈素·普拉特納設計學院（Hasso Plattner Institute of Design at Stanford University）緊密相關。設計思維是一種將創造力與分析方法相結合的十分強大的問題解決工具。雖然設計思維源自設計人工制品的過程，但如今亦可應用在無形的理念之中，比如服務、流程、大型組織系統與戰略等。⁶

為什么設計思維的應用范圍越來越廣？其中有幾個原因。一是因為有越來越多的組織使用設計思維，包括營利性組織和非營利性組織、教育機構、政府部門等。這些組織中負責解決問題的人士，發現了以人為中心的設計理念在材料制品之外存在全新的用途，這反映出設計思維的廣泛適用性。舉例來說，澳大利亞新南威爾士州司法部和悉尼科技大學（University of Technology Sydney）共同成立的犯罪設計研究中心（Designing Out Crime Research Center），就在利用設計思維為解決復雜的犯罪和社會問題添磚加瓦。二是因為設計思維的確能發揮作用，能幫助解決問題的人士以傳統分析方法無法破解的方式去處理高度復雜、難以理解的問題。公司用上設計思維之后，業績也越來越漂亮。設計管理協會（Design Management Institute）的設計價值指數顯示，16家以設計為中心的公司的股票投資組合在2006—2016年間的表現比標準普爾500指數高出228%。許多組織專門設立了設計思維服務部門，還有一些組織，比如IBM和財捷，正在利用設計思維去重塑企業文化和運營風格。管理咨詢公司也通過收購設計服務公司的方式積極在相關方面做儲備。過去幾年，德勤收購了德布林（Doblin），埃森哲收購了峽灣（Fjord）和第二大道（2^nd Road），麥肯錫收購了月球（Lunar）。

設計思維關注的是人們對人工制造出來的物品所產生的體驗，因為這些物品代表的是問題解決方案。從最基本的層面來看，問題的存在表明人們的需求和欲望沒有得到滿足，表明現有解決方案沒能滿足人們的需要。諾貝爾經濟學獎得主赫伯特·西蒙（Herbert Simon）在他關于問題解決和設計的里程碑式著作《人工智能的科學》（The Sciences of The Artificial）中指出，設計的關注點在于事物應該是怎樣的，如何設計出人工制品來滿足需求。⁷設計人員構思出一套行動方案，刻意創造出全新的人工制品作為解決方案，將現有的情境轉變成為理想之中的情境。對于每一個需要解決的問題，都存在一個需要設計出來的解決方案。

從邏輯和哲學的角度來看，設計思維不同于我們討論過的其他方法。以假設為驅動和以問題為驅動的問題解決過程，都屬于演繹推理。這兩種方法都要求人們對待解決問題的一般原因找出相應的因果關系理論。相反，設計思維屬于溯因推理。正如美國哲學家查爾斯·桑德斯·皮爾斯（Charles Sanders Peirce）所定義的那樣，溯因推理就是我們利用有限的觀察結果為數據生成最合理、最簡潔的解釋，這種解釋可能并不正確，必須經過檢驗和論證。運用設計思維的人們，會壓制他們自身對問題的假設，利用在觀察用戶的過程中產生的理解，來提出有關解決方案的假設。隨后，人們會以原型的形式對這些假設進行迭代測試，使其收斂為最合適的解決方案。正如羅杰·馬丁（Roger Martin）⁽³⁾在《商業設計》（The Design of Business）一書中所言：“設計師生活在皮爾斯的溯因世界之中。他們積極尋找新的數據，挑戰被廣泛接納的解釋，并從中推斷出可能被塑造形成的全新世界。”⁸

對于某些問題而言，設計思維是一種非常強大的方法。但設計思維并不適用于所有問題，這正如傳統的PSAC在許多情況下都有效，但并不適用于所有情況一樣。其中的關鍵之處在于知道何時應該選擇何種方法，而問題解決4S法可以為我們提供參考。

問題解決4S法

圖2-1對問題解決4S法進行了總結。這幅流程圖乍一看可能讓人感覺頗為復雜，但其實很容易理解。此圖以實用的方式對我們前面介紹的方法進行了匯總，能幫助讀者在解決問題時做決定，選出三條路徑中的一條：以假設為驅動，以問題為驅動，運用設計思維。

