第一類人：企業(yè)的高潛力管理人才

對于企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，我們需要特別關(guān)注反映其認(rèn)知能力和心智模式的縱向領(lǐng)導(dǎo)力水平，而非橫向的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，這里不是說就不考慮橫向能力的發(fā)展了，而是在現(xiàn)有橫向發(fā)展的基礎(chǔ)之上，需要更加關(guān)注縱向領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展。這是關(guān)乎企業(yè)人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)者更替、企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展的重要問題。

企業(yè)之所以能夠長期發(fā)展，是因?yàn)橐淮忠淮I(lǐng)導(dǎo)者的傳承。這就像跑接力賽一樣：當(dāng)上一任領(lǐng)導(dǎo)者退休或放下手中的接力棒時(shí)，會(huì)不斷有新的接任者前赴后繼，再創(chuàng)輝煌。當(dāng)有些人跑得不太理想時(shí)，如果下一個(gè)接棒人很優(yōu)秀，完全有可能力挽狂瀾，改變企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。

接任者的心智發(fā)展水平和縱向領(lǐng)導(dǎo)力水平?jīng)Q定了企業(yè)未來發(fā)展的狀態(tài)和競爭的結(jié)果，因?yàn)榻尤握叩目v向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段直接決定了他們對企業(yè)及自身所面臨環(huán)境的認(rèn)知、看法，也決定了他們將采取的行動(dòng)和企業(yè)可能取得的商業(yè)結(jié)果。一個(gè)人心目中認(rèn)知的世界是怎樣的，他就會(huì)把這個(gè)世界改造成心目中的樣子。

對每任領(lǐng)導(dǎo)者而言，最重要的任務(wù)之一就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的高潛力管理者并培養(yǎng)他們，使他們符合企業(yè)未來發(fā)展的需要，成為企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，在企業(yè)需要奮起直追的時(shí)候，他們能持棒超越。

隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，一般都會(huì)進(jìn)入更廣闊的發(fā)展領(lǐng)域，同時(shí)擁有更多的機(jī)會(huì)和發(fā)展的可能性。這時(shí)就需要更多優(yōu)秀的高級管理者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力去整合更多的資源，牢牢抓住這些新的機(jī)會(huì)，使這些機(jī)會(huì)成為企業(yè)發(fā)展新的增長點(diǎn)，從而推動(dòng)企業(yè)不斷成長壯大，在競爭中立于不敗之地。與此同時(shí)，企業(yè)中一任又一任優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者也保證了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

21世紀(jì)最珍貴的是什么？人才！

只有人才，才能看到復(fù)雜、變化的環(huán)境中的機(jī)會(huì)；才能抓住機(jī)會(huì)，將有限的資源放大成企業(yè)的經(jīng)營成果；才能使企業(yè)得以生存并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

因此，真正關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都在不停地尋找并培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者。大多數(shù)情況下，尋找未來領(lǐng)導(dǎo)者的基本邏輯是：這個(gè)人過去的種種表現(xiàn)表明他可能勝任未來的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

在這種邏輯下，那些過去在企業(yè)發(fā)展過程中建功立業(yè)的人就會(huì)被密切關(guān)注，因?yàn)榻M織一般會(huì)認(rèn)為既然這些人過去能產(chǎn)生優(yōu)秀的業(yè)績，那未來一定能再創(chuàng)佳績。這些人一般會(huì)被納入各種培養(yǎng)計(jì)劃，這些計(jì)劃除了幫助他們更好地應(yīng)對當(dāng)下的業(yè)務(wù)發(fā)展，還要發(fā)展他們應(yīng)對未來更加復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境的能力。這些人在企業(yè)中一般被稱為“領(lǐng)導(dǎo)者的高潛力人才群體”，他們經(jīng)驗(yàn)豐富，甚至身居高位。他們被企業(yè)寄予厚望，也是企業(yè)的未來。

以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向是我們挑選基層管理者的常用方式。而在挑選領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，我們會(huì)加入經(jīng)驗(yàn)和情商兩個(gè)維度的測試。這里面的問題在于，經(jīng)驗(yàn)都代表著過去，而領(lǐng)導(dǎo)者需要面對的是未來；情商可以被測評和觀察，但作為一種特質(zhì)，很難被發(fā)展。

