緒論 揚(yáng)帆泛地產(chǎn)，激蕩二十年

用慣常的比喻方式，如果說中國地產(chǎn)走過的歷程，象一條滾滾東流的長河，那么這條大河20多年來的主流，自然是一大批以快速周轉(zhuǎn)為核心的發(fā)展商，他們順應(yīng)潮流，趕上了中國經(jīng)濟(jì)高速增長的好時代。

商品房短缺，造就了巨大的市場機(jī)會。中國樓市十多年的“黃金時代”中，主流發(fā)展商們的戰(zhàn)略，只用三句半就可以概括。其中三句就是：高周轉(zhuǎn)的資金運(yùn)作，大規(guī)模的土地獲取，適銷對路、可高效復(fù)制的產(chǎn)品線；另外半句，就是集團(tuán)化的管控模式。做好這三句半，核心秘訣在于“天下武功、唯快不破”。

譬如萬科在地產(chǎn)運(yùn)營中采用“5986” 高周轉(zhuǎn)模式，即拿地后5個月動工、9個月銷售、第1個月售出8成，產(chǎn)品必須6成是住宅，就一向為業(yè)內(nèi)所推崇。

保利、恒大、中海、碧桂園，這些排名靠前的地產(chǎn)企業(yè)，無不加入到高周轉(zhuǎn)陣營，取得的成績也令人目不暇接。

如是，百億級、千億級大鱷紛紛產(chǎn)生，他們?nèi)顼L(fēng)卷殘云，縱橫天下。

盡管快速周轉(zhuǎn)是高速發(fā)展的不二法門，但是房地產(chǎn)行業(yè)的整體水平進(jìn)步也是有目共睹。上述企業(yè)，以及眾多成功的主流房地產(chǎn)企業(yè)，在高速發(fā)展過程中，仍能堅持創(chuàng)新，他們保持了企業(yè)自身肌體的完善，一次次提升行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，從而推動產(chǎn)業(yè)格局的變化。

在這強(qiáng)大的“主流”奔涌之際，有一股“清流”始終傍行其間，其作用和影響或許難以估量——他們從未跟隨著“主流”們大唱高周轉(zhuǎn)，從未把自己策劃業(yè)務(wù)的重心放在產(chǎn)品、戶型、園林和鋼筋水泥，從未涉足廣告、代理、公關(guān)等發(fā)展商最舍得一擲千金的專業(yè)、技術(shù)與執(zhí)行領(lǐng)域，甚至有發(fā)展商多次以給股權(quán)、給分紅的重金誘惑，也毫不動容。二十余年來，他們始終以前瞻性研究的組織者、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的推動者、戰(zhàn)略思想的傳播者為己任——這就是王志綱和他的工作室。

自20年前，王志綱第一次參與房地產(chǎn)核心戰(zhàn)略策劃，即受楊國強(qiáng)委托主持順德碧桂園策劃始，其工作室就確定了在地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展思路：跳出地產(chǎn)做地產(chǎn)；尋求差異化的、量身訂制的戰(zhàn)略解決方案；堅持在策劃中為項目找魂，為企業(yè)找路——項目與企業(yè)發(fā)展一體化的“啞鈴模式”的戰(zhàn)略道路；堅持只有滿足企業(yè)、城市、民眾三方價值，使項目價值最大化而不是簡單的利潤最大化；堅持針對客戶多層次需求，跨界整合多元化的產(chǎn)業(yè)資源，形成自身體系化的競爭力。

這樣的發(fā)展思路，王志綱工作室稱之為“泛地產(chǎn)”。

在2007年，根據(jù)其工作室十余年來策劃實操經(jīng)驗，王志綱用“一二三四五”概括了泛地產(chǎn)核心思想。

“一枝獨秀”的戰(zhàn)略產(chǎn)品：不落窠臼，不陷紅海，跳出傳統(tǒng)地產(chǎn)常規(guī)發(fā)展模式做地產(chǎn)。堅持以原創(chuàng)性產(chǎn)品營造獨特競爭力，成為行業(yè)標(biāo)桿，形成獨樹一幟的品牌地位；堅持依托項目構(gòu)建企業(yè)核心優(yōu)勢、形成支撐企業(yè)擴(kuò)張的戰(zhàn)略模具。