一個簡單的例子能幫助我們更好地理解這一推理過程。

特蕾西剛剛被任命為太陽公司的首席執行官。這是一家跨行業的家族企業，主要業務為向大企業客戶銷售包裝類產品。多年來，太陽公司收購了許多擁有不同種類包裝技術的公司，為企業客戶提供全方位的包裝解決方案。這是一個以客戶為中心實行多元化發展戰略的典型例子。當特蕾西加入時，公司總體上是盈利的，但其下屬的兩個業務單元——“冥王星”和“天王星”，卻是入不敷出的狀態。管理團隊的幾位成員對虧損業務有著不同的看法。一些人認為，虧損部門的問題是市場需求暫時下降造成的，他們相信，只要經濟情況開始好轉，問題就會自行化解。另一些人認為，這些問題完全是由運營造成的，他們堅持認定只要能提高生產效率，就可以恢復盈利。還有一些人認為，扭虧為盈是不可能實現的，他們建議將冥王星和天王星賣掉或關掉，就算這種做法可能會引發勞務紛爭也在所不惜。

特蕾西必須確定一項最適用的行動方案（一項問題解決任務），并將解決方案推銷給董事會（溝通任務）。她應該如何利用4S法來思考整個過程中的各個步驟呢？

問題陳述

問題陳述的重要性是怎么強調都不為過的。愛因斯坦曾說過：“如果我有1個小時來解決1個問題，我會花55分鐘來思考這個問題，然后用5分鐘來想解決方案。”正如我們在第1章中了解到的一樣，“錯誤的問題陳述”是人們在解決問題的路上需要留意的陷阱。

特蕾西需要邁出的第一步，是將正確的問題陳述出來。在這個階段，特蕾西心里有一個明確的問題（“該怎么處理冥王星和天王星？”），了解一系列的癥結（損失），還大概想出了一些可能的答案。目前這個狀態看起來似乎足夠進行問題陳述了，但其實還差得很遠。若想進行完整的問題陳述，還需要許多其他的元素。第一個問題，可能并不是“問題出在哪里”，而是“我所了解的情況，是否足以將問題說明白”。

在特蕾西面臨的情況下，有哪些信息是我們不知道，但在定義問題時又需要知道的？舉例來說，我們不了解虧損的程度。冥王星和天王星的損失是威脅整個公司的生存、亟待解決的緊迫問題，還是沒什么影響、無關痛癢的小問題？兩者完全不屬于同一量級。同樣，我們也不知道特蕾西的目標：也許家族企業的掌門人希望她來創造最大化的股東價值，就算這樣做意味著要收縮公司規模也無所謂；或者，他們會出于社會責任、聲譽或其他考慮，更在乎整個公司的完整性。

上面說的只是些假想的例子。我們將在后文中了解到，寫出完整的問題陳述，要求我們去明確問題的五個元素（麻煩、所有者、成功標準、約束、行動者），建成TOSCA框架（Trouble、Owner、Success criteria、Constraints、Actors的首字母縮寫）。如果特蕾西想要寫出成熟豐滿的問題陳述（見圖2-1框1），她就會發現，自己對這個問題的了解還不夠。

意識到這一點，特蕾西就會進行進一步的探索。在探索的過程中，她可以采用兩種方法。一是收集基本的數據，二是展開嚴謹的思考，這足以助人對問題進行正確定義。在此案例中，我們需要一些關于公司近期業績的數據。特蕾西也需要親自前往天王星和冥王星的生產基地，在那里花些時間，并與客戶見面交流，和董事會成員共同討論他們的目標。若想將有點復雜的問題說明白，上述活動是必須去做的最基本的調查工作。

但在很多時候，就算做完了上述工作，也不一定足以使我們得出完整的問題陳述。此時，我們就需要從設計思維工具箱中借用一些資源，運用共情等技巧（見圖2-1框2）。在設計思維路徑上，人們通過對用戶進行觀察，與之形成共情，進行互動，使自身沉浸在用戶所處的情形之中。這就能幫助我們發現用戶的需求，了解用戶對問題的體驗，在用戶所處的環境中，在用戶所面對的約束下，去體會問題帶給用戶的想法和感受。在這個階段，我們能對用戶產生深刻的理解，并利用這些理解將問題更好地陳述出來，從不同用戶的角度出發來看問題，對問題的理解進行重新組織。