針對這群決定了企業(yè)未來的高潛力人才群體，企業(yè)中通行的做法是依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略及對未來發(fā)展場景的假設(shè)，構(gòu)建未來所需要的領(lǐng)導(dǎo)者的畫像和能力素質(zhì)模型，根據(jù)這些要求安排人才發(fā)展計(jì)劃。但值得注意的是，絕大多數(shù)人才發(fā)展計(jì)劃都是發(fā)展橫向?qū)用娴闹R(shí)、方法、能力。

例如，常見的人才發(fā)展方式有讀MBA。這種方式能讓學(xué)習(xí)者很快建立對管理的系統(tǒng)認(rèn)知。很多高級管理者讀完MBA，除了系統(tǒng)地了解了一些管理的常識(shí)，掌握了一些企業(yè)管理的方法，拿到了一個(gè)有一定公信力的文憑，還結(jié)交了一群業(yè)界新朋友。當(dāng)他們回到企業(yè)管理的實(shí)踐中，可能多了一些工具和方法，但對問題的認(rèn)知很難產(chǎn)生根本性的變化。

還有其他一些人才發(fā)展方式，如學(xué)案例、學(xué)先進(jìn)、學(xué)標(biāo)桿。學(xué)習(xí)者可以通過案例訓(xùn)練自己分析問題、解決問題的能力；或者配備一名經(jīng)驗(yàn)豐富的更高級別的管理者輔導(dǎo)他們以傳承優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)；或者去學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。這些方法可以很快地提升學(xué)習(xí)者當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力，對初級管理者比較有效。但高級管理者更需要的是對未來業(yè)務(wù)的深入理解，對企業(yè)未來發(fā)展的理解，對未來發(fā)展的主導(dǎo)權(quán)，對創(chuàng)新的開放性，這些都不是靠經(jīng)驗(yàn)就能解決的。

有位企業(yè)家朋友說：“我花了大量的時(shí)間和金錢去培養(yǎng)我所看重的第二代領(lǐng)導(dǎo)者，但我發(fā)現(xiàn)這個(gè)過程太慢、太難。我嘗試了很多培養(yǎng)方式，效果都不理想。有些人剛培養(yǎng)出來就流失了，特別是那些讀了MBA的，當(dāng)他們有學(xué)歷、有經(jīng)驗(yàn)，又有了新的人脈圈后，就有了更高的議價(jià)能力。他們學(xué)成歸來不是積極運(yùn)用所學(xué)知識(shí)來發(fā)展業(yè)務(wù)，反而更喜歡跟我叫板。人才的缺失，特別是高級管理人才的缺失，會(huì)讓我感到很焦慮。”

領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)確實(shí)比較難，這是我們面臨的實(shí)際情況。但我們不可否認(rèn)，絕大多數(shù)經(jīng)過有計(jì)劃的培養(yǎng)的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)能力和認(rèn)知方面或多或少都會(huì)有一些提升。畢竟，培養(yǎng)總比不培養(yǎng)要好一些。但是，在實(shí)際培養(yǎng)過程中，管理者的成長和發(fā)展速度往往很難滿足企業(yè)發(fā)展的需要和老板的預(yù)期。

這是為什么呢？

我們先來看看企業(yè)中這些未來的領(lǐng)導(dǎo)人才是怎樣被選出來的。

你可以回想一下，你所在的企業(yè)中，那些管理者都是怎樣脫穎而出的，或者你又是怎樣一級一級升上來的。

從實(shí)踐來看，被提拔成為領(lǐng)導(dǎo)者的先決條件是業(yè)績表現(xiàn)突出，即先看業(yè)績和成果。當(dāng)我們需要從一群管理者中提拔一位時(shí)，大多數(shù)情況下，我們首先會(huì)看他們當(dāng)前或過去的業(yè)績?nèi)绾危@樣我們才會(huì)對他勝任未來更重要的工作崗位更有信心。

大多數(shù)情況下，我們可能會(huì)演繹以下這樣一個(gè)決策過程。

先列出一個(gè)備選人員名單，看完他們的個(gè)人資料并結(jié)合自己對他們的印象，然后心里說：

“嗯，這個(gè)不錯(cuò)，只是年紀(jì)大了點(diǎn)，歲月不饒人，多少也得給年輕人留點(diǎn)機(jī)會(huì)。”

“嗯，那個(gè)不錯(cuò)，只是年紀(jì)太小，沖勁強(qiáng)加上運(yùn)氣好，所以升職快，但可持續(xù)性要打個(gè)大問號，現(xiàn)在提拔上來有點(diǎn)早了，風(fēng)險(xiǎn)有點(diǎn)大。”