“兩場統(tǒng)籌”的戰(zhàn)略運(yùn)營：把項目的棋子，放到城市與行業(yè)的棋盤上，陽光化推動市場和官場的互動；掛擋區(qū)域、產(chǎn)業(yè)甚至國家戰(zhàn)略，最大程度地為城市發(fā)展承擔(dān)引擎、支撐、配套的角色；既獲取政府讓渡的巨大利益空間，更把城市發(fā)展的效益收入囊中，最終獲得產(chǎn)品價值的最大化。 

“三老滿意”的戰(zhàn)略目標(biāo)：致力于和諧共生，多元共榮的社會經(jīng)濟(jì)一體化戰(zhàn)略——幫助政府實現(xiàn)城市發(fā)展戰(zhàn)略，令“老頭子”滿意；通過項目運(yùn)營獲得企業(yè)成長多元價值，令“老板滿意”；讓原住民、置業(yè)者和消費者充分體現(xiàn)其資產(chǎn)、就業(yè)、生活、消費價值，令“老百姓”滿意。

“四度協(xié)調(diào)”的戰(zhàn)略策劃：高度——搶占制高點、把控前瞻性；廣度——擴(kuò)大項目的輻射力和影響力；深度——圍繞市場需求敏感點確立主題，深度挖掘，精細(xì)化開發(fā)；關(guān)聯(lián)度——跨界整合多種產(chǎn)業(yè)、文化、環(huán)境、區(qū)位資源，形成自我中心化的價值體系。

“五出效益”的戰(zhàn)略價值：堅持著眼于“出成果、出機(jī)制、出品牌、出人才、出網(wǎng)絡(luò)”的利潤增長、團(tuán)隊成長、模式成型、品牌提升、協(xié)作體系一體化成長的多元效應(yīng)，從而使項目成為企業(yè)發(fā)展的最佳基石。

這20多年來，中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了從市場開放，推動民營經(jīng)濟(jì)起飛，到城市運(yùn)營，大投資大項目推動城市擴(kuò)張，再到產(chǎn)業(yè)升級，推動產(chǎn)城互動三個重要發(fā)展階段。與之相匹配的，是公眾、政府、產(chǎn)業(yè)對地產(chǎn)不同需求敏感點的變遷。而中國地產(chǎn)這條長河，也婉延流淌，經(jīng)歷了從短缺時代以產(chǎn)品為核心，到城市擴(kuò)張時代以社區(qū)為核心，再到產(chǎn)城互動時代以產(chǎn)業(yè)為核心的發(fā)展重心轉(zhuǎn)移。王志綱工作室始終如一股清流，其推行的“泛地產(chǎn)”概念，更緊緊把握時代的敏感點，歷經(jīng)時代變遷而愈顯其前瞻預(yù)見性。

王志綱總結(jié)的這個“一二三四五”，作為“泛地產(chǎn)”的核心思想已經(jīng)歷了20年的成長與跨越，一次次的實踐證明其行之有效。

上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初，中國社會經(jīng)濟(jì)以市場開放搞活為先導(dǎo)，“一部分人先富起來”，導(dǎo)致了新的社會階層分化。不到十年間，三個人群的崛起最為引人注目：一是洗腳上田，大膽創(chuàng)業(yè)，迅速撈到第一桶金的“土豪”；二是憑借原有政治資本、知識資本快速上升的“新貴”；三是憑借自身努力成為社會中層的政商知識人群，俗稱“中產(chǎn)”或“小資”，在當(dāng)時也稱之為“新知”人群。王志綱工作室敏銳地意識到：抓住這三個人群成為最具價值的置業(yè)主力人群的價值在于：你不僅能賣出房子本身的價值，還能賣出附加值；不僅能做出產(chǎn)品的高價值效應(yīng)，還能吸引社會的關(guān)注，做出品牌效應(yīng)；不僅能體現(xiàn)項目效益，而且有可能為企業(yè)發(fā)展樹立品牌，形成產(chǎn)品模式，并推動企業(yè)戰(zhàn)略的縱深發(fā)展。而根本原因在于，這些人不僅愿意為房子的功能與地段買單，還有一個共同的敏感點：愿意為自己的生活方式買單。