問題建構

將問題陳述出來之后，很多人都想要立刻將特蕾西的行動方案一一列舉出來。她的管理團隊成員也提出了同樣的建議。這不足為奇。商界人士都擁有知識和判斷，也會從自身經驗出發去審視當下的情形。

特蕾西可以決定，她提出的某個想法十分可行，并將這個想法作為值得測試的假設。也就是說，她可以采用以假設為驅動的思路（見圖2-1最左側一欄）。

以假設為驅動的思路，是從關于解決方案可能是什么的一個假設起步，對其進行測試和驗證的過程。舉例來說，特蕾西假設太陽公司應該將冥王星和天王星賣掉。從邏輯上講，這一假設若是真實的，那么許多因素都必須是真實的。比如，即將被賣掉的部門必須可以隨時與公司的其他業務拆分開來，必須有一個能給出合理價格的買家，等等。如果特蕾西選擇了這條路，那么就應該列出這些條件，并將每一條拆分成更小的要求。這就是我們所說的“假設金字塔”（見圖2-1框3）。隨后，特蕾西和她的團隊便可以進入“求解”階段，進行分析，并對所有這些假設進行測試。

但正如我們了解到的那樣，以假設為驅動的思路，會增加證實性偏差的風險，讓我們難免掉進采用潛在的解決方案陷阱。在用上這一思路之前，特蕾西必須想清楚，自己是否有充分的理由能對某個給定假設保持信心滿滿。在我們這個例子中，特蕾西似乎做不到這一點。幾位同事給出了大相徑庭的假設，這意味著特蕾西應該在這條路上及時剎車。

在這種情況下，另一種替代方案，就是根據圖2-1的第二欄，采用以問題為驅動的思路。以問題為驅動的思路，要求我們將問題拆分成由小元素組成的“問題樹”（見圖2-1框4）。問題樹是對問題進行全面建構的一種方法，以系統化的角度來審視問題的不同方面，對解決方案不帶任何預設的想法。這種思路的好處，就是可以避免掉進采用潛在的解決方案陷阱。

而其缺點在于，建構問題樹比建構假設金字塔難度更高，需要更多的時間。在第4章和第5章中，我們將介紹一些方法，以幫助讀者克服這一難題，我們將特別提到建構問題樹過程中模塊所發揮的作用。模塊是建構問題樹過程中不可或缺的捷徑，因為模塊是關于典型重復性商業問題的一套已拆分出來的元素，并已預先包裝完成。舉例來說，特蕾西的問題樹上可能會有一個分叉，代表的問題是天王星是否處在富有吸引力的行業，這個問題可用波特五力模型⁹拆分。同樣，如果特蕾西需要對太陽公司的業務組合進行分析，那么戰略業務組合矩陣就能在此發揮作用。模塊能加快人們的思考速度。但是，正如我們將在第5章中講到的一樣，由此帶來的方便也是有成本的：模塊會限制你的思路。模塊是由能解決一類問題的理論濃縮而成的，而利用一個模塊，就等于支持某個理論及其背后的假設。

如果你成功地將某個問題進行了拆分，并將其轉變為問題樹的形式，那么就可以接著進入求解階段，對問題進行分析。但你有可能在建構問題樹的過程中遇到麻煩。特蕾西所面臨的問題，是可以立刻轉化成問題樹形式的，但并非所有的問題都很容易拆分。解決產品設計問題，構思全新的廣告宣傳，為每況愈下的公司設計出大膽的新戰略，都是棘手的商業難題。而我們也會發現，這些問題很難利用假設金字塔或問題樹的思路來進行拆分。

這類問題不能利用傳統的拆分手法，而是需要一個概念形成階段（見圖2-1框5）。運用設計思維的人需要利用他們了解到的關于問題是什么（陳述階段）的知識，去構思應該怎么樣。他們要從對問題空間的理解著手工作。在理解的基礎之上，他們要合成一套必須通過有效的解決方案去應對的設計要求。這些設計要求，就是解決方案必須為用戶提供的好處，它們也是形成概念、建立原型和測試階段的指導思路。設計要求加總在一起，就構成了應該怎么樣的模型，可以為解決方案的搜尋提供指引。設計要求一旦建立起來，設計人員關于解決方案的各種想法就會噴涌而出。