“嗯，這個(gè)業(yè)績不錯(cuò)，年紀(jì)也合適，看經(jīng)歷也符合未來業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，可脾氣不好，情緒管理做得不到位，單干還可以，提拔上來估計(jì)帶不了團(tuán)隊(duì)。”

“嗯，這里還有一個(gè)，業(yè)績還可以，年齡和經(jīng)驗(yàn)也適中，工作積極性也挺高，測評結(jié)果也符合公司發(fā)展的需要，也沒太明顯的性格缺陷，只是缺乏帶大團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，可以先讓他培訓(xùn)一下，再試試帶小團(tuán)隊(duì)，作為后備力量重點(diǎn)培養(yǎng)。就先定這個(gè)吧，我讓人力資源部馬上做個(gè)培養(yǎng)計(jì)劃。”

以上選人的決策過程大家或多或少都經(jīng)歷過，實(shí)際的決策過程可能更漫長、更復(fù)雜（這與企業(yè)規(guī)模及崗位的重要性有關(guān)）。

接下來，我們再來看看未來領(lǐng)導(dǎo)者候選人將面臨什么樣的環(huán)境。

企業(yè)選擇未來領(lǐng)導(dǎo)者的方式一般有兩種。

一種是公開的方式。相馬更賽馬，為所有候選人提供基本相同的培養(yǎng)條件，一段時(shí)間后對他們的表現(xiàn)及結(jié)果做出綜合評估，最終做出人事決策。這種方式的優(yōu)點(diǎn)在于看起來公平、公正、公開。但大家為了在競爭中獲勝，可能會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，且機(jī)會(huì)成本較高。因此，這種方式更適合組織容量大的規(guī)模化企業(yè)。而規(guī)模較小的企業(yè)一共也沒多少人，本身業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)就有限，資源也有限甚至匱乏，不具備采用這種方式的現(xiàn)實(shí)環(huán)境基礎(chǔ)。

另一種是不公開的方式。列出高潛力人員名單，暗中培養(yǎng)和觀察。但企業(yè)中的任何風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)很快被全員知曉，這可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)站隊(duì)、競爭、沖突，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的公司政治。尤其是在大型企業(yè)中，這樣做可能會(huì)提升公司政治的復(fù)雜度，增加不必要的管理成本。因此，在大規(guī)模企業(yè)中不適合這種方式。

但不管哪種方式，對被確定為未來領(lǐng)導(dǎo)者的候選人來說，其所要面臨的環(huán)境只會(huì)更加復(fù)雜，壓力也會(huì)更大。

我們再接著看看企業(yè)對這些候選人的要求是什么。

對企業(yè)而言，這些候選人未來是要接任重要崗位的，他們被企業(yè)寄予了太多的期望，因此會(huì)受到企業(yè)的高度關(guān)注，他們的一言一行都會(huì)被企業(yè)放大。從最功利和最現(xiàn)實(shí)的角度來看，企業(yè)選出這些候選人，是希望他們能帶來業(yè)務(wù)的增長和業(yè)績的提升；從長遠(yuǎn)來看，是希望他們成為領(lǐng)導(dǎo)者，能帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

與此同時(shí)，那些需要做出人才決策的高級管理者也在反復(fù)思考兩個(gè)問題：候選人到底能不能勝任？候選人何時(shí)才能完全接任期望的崗位？

在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)、企業(yè)中的用人決策者、候選人會(huì)不自覺地特別關(guān)注橫向能力的展示情況和結(jié)果，這些都會(huì)集中體現(xiàn)在業(yè)績上，從而造成用人的短視，大概率的結(jié)果是提拔那些橫向能力很強(qiáng)的“投機(jī)者”，因?yàn)槲I(yè)績論很容易讓追求短期利益的投機(jī)者脫穎而出。這些人會(huì)把他們過去“成功的經(jīng)驗(yàn)”復(fù)制到未來的工作中去，更加急功近利。有些職業(yè)經(jīng)理人為了實(shí)現(xiàn)短期利益，會(huì)在短期內(nèi)用投機(jī)者的方式快速消耗企業(yè)的資源，迅速拉升業(yè)績，這可能對企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展帶來災(zāi)難性的后果。