這一時期，“萬招保金”四大房企因為具備當(dāng)時先進(jìn)的行業(yè)水平，以及大資本背景而開始全國擴(kuò)張。以廣州為代表的一些民營房企開始嶄露頭角，大膽地應(yīng)客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，以引領(lǐng)和推動行業(yè)發(fā)展為己任，并迅速發(fā)展壯大。其中，王志綱工作室主導(dǎo)過相當(dāng)部分具備全行業(yè)影響力的房企發(fā)展策劃，推動了當(dāng)時一些仍只能算是中小規(guī)模的房企發(fā)展，直至與最領(lǐng)先的大型房企比肩成為“巨無霸”。可以列舉一些閃亮至今的成果：碧桂園面對珠三角洗腳上田的第一代“土豪”們，喊出一個沿用至今的口號，“給你一個五星級的家”；星河灣為渴求品質(zhì)的“新貴”們，“打造中國地產(chǎn)的勞斯萊斯”，并且說到做到；奧園給了敏感于成長的“新知”們驚喜，“生活就象高爾夫”……因為這些案例，王志綱工作室將這一時期總結(jié)為以生活方式的營造為導(dǎo)向的泛地產(chǎn)時期。

從本世紀(jì)初到2007年左右，是王志綱工作室根據(jù)行業(yè)實際狀況對泛地產(chǎn)進(jìn)行劃分的第二階段。進(jìn)入21世紀(jì)的中國，第一個發(fā)展浪潮，是讓世人瞠目結(jié)舌的大規(guī)模城市化運(yùn)動。幾乎所有城市，都在一夜之間打破格局，拉開骨架高速擴(kuò)張。一個有趣的例子是，1999年王志綱工作室為星河灣所做的整體策劃中，提出郊區(qū)地產(chǎn)成為主流，高尚住宅將大規(guī)模在郊區(qū)涌現(xiàn)的判斷時，在場的地產(chǎn)專家和職業(yè)經(jīng)理人都搖頭質(zhì)疑。但不過十年，大家紛紛發(fā)現(xiàn)自己工作生活的環(huán)境都變了，即便不是住在郊區(qū)，就是在為郊區(qū)大盤服務(wù)。這說明，人們的觀念往往趕不上那個時代發(fā)生的巨變。

這一階段，因城市高速發(fā)展造成的巨大需求——新區(qū)擴(kuò)張與土地開發(fā)、城市功能設(shè)施的完善、城市發(fā)展引擎與配套的建設(shè)，產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)平臺的建設(shè)……提供了巨大的商機(jī)，推動中國地產(chǎn)進(jìn)入一個全新的時代。在為星河灣、奧園、龍湖地產(chǎn)提供戰(zhàn)略策劃，找定位、開模具、定打法，引爆市場的同時，王志綱工作室另一個戰(zhàn)線已經(jīng)啟動——在天津、成都、西安、重慶等多個城市為政府城市戰(zhàn)略、新區(qū)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、園區(qū)建設(shè)、城市營銷等多個領(lǐng)域的戰(zhàn)略咨詢。一方面，星河灣等企業(yè)已經(jīng)成名，正各自以自己的方式尋求發(fā)展，而萬科這樣的行業(yè)領(lǐng)頭羊早已在全國跑馬圈地，探索快速開發(fā)模式；另一方面，各地方政府部門與其關(guān)聯(lián)的企業(yè)也在采取自己的方式直接推進(jìn)城市建設(shè)，其體量并不遜色于這些大型房企。地產(chǎn)開發(fā)的格局，在這一時期發(fā)生了改變，雖然這可能是中國特色，但王志綱工作室再一次敏銳地把握到政企互動的巨大空間，開始著眼于“兩場統(tǒng)籌”的戰(zhàn)略與“三老滿意”的戰(zhàn)略目標(biāo)，啟動了一系列市長與市場“雙人舞”的戰(zhàn)略策劃。難能可貴的是，一批雄心勃勃，目光遠(yuǎn)大并富于成長性的企業(yè)家和政治家能夠厘清職能，身體力行地開始了轉(zhuǎn)型的探索與實踐，為王志綱工作室的理論提供了成功的實際案例。