問題求解

現在我們知道了特蕾西為走到求解階段可以選擇的三條路：以假設為驅動，以問題為驅動，設計思維。接下來的步驟，將取決于她的起始點。

我們先來假設特蕾西采納了以假設為驅動的思路。她接下來的任務，就是利用必要的分析（見圖2-1框6）對假設進行測試。如果她假設應該賣掉天王星，那么她就需要找到實實在在的證據來支持由她的中心假設拆分而成的每一個說法，隨后會產生兩種可能的結果：

●　第一，特蕾西發現了證明假設錯誤的明確證據，可能會將假設徹底推翻。在這種情況下，她會自然而然地想出另一個不同的假設：“如果X不對，那就試試其他想法。”但是，由于以假設為驅動的推理存在缺陷，這種做法風險很大。更好的策略是換個方向，采用以問題為驅動的思路（移到流程圖第二欄）。有時，我們有必要回到問題解決流程的第一階段，對問題陳述進行重新思考。

●　第二，假設得到了確認。但全盤接納、整體確認的情形十分少見。更多的情況是，在對假設進行分析的過程中，人們也會對假設進行改造或打磨。舉例來說，特蕾西可能會認定公司應該將天王星賣掉，但不應該將冥王星賣掉。特蕾西必須回答的問題是，這個經過打磨得到的假設，能否滿足她在最初問題陳述階段所列舉的成功指標。如果不能，她就要考慮是否要將假設推翻，得到與第一種結果相同的結果。如果由此得來的解決方案能滿足成功指標，那么她接下來就要走到推銷階段。

我們要考慮的第二種情況，是特蕾西從一開始就選定了以問題為驅動的思路。這樣，她就需要將問題拆分成亟待獨立分析的離散元素，由此構成問題樹，并進入求解階段。舉例來說，她的問題樹可能包括這樣一個問題：“天王星的市場前景如何？”回答這一問題，需要進行特定的分析，也許還要進行市場研究。問題樹也可能包括這樣一個問題：“天王星作為獨立實體價值如何？”回答這個問題需要進行一些財務估值工作。總體來看，建構問題樹比建構假設金字塔所需的分析工作更多。假設金字塔最終會聚焦在對你的直覺或認定或否定的關鍵分析之上，而優秀的問題樹則事無巨細。

所有這些分析，可能會將特蕾西指引到某個解決方案上。舉例來說，如果數據毫不含糊地顯示出冥王星的問題是由產品質量下降所導致的，那么我們就能不假思索地提出，冥王星需要制定提升產品質量的方案。方案一旦提出，特蕾西需要自己想明白，這個方案能否滿足她之前確定下來的成功指標。如果可以滿足，那么她就需要將這套方案推銷給董事會。

但是，采用問題樹的思路，并不能保證解決方案會以這樣的方式浮出水面。問題樹可以幫你將問題拆分開來，但并非所有的問題都能通過拆分的方式得到解決。舉例來說，問題拆分之后，我們可能會發現，冥王星遇到的困難源于客戶日益積累的不滿，其中有產品吸引力不足的因素，有客戶偏好變化的因素，還有競爭對手發布更優質的產品的因素。在這樣的情況下，問題樹得出的是一套完整的診斷，但其本身并不能給出有關解決方案的建議。冥王星應該怎么做，才能令其產品再次取得輝煌？我們無法通過將大問題拆分為一堆小問題的方法來給出答案。我們需要的是新點子。

設計思維的長項，就是產出新點子。如果你被卡在以問題為驅動的路徑上，說不定從圖2-1的框7迂回到框5，便能找到新思路。這些新要求、新點子，可以幫助特蕾西總結出冥王星的詳細改進方案。