在企業(yè)的期望、個(gè)體的自我發(fā)展、業(yè)績的呈現(xiàn)等多方壓力下，如何在確保企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展的前提下，確保管理行為不變形，確保領(lǐng)導(dǎo)的有效性，這是對未來領(lǐng)導(dǎo)者的重要考驗(yàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者候選人過去有成功的經(jīng)驗(yàn)，但這并不能確保他能有效地面對未來的崗位和環(huán)境；未來環(huán)境的變化性和不確定性對即將被提拔的管理者提出了新的要求；企業(yè)對被提拔的管理者又有特別的期望。這三者交織在一起形成了一股高速旋轉(zhuǎn)的風(fēng)暴，而被卷入其中的管理者則處于一種焦慮、壓抑的高壓氛圍之下。

在這種狀態(tài)下，如何才能確保個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的意圖得以實(shí)現(xiàn)呢？

讓我們來看一個(gè)案例。

某民營制藥公司，擁有20多年的發(fā)展歷史，生產(chǎn)、研發(fā)、銷售體系完整，有良好的發(fā)展基礎(chǔ)，現(xiàn)在面臨激烈的市場競爭，正處于一種逆水行舟的狀態(tài)，不進(jìn)則退。該公司所處的行業(yè)發(fā)展即將進(jìn)入一個(gè)窗口期，但留給公司的時(shí)間不多，如果達(dá)不到業(yè)績增長目標(biāo)，公司就有可能掉隊(duì)，而掉隊(duì)意味著公司基本在行業(yè)內(nèi)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈上失去主動(dòng)權(quán)，甚至可能出現(xiàn)危及發(fā)展的最壞情況。該公司剛剛提出了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，并調(diào)整了組織架構(gòu)，現(xiàn)急需提拔新的領(lǐng)導(dǎo)者，以配合公司的發(fā)展。這時(shí)，有一個(gè)重要人選A進(jìn)入了總經(jīng)理和人力資源部的視野。

A，男性，38歲，專業(yè)技術(shù)出身，16年工作經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)經(jīng)歷中有過三次跳槽，前兩段經(jīng)歷是在外資企業(yè)，最高做到研發(fā)部高級經(jīng)理，之后進(jìn)入本公司，從研發(fā)副總監(jiān)做起，現(xiàn)擔(dān)任研發(fā)總監(jiān)。A專業(yè)能力強(qiáng)，工作意愿高，但人際互動(dòng)能力相對弱一些，經(jīng)常發(fā)脾氣或悶著不作聲，喜歡自己埋頭苦干。同事們反映其人很善良、簡單，只是情緒控制能力弱，不太好相處。

鑒于A過去良好的職業(yè)經(jīng)歷和他在當(dāng)前崗位上的出色表現(xiàn)，公司擬提升他為分管技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)和售后板塊的副總經(jīng)理。在提拔前，公司先由人力資源部組織了一次領(lǐng)導(dǎo)力測評，發(fā)現(xiàn)A在分析和解決問題的能力方面分值較高，在團(tuán)隊(duì)管理、跨專業(yè)溝通、決策及靈活性方面分值較低。通過360°反饋，A本人及其上司、平級、下屬都認(rèn)為測評結(jié)果與其實(shí)際表現(xiàn)基本吻合。

看著人力資源部的報(bào)告，總經(jīng)理還是有些猶豫。A在當(dāng)前的專業(yè)崗位上表現(xiàn)突出，但公司業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)大，急需一個(gè)能將研發(fā)、生產(chǎn)、售后整合起來的主管人員。這個(gè)人除了要領(lǐng)導(dǎo)這三個(gè)板塊的團(tuán)隊(duì)，還要能把這三個(gè)板塊與市場、銷售有效配合從而實(shí)現(xiàn)公司既定的業(yè)務(wù)增長目標(biāo)。從報(bào)告上看，此人勝任當(dāng)前的研發(fā)總監(jiān)崗位，至于是否能勝任未來分管技術(shù)的副總經(jīng)理崗位，則充滿了不確定性，而未來公司所需要的這個(gè)崗位人選又很關(guān)鍵，目前暫時(shí)也找不到比他更適合的人選。如果要選用他，只有安排一次培訓(xùn)，先彌補(bǔ)一下他在團(tuán)隊(duì)管理和溝通方面的短板。

A的這種情況，在實(shí)際的人才任用中很常見，每個(gè)候選人總有不盡如人意之處。于是，我們通常會(huì)缺什么補(bǔ)什么，照著測評結(jié)果抓“藥方”。測評結(jié)果顯示團(tuán)隊(duì)管理方面分值低，就上團(tuán)隊(duì)管理培訓(xùn)課程；跨專業(yè)溝通分值低，就去學(xué)溝通課；決策力方面也有專門的課程；至于靈活性，這是一種特質(zhì)，可以被觀察，很難被改變。作為用人決策者，只能把自己認(rèn)為能保證候選人勝任的事——測評、培訓(xùn)都做了。如果還不行，那就只能看運(yùn)氣了。

