一、工程項目組織基本原理

“工程項目組織”是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的,從事工程項目具體工作的組織。一般來說,組織由管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能四大因素構成,呈上小下大的形式,四大因素密切相關、相互制約。

(一)工程項目組織結構設計原則

(1)目標統一原則。項目參加者應就總目標達成一致;在項目的設計、合同、計劃、組織管理規則等文件中確定總目標;在項目的全過程中顧及各方面的利益,使項目參加各方滿意;為了達到統一的目標,項目的實施過程必須有統一的指揮、方針和政策。

(2)責權利平衡。組織成員有一項責任或工作任務,則他又應有為完成這個責任所必需的,或由這個責任引申的相應的權力;應通過合同、組織規則、獎勵政策對項目參加者各方的權益保護;按照責任、工作量、工作難度、風險程度和最終的工作成果給予相應的報酬或獎勵;公平地分配風險。

(3)適用性和靈活性原則。選擇與項目的范圍、項目組的大小、環境條件及業主的項目戰略相應的項目組織結構和管理模式;項目組織結構應考慮到與原組織(企業)的適應性;顧及項目管理者過去的項目管理經驗,并應充分利用這些經驗;組織機構簡單、人員精簡,項目組要保持最小規模,并最大可能地使用現有部門中的職能人員。

(4)組織制衡原則。權職分明,任何權力須有相應的責任制衡和過程監督;通過組織結構、責任矩陣、項目管理規則、管理信息系統設計保持組織界面的清晰;通過其他手段達到制衡,例如保險和擔保。

(5)責任的連續性和統一性。許多項目工作最好由一個單位或部門全過程、全面負責;項目的主要承擔者應對工程的最終效果負責,與項目的最終效益掛鉤;防止責任的盲區,減少責任連環;保證項目組織的穩定性,包括項目組織結構、人員、組織規則、程序的穩定性。

(6)管理跨度與分層次統一。根據項目目標的層次性,任何一個項目的管理都可以分為多個不同的管理層次。管理層次是指從公司最高管理者到最下層實際工作人員之間的不同管理階層。管理層次按從上到下的順序通常分為決策層、協調層、執行層和操作層。管理跨度是指一名管理人員所直接管理下級的人數。一般地說,管理層次與管理跨度是相互矛盾的,管理層次過多勢必要降低管理跨度;同樣,管理跨度增加,也會減少管理層次。

(7)合理授權。依據完成的任務,對要取得的結果進行授權,構成目標、任務、職權之間的邏輯關系,并訂立完成程度考核的指標;根據要完成的工作任務選擇人員,分配職位和職務;采用適當的控制手段,確保下層恰當地使用權力,以防止失控;保持信息渠道的開放和暢通,使整個組織運作透明。謹慎地進行授權,分權的有效性與組織文化有關。

(二)國際工程項目組織的特征

國際工程項目組織中的人力資源大體可分為對外商務人員、一線直接操作的作業人員和從事項目技術性管理工作的人員。由于國際工程承包項目并非在本國進行,出于政治制度和經濟利益及項目所在地法律法規的要求,國際承包商難免要在項目所在地雇傭當地人員參與項目的施工及管理,因此按人力資源的來源不同,又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。

1.項目施工作業人員

目前,我國建筑企業項目施工作業人員主要是來自農村和較貧困地區的民工。

2.項目管理人員

項目管理人員又可稱為知識型雇員

目前我國對外承包工程的管理人員基本上都來自國內,由于他們年齡、閱歷、技能、從事的專業等方面的不同,他們在參與項目管理的能力素質差異較大,具體表現在以下幾方面。

(1)國外工作生活的適應能力不同。在長期國外工作生活中,要培養良好的心理素質,學會自我調節,善于尋找他人支持,才能從容面對激烈的國際建筑市場競爭和工作生活中的壓力。

(2)項目管理能力的差異。國際工程項目所在區域的不同決定了項目管理的文化差異性,在全球化的大背景下,跨國、跨文化經營已經成為現代企業的一種新型經營方式,因此跨文化管理變得越來越重要。要提高跨文化溝通能力,就必須學好外語,入鄉隨俗,尊重本土文化習俗和民族品格,尊重他們自己解決問題的方式,平等地對待當地人和異域雇員,這樣就可能實現有效的跨文化溝通。

(3)項目管理信息處理能力差異。項目管理的信息化已成必然趨勢,處理信息的能力應成為跨國經營人才的一個基本能力。

(4)項目管理的團隊精神認識差異。國際工程項目的整體性和復雜性要求項目團隊具有良好的團隊協作精神,幾乎每一個工程項目都是一個復雜的系統工程,除了工程本身結構的獨特性、涉及技術的復雜性之外,工程項目建設的時間、地點、條件等都會有若干差別,都涉及某些以前沒有做過的事情,建設過程中各種情況的變化帶來的風險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰,往往不是某個人單獨可以承擔的,需要整個項目團隊齊心合力,共同攻克難關。

3.項目所在國的雇員

項目所在國的雇員可能是項目所在國的居民,也可能是來自其他國家的外來打工者。因此,他們的成分十分復雜,語言、文化、信仰、生活習慣、工作作風各異。