新點子想出來之后必須經過測試。這也是設計師（即設計思維路徑上的問題解決者）離開抽象空間，回到現實世界的時候。此時，他要將點子轉換為實實在在的原型，供現實世界中的用戶來進行測試。在這個原型與測試階段，設計師要選定靠譜的潛在解決方案，以實體形式呈現出來，供用戶與之互動。原型裝載著設計師關于理想解決方案的特征的假設，隨后會由用戶在最終階段進行測試。用戶提供的關于原型的反饋，能幫助設計師選擇落地執行的最終解決方案。IDEO的首席執行官蒂姆·布朗（Tim Brown）以如下方式在其著作《IDEO，設計改變一切》（Change by Design）⁽⁴⁾中進行了總結：“設計思維的使命，是將觀察轉變為洞察⁽⁵⁾，將洞察轉變為能改變人生的產品和服務。”¹⁰最終，會有一個或幾個能滿足問題陳述中的成功指標的解決方案浮出水面。如果在進行一定量的試錯之后，還沒有得到達標的解決方案，那么我們可能就需要對問題陳述重新進行思考。

支持利用創意解決問題的人可能會認為，最后這幾步才是有價值的工作，建構問題樹則純屬浪費時間。對此，我們持有不同意見。首先，當特蕾西開始建構問題樹，對問題進行分析時，她根本不知道以問題為驅動的思路能否得出達標的解決方案。事實上，正如我們講到的那樣，這種方法經常能幫助人們找到答案。特蕾西在問題樹基礎之上進行的分析，為她的思考過程提供了信息，也縮小了她隨后發揮創造力的空間范圍：如果她面臨的挑戰是讓產品重回巔峰，那么她就需要在開發產品方面發揮創造力，而不是將力氣用在給員工加油打氣上。而且，分析過程中可能會迸發出一些思維火花，點燃隨后的創意過程。分析與創意不能彼此替代，但可以互為補充。

總體來看，想要找出潛在解決方案有三條路可走，這三條路也構成了流程圖中的三欄內容：

●　特蕾西可以一開始就提出假設，對其進行測試，以確認其可行性。

●　她可以不帶任何預想，將問題拆分為問題樹，在分析過程中逐漸挖掘出可行的點子。

●　若無法建構起問題樹，或建構起的問題樹無法產出達標的解決方案，特蕾西可以利用特定的概念形成技巧來生成新點子。

解決方案推銷

無論選了哪條路，特蕾西現在都已經得到了一個她認為最好的解決方案，接下來的任務就是去說服董事會，批準她的計劃。此時，特蕾西也要調整狀態，從問題解決模式轉換到溝通模式上來。

我們在前文中討論無效溝通陷阱時講到，狀態調整這件事也引出了一個非常重要的問題：如果溝通是與解決問題完全不同的兩件事，那么我們為什么還要在本書中專門講到此事呢？市面上充斥著大量書籍和培訓項目，不談問題解決，專講有效溝通，其中一些非常精彩。¹¹那么，我們為什么不在講完陳述、建構和求解之后就及時止步呢？務實地說，閱讀本書的每一位讀者不僅希望能在解決問題這件事上獲得精進，而且也需要將解決方案推銷給他人。我們這種一站式服務能同時滿足上述兩個需求。更重要的是，雖然問題解決和方案推銷是兩個完全不同的階段，但兩者之間應該結合起來，原因有二。

第一，解決商業問題的人士，通常有能力與其受眾在問題解決的整個過程中保持互動，而且也應該這樣做。在我們給出的例子中，特蕾西不僅要在找到解決方案之后與董事會溝通，而且從問題解決過程的最開始，即正確陳述問題之時起，就應該保持溝通。她也應該在建構和求解階段讓董事會成員參與進來。她可以給董事會遞交階段性進展報告，告知自己的發現，分享關于解決方案的想法，獲知董事會的反饋和疑慮。簡而言之，她的溝通任務從問題解決過程的一開始就要啟動執行。有時，我們需要將已經定型的解決方案推銷給一無所知的受眾。比如，廣告代理為新客戶介紹宣傳方案就屬于這種情況。但是，以這一前提為基礎的溝通方法，通常并不適用于組織內部的問題解決者。