有些高級管理者在面臨A這種情況時(shí)，可能采用一種鴕鳥策略，即先提拔了再說，遇到問題再解決。這種策略對被提拔者和組織來說，機(jī)會(huì)成本都很高。

然而，從自我發(fā)展理論來看，要提高A勝任的可能性，有明確的方法可用。具體可以從以下兩個(gè)方面出發(fā)。

第一，運(yùn)用縱向發(fā)展階段測評。看A的縱向發(fā)展階段是否與未來需要?jiǎng)偃蔚膷徫幌嗥ヅ洹Ｈ绻ヅ涠忍停銖?qiáng)的任用只會(huì)帶來更大的問題。如果只是相差一個(gè)階段，則可以通過縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展來解決。同時(shí)，縱向發(fā)展階段的測評也可以幫助識(shí)別當(dāng)下管理中面臨的問題發(fā)生的原因。比如說，團(tuán)隊(duì)管理和溝通這類問題很有可能是因?yàn)閭€(gè)人處于運(yùn)籌者階段（縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第4階段），不提升縱向發(fā)展水平，只培訓(xùn)橫向的工具、方法和技能是無法改變一個(gè)人在管理場景中的行為的。

在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)，對高級管理者來說，縱向發(fā)展階段與其所要面臨的管理環(huán)境的復(fù)雜程度有很大的相關(guān)性。

也就是說，如果A的縱向領(lǐng)導(dǎo)力水平不夠，那就不大可能勝任新崗位。

第二，提升縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。發(fā)展縱向領(lǐng)導(dǎo)力水平，并帶動(dòng)橫向能力的發(fā)展。對于A，如果他的縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段與其即將擔(dān)任的副總經(jīng)理一職需要的階段相差不大，我們可以采用“縱向認(rèn)知發(fā)展帶動(dòng)橫向能力提升”的方式來提高他勝任的可能性，即通過縱向發(fā)展看到其自我的局限性，接下來有針對性地發(fā)展具體的團(tuán)隊(duì)管理、跨專業(yè)溝通、決策力這類橫向能力，從而提升其領(lǐng)導(dǎo)力水平，這可能是更好的選擇。

接下來，我們再具體看看如何更有效地發(fā)展A以使其適應(yīng)新的副總經(jīng)理崗位。

A年富力強(qiáng)，職業(yè)生涯正處于上升期。新的升職機(jī)會(huì)很容易被他接受，甚至成為他進(jìn)一步發(fā)展的推動(dòng)力。A本人也比較重視這樣的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生自我發(fā)展的意愿。

注意，對個(gè)人的自我發(fā)展而言，發(fā)展的意愿是第一要素。沒有這個(gè)前提，那些只是單一地疊加橫向知識(shí)、方法、技能的發(fā)展計(jì)劃最終都將失敗，因?yàn)槿藗儫o法吸收和轉(zhuǎn)化這些強(qiáng)加給他們的發(fā)展計(jì)劃。只有本人有發(fā)展的意愿，再配上合適的發(fā)展計(jì)劃，才有可能事半功倍。

A過去有良好的履歷，受過一定的橫向職業(yè)訓(xùn)練，在當(dāng)前的崗位上表現(xiàn)突出。從管理者的自我發(fā)展角度來看，初級管理者需要先發(fā)展橫向能力，然后發(fā)展縱向領(lǐng)導(dǎo)力。

需要注意的是，人是先有橫向發(fā)展，再有縱向發(fā)展。就像孩子出生后要先對這個(gè)世界有基本的概念，然后才談得上如何更加深入地認(rèn)識(shí)這個(gè)世界。我們從小要先學(xué)講話、認(rèn)字，學(xué)會(huì)基本的概念，慢慢形成知識(shí)結(jié)構(gòu)，逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)世界是怎樣構(gòu)成的，再學(xué)習(xí)如何應(yīng)用相關(guān)知識(shí)和方法，從而與這個(gè)世界產(chǎn)生更加良性的互動(dòng)。沒有基本的橫向的知識(shí)、方法、技能，就無法運(yùn)用它們，認(rèn)知也自然無從談起。