這個時期，在王志綱工作室的策劃主導(dǎo)下，我們看到有代表性的成果是：紫薇地產(chǎn)“新西安造城運(yùn)動”的市場效應(yīng)；天津濱海市政從無數(shù)修路架橋的市政公司中脫穎而出，開始向城市運(yùn)營商的轉(zhuǎn)型；華夏幸福與聯(lián)東U谷的大膽跨越與逾十年堅守，終于另辟蹊徑，自成一派……這些案例的特點非常鮮明，王志綱工作室將其定義為以城市運(yùn)營為導(dǎo)向的泛地產(chǎn)。

2008的金融風(fēng)暴，注定成為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史性轉(zhuǎn)折點。這一年前后，兩個命題主導(dǎo)，形成政府、行業(yè)與社會的高度共識。一是房地產(chǎn)黃金十年高速增長所導(dǎo)致了高度泡沫化，對城市、經(jīng)濟(jì)與公共生活的負(fù)面影響已經(jīng)超越了中國社會的承受力；二是中國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為困擾國家，影響世界的核心問題。而在此期間，中國社會的富裕程度，亦導(dǎo)致了另一個發(fā)展機(jī)遇的出現(xiàn)，這就是多元化的大消費趨勢，使相關(guān)產(chǎn)業(yè)的持續(xù)經(jīng)營價值，為企業(yè)所逐步認(rèn)知。由于前述兩個時期在資本和品牌上的積累，一線房企的業(yè)績?nèi)栽谕伙w猛進(jìn)。2010年，萬科銷售額首次超過1000億，更是給眾多發(fā)展商打了一針興奮劑，但在萬科的自我表述里，他們追求的是一種在有戰(zhàn)略指導(dǎo)情況下有質(zhì)量的擴(kuò)張。即便萬科這樣的發(fā)展商始終把主業(yè)定位在住宅地產(chǎn)上，但對于多種模式的探索，他們也從未停止，其余的各家領(lǐng)頭房企，不僅你追我趕拼速度，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的表現(xiàn)也呈現(xiàn)出百花齊放的態(tài)勢。

地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)與消費此起彼伏的變遷，導(dǎo)致了一個影響深遠(yuǎn)的變化——以往作為地產(chǎn)配套的產(chǎn)業(yè)，從后衛(wèi)變成前鋒，成為人們置業(yè)與消費的前提。教育、旅游、休閑、健康、商業(yè)、文化……紛紛成為地產(chǎn)開發(fā)的引擎，甚至成為核心主題；而在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心領(lǐng)域，高新科技、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)與新生代人群的推動下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展亦完成了從成本聚集到產(chǎn)業(yè)鏈聚集，從園區(qū)模式到社區(qū)模式的轉(zhuǎn)變，一個產(chǎn)業(yè)融合，產(chǎn)城互動發(fā)展的新時代到來了。

而在這一領(lǐng)域，王志綱工作室已經(jīng)浸淫了十年。長期為政府、企業(yè)提供產(chǎn)業(yè)與城市戰(zhàn)略的積累沉淀，使王志綱工作室又一次占在領(lǐng)航弄潮的地位上，與一批對這一輪新浪潮先知先覺的企業(yè)家，展開新一輪的財智對話。