第二，在問題解決階段考慮溝通任務，并且在溝通過程中將問題解決銘記于心，能確保人們明確兩者之間的界限，確保溝通中存在的顧慮不會阻礙尋找解決方案的工作。尋找最佳解決方案是一項任務，將解決方案推銷出去是另一項任務，后者不應該在你確定問題得到解決之前就搶跑。在前一章講到的關于脂肪與糖的辯論中，基斯的做法是在反其道而行之：因為他覺得自己知道解決方案是什么，所以并沒有將實證作為問題解決的一個環節，對自身的假設進行測試，而是直接將假定的解決方案推銷給決策者。這種行為進一步加深了他在“七國研究”中犯下的分析錯誤，令他將目光專注于支持自身觀點的國家，忽略那些可能推翻其觀點的國家。證實性偏差導致他將解決問題與推銷方案混為一談。有句諺語說得好：“千萬別讓事實打擾到一段好故事。”

放任一段好故事去干擾搜尋解決方案的工作，經常會困擾力圖解決商業問題的人。無論是誰，只要肩負為難題尋找解決方案的任務，都會因為推銷這一關，也就是為整個任務畫上圓滿句號的最后一場“演講”而焦慮不已，這也可以理解。無論何時，只要你發現了某些東西，比如一個未經測試的備選解決方案，都會自然而然地想到：“我要如何將此事說明白？”基斯的例子告訴我們，在想法未經測試的情況下就直接跳躍到推銷階段，可能會導致人們接納一個拙劣甚至有害的解決方案。與此形成鮮明對照的，是拉斯蒂格通過《糖：苦澀的真相》這個片子做到的事。與基斯不同，拉斯蒂格將尋找最佳答案的任務排在前面，將講述精彩故事的需求放在后面。但和尤德金不同，拉斯蒂格并不想帶領受眾經歷復雜問題解決工作中的所有步驟。在第9章和第10章中，我們將介紹如何從問題解決模式轉換到方案推銷模式上來，并告訴你如何為你的解決方案準備高效的、富有說服力的演講。

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和對所有復雜過程的線性描述一樣，我們給出的概述也是一種簡化。問題解決4S法的四個階段是有順序的，但在實踐中，讀者不必一絲不茍地嚴格執行。有時，我們可能需要回到之前的階段。從本質上講，解決問題的過程是迭代的。比如，我們常常會根據建構過程中收獲的心得體會來修改問題陳述。對問題陳述的打磨，是建構和求解過程中不可或缺的一部分。同樣，經過一定程度的分析之后，我們建構問題的方式也可能會發生變化。在以假設為驅動的思路中，事實會引導我們對假設進行修正；而在以問題為驅動的思路中，事實則會引導我們去思考怎樣用不同的方法來對問題進行拆分。問題解決4S法流程圖（見圖2-1）中還標明了其他一些反饋回路。

從本質上講，問題解決4S法鼓勵我們在解決問題、推銷方案時，從直觀的、非正式的、自動自發的思路，轉換到理性的、結構化的、精心安排的思路上來。我們不能無視沿途的各個陷阱，憑本能想到的東西來解決問題，而是要刻意地、嚴格地去進行問題的陳述、建構、求解和推銷。

本書的目標，是幫助讀者更好地解決富有挑戰性的商業問題，并有效地將解決方案推銷出去。在接下來的章節中，我們將向讀者詳細介紹問題解決4S法，以及說明如何利用該法來解決問題。

小結

1．4S法以戰略咨詢的問題解決思路為基礎，同時存在兩個局限性：

〇　人們更有可能去尋找能證實自己的假設的證據——證實性偏差的風險，群體思維。

〇　并非所有問題都能用拆分的方式來處理——一些問題需要創造性思維。

2．4S法有三條路徑可選：以假設為驅動、以問題為驅動、設計思維。

3．每條路徑都包括四個階段：陳述、建構、求解、推銷。

4．要在對問題進行足夠的了解之后進行問題陳述：

〇　當我們了解到的信息不夠充分時，需要借助共情技巧。

5．根據你選擇的路徑進行問題建構：

〇　假設金字塔（如果你對備選解決方案抱有很大的信心）。

〇　問題樹（雖然你還沒找到靠譜的備選方案，但是可以對問題進行拆分）。

〇　以解決方案要求為基礎，進行概念建構（如果用于拆分問題的方法不奏效）。

6．問題求解：

〇　進行所需的分析（前兩條路徑）。

〇　建立原型，對解決方案進行測試（設計思維路徑）。

7．推銷解決方案的重點要放在答案和受眾上，不要放在尋找答案的過程上。

8．4S法是迭代的，沒有嚴格的排列次序。