A以過去的實(shí)際表現(xiàn)贏得了同事和上級的信任，從而獲得了這次提拔的機(jī)會(huì)。作為基層管理者，只要做好分內(nèi)的事即可。但副總經(jīng)理這一重要的崗位對企業(yè)的未來發(fā)展至關(guān)重要，這種崗位的人員任用對企業(yè)來說有巨大的機(jī)會(huì)成本。萬一失敗或出了問題，不是撤職就能彌補(bǔ)得了的，它將使企業(yè)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，而成功的機(jī)會(huì)可能只有一次。因此，對企業(yè)來說，這是一個(gè)只可成功不可失敗的任用選擇。

當(dāng)然，對候選人來說，其在企業(yè)內(nèi)的任職經(jīng)歷所形成的信任也是非常重要的任用條件。但是，只有縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與橫向發(fā)展雙重保險(xiǎn)的發(fā)展計(jì)劃，才有可能最大限度地降低這次任用選擇的風(fēng)險(xiǎn)。

再來看A所處的環(huán)境。A所處的企業(yè)有迫切的需求，需要能勝任副總經(jīng)理崗位的人。這樣的人光有熟練的技能是不夠的，還需要有更廣闊的視角、更具前瞻性的理念、更加靈活有效的行動(dòng)。如果企業(yè)沒有需求，A就無從發(fā)展自己的能力。例如，當(dāng)企業(yè)發(fā)展陷于停滯時(shí)，所有的資源都會(huì)圍繞業(yè)務(wù)增長來配置，以確保企業(yè)的生存，而培訓(xùn)和發(fā)展的預(yù)算立刻就會(huì)被砍掉。因此，個(gè)人發(fā)展的前提是企業(yè)有需求。

關(guān)于環(huán)境還有一點(diǎn)需要特別說明。如果企業(yè)發(fā)展的環(huán)境相對穩(wěn)定，則只需要進(jìn)一步加強(qiáng)A的橫向能力即可，尤其是執(zhí)行能力——聽話、照做，而且做到。

當(dāng)組織發(fā)展環(huán)境發(fā)生劇烈的變動(dòng)時(shí)，各方因素都處于高速動(dòng)態(tài)變化中，此時(shí)可能更需要發(fā)展縱向領(lǐng)導(dǎo)力，需要能獨(dú)當(dāng)一面的高級管理者發(fā)展出更復(fù)雜的心智模式。在這個(gè)發(fā)展過程中，我們要幫助高級管理者超越既有經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)知，主動(dòng)擁抱變化，在變化中找到突破點(diǎn)，并為企業(yè)的生存和發(fā)展創(chuàng)造可能性和機(jī)會(huì)。坦率地說，未來隨著科技的進(jìn)步，企業(yè)面臨的發(fā)展環(huán)境的變化只會(huì)更快、更復(fù)雜，幾十年如一日的穩(wěn)定狀態(tài)早已成為過去。

迅速變化的環(huán)境帶來了更多的不確定性，同時(shí)也帶來了縱向領(lǐng)導(dǎo)力的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。我們可以通過案例來學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，但必須通過處理實(shí)際的問題讓經(jīng)驗(yàn)變成成果。縱向發(fā)展的成果需要在實(shí)際的工作場景中去檢驗(yàn)，所以變化的環(huán)境就是縱向領(lǐng)導(dǎo)力最好的發(fā)展土壤，在工作中發(fā)展縱向領(lǐng)導(dǎo)力是一條絕佳的路徑。

根據(jù)A所呈現(xiàn)出來的特征，他在縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平上可能處于運(yùn)籌者階段（縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第4階段）。

A要想勝任公司給他提供的新崗位，關(guān)鍵是要將自己發(fā)展到成就者層面（縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第5階段）。只有這樣，他才有可能從根本上改變自己對團(tuán)隊(duì)管理、跨專業(yè)溝通和決策力的理解，同時(shí)站在縱向領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的更高階段看到自己當(dāng)下的局限性及發(fā)展的可能性，從而產(chǎn)生內(nèi)在的發(fā)展動(dòng)力。然后通過縱向發(fā)展地圖，看到發(fā)展的希望和方向。最后輔以相關(guān)橫向知識(shí)、方法和能力的訓(xùn)練。

這樣，A在面對未來新崗位的挑戰(zhàn)時(shí)，才可能更加胸有成竹。如果一味地用舊經(jīng)驗(yàn)、老觀念解決新問題，在新的崗位上失敗的可能性會(huì)比較大！