這個時期，在王志綱工作室的策劃主導(dǎo)下，我們看到了更多有影響力的成果：萬達(dá)借長白山項目的開發(fā)，開啟了從商業(yè)地產(chǎn)走向旅游地產(chǎn)的再一次跨越；親和源借養(yǎng)老地產(chǎn)的興起，走出上海開始了品牌+模式+輕資產(chǎn)的拓展之旅；海誠借告莊西雙景的成功，縱橫金三角，成為旅游產(chǎn)業(yè)與區(qū)域發(fā)展龍頭企業(yè)；新谷借民營科技創(chuàng)業(yè)孵化器第一品牌之勢，進(jìn)軍長三角和珠三角……多元化的主題使這個行業(yè)更加異彩紛呈，王志綱工作室稱這一時期為以產(chǎn)業(yè)整合為導(dǎo)向的泛地產(chǎn)。

房地產(chǎn)行業(yè)一方面是政府從胡溫時代的行政手段打壓，到習(xí)李新政的經(jīng)濟(jì)手段調(diào)控，一方面是政府為推動中國經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型提供了全新政策機(jī)遇空間；一方面是地產(chǎn)泡沫令買家望而卻步，另一方面是吃飽了撐得慌的百姓開始進(jìn)入全民大消費的狂潮；一方面是常規(guī)地產(chǎn)進(jìn)入門檻高、風(fēng)險大、競爭慘烈的紅海，一方面是養(yǎng)老、休閑、健康、教育、文化、高科技與互聯(lián)網(wǎng)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的高速增長提供了對空間、平臺、服務(wù)與運(yùn)營等多元化巨大需求的藍(lán)海。面對新形勢與新格局，人們已經(jīng)無法回避這樣一個事實：王志綱工作室20年來一力推行的“泛地產(chǎn)“，正逐步成為中國地產(chǎn)的主流發(fā)展概念。

有的發(fā)展商感嘆，世道變得太快；但更多發(fā)展商認(rèn)為，機(jī)會更多更好了。

意圖在這片藍(lán)海中尋求新一輪增長機(jī)遇的發(fā)展商，首先面對的對手，不是同行的競爭，也不是政府的管控，而是自己。過去多年來一向習(xí)慣于資金高周轉(zhuǎn)，產(chǎn)品模式化、回報短周期、收益暴利化的運(yùn)營模式，使相當(dāng)多的發(fā)展商面對新形勢無所適從。需要改變的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是產(chǎn)品那么簡單，而是全方位地關(guān)系到觀念、模式、團(tuán)隊、機(jī)制到融資、拿地、經(jīng)營、管控……王志綱工作室意識到：新形勢可能帶來新一輪的弄潮機(jī)會，能否把握，同樣必須首先從自身開始，必須開始新一輪的自我更新。

這輪更新的直觀成果就是：針對企業(yè)家的觀念、思路轉(zhuǎn)型，書院班、戰(zhàn)略營等“咨詢式培訓(xùn)”開始了；針對企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型，“項目——企業(yè)孵化器”業(yè)務(wù)開始了；針對企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，“啞鈴模式”的項目——企業(yè)一體化戰(zhàn)略策劃開始了；針對草根型中小企業(yè)聯(lián)合發(fā)展，產(chǎn)融一體的投資組合、投資管理業(yè)務(wù)開始了……

有上述眾多的成功實踐證明，如果繼續(xù)用發(fā)展的眼光，不難看出，王志綱和他的工作室作為一股“清流”，在指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和變革的戰(zhàn)略高度上所起的主導(dǎo)作用，其意義卻是越來越重大。

而王志綱工作室總結(jié)的“一枝獨秀，兩場統(tǒng)籌，三老滿意，四度協(xié)調(diào)，五出效益”是否適應(yīng)時代，能否繼續(xù)迎風(fēng)逐浪，領(lǐng)航弄潮？

“泛地產(chǎn)模式”的提法和實踐穿透二十余年，是否還可以占據(jù)合適的高度，能否面對深層次的變局歷久彌新？

中國地產(chǎn)行業(yè)能否借轉(zhuǎn)型升級之勢順勢新生，再續(xù)輝煌？

站在新的起點上，我們有必要回首這20年激蕩歷程，溫故方能知新。