第1版前言　百年德魯克

兩年前我就萌發(fā)了要寫一篇《百年德魯克》文章的想法，那是在我寫完《創(chuàng)新：從熊彼特到德魯克》一文后所產(chǎn)生的靈感。2009年2月，華章的資深編輯王磊給我打電話，希望我寫一本解讀德魯克的書，我欣然受命。其實(shí)，華章幾年前就曾向我約稿，我沒(méi)有答應(yīng)，因?yàn)槲疑罡凶约簩?duì)德魯克的研究還不成熟。2009年是德魯克誕辰百年，能在此同中國(guó)讀者一起分享德魯克的管理理念是我極大的榮耀，而作為德魯克的學(xué)生，我也視此為自己不可推卸的責(zé)任。

2009年5～6月，我用6周的時(shí)間再次穿越美國(guó)大陸，沿著德魯克的足跡，去實(shí)地考察和研究德魯克管理思想形成的歷史沿革。為此，我訪問(wèn)了彼得·德魯克管理研究生院（見彩插第6號(hào)照片，簡(jiǎn)稱彩插6，下同）、美國(guó)德魯克協(xié)會(huì)，拜見了德魯克的夫人，會(huì)見了美國(guó)德魯克管理學(xué)專家，并置身于德魯克1950～1971年所執(zhí)教的紐約大學(xué)商學(xué)研究生院（Graduate Business School of New York University），感受歷史的脈搏（見彩插15）。此外，我還參觀了哈佛商學(xué)院和麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院（美國(guó)通用汽車公司原總裁阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P.Sloan）在創(chuàng)建斯隆管理學(xué)院時(shí)，曾聽取過(guò)德魯克的建議（見彩插16））。經(jīng)過(guò)這一系列的實(shí)地考察和學(xué)習(xí)，我對(duì)此書的出版增強(qiáng)了信心，希望我11年來(lái)對(duì)德魯克管理思想的研究和實(shí)踐能給讀者帶來(lái)價(jià)值。

從舊世界到新世界

1909年11月19日，彼得·德魯克出生于奧地利維也納的一個(gè)書香門第。德魯克的父親阿道夫·德魯克曾做過(guò)奧匈帝國(guó)財(cái)務(wù)部的高級(jí)官員。由于他出色的工作，奧匈帝國(guó)的皇帝曾給他嘉獎(jiǎng)。2009年6月9日上午，我有幸在加州克萊蒙特德魯克的家中拜見了德魯克的夫人——多麗絲·德魯克（Doris Drucker，見彩插4）。她今年已經(jīng)98歲了，仍然精神矍鑠，每周打兩次網(wǎng)球，出行是自己開車，我想這些大概都足以載入吉尼斯大全。我們剛剛寒暄兩句，她就問(wèn)我：“什么是知識(shí)工作者？”我沒(méi)想到她會(huì)突然問(wèn)我如此專業(yè)的問(wèn)題。我說(shuō)：“知識(shí)工作者就是使用自己頭腦中的知識(shí)，為組織做出決策從而使組織產(chǎn)生績(jī)效和結(jié)果的人。”她沉思了一下，然后對(duì)我說(shuō)：“你說(shuō)得對(duì)，知識(shí)工作者是做決策的人。”我們午餐時(shí)，我問(wèn)她為什么要問(wèn)我“什么是知識(shí)工作者”這個(gè)問(wèn)題。她告訴我，她正在給一家日本媒體寫一篇關(guān)于知識(shí)工作者的文章，想聽聽我對(duì)知識(shí)工作者有什么見解。所以一見面，我們就開始用“德語(yǔ)”（德魯克的管理語(yǔ)言）交流。

德魯克在克萊蒙特的家是我一直想去的地方，這次終于如愿以償。當(dāng)我走進(jìn)德魯克的家中，看到德魯克那對(duì)具有象征意義的藤椅，看到德魯克的書架上的藏書，以及簡(jiǎn)樸而莊重的家具時(shí)，我立刻感受到，這是一座超凡脫俗的思想圣殿。德魯克家中客廳的墻上懸掛的唯一獎(jiǎng)狀引起了我的注意，我唯一能看懂的字就是阿道夫·德魯克（彼得·德魯克的父親）。我問(wèn)多麗絲這是什么獎(jiǎng)狀。她說(shuō)，這是奧匈帝國(guó)的皇帝和總理頒發(fā)給阿道夫·德魯克的獎(jiǎng)狀。她還告訴我，這個(gè)獎(jiǎng)狀是在2005年彼得·德魯克逝世后，她在整理他的遺物時(shí)發(fā)現(xiàn)的。這是一份重要的歷史文件，記錄著德魯克家族昔日的輝煌。彼得·德魯克在他的父親獲得奧匈帝國(guó)的皇帝和總理頒發(fā)獎(jiǎng)狀的100年后，于2002年6月20日獲得美國(guó)總統(tǒng)布什授予的總統(tǒng)自由勛章。這兩個(gè)榮譽(yù)見證了德魯克父子兩代人對(duì)世界所做出的貢獻(xiàn)。

1927年，德魯克高中畢業(yè)，他離開家鄉(xiāng)維也納去了德國(guó)的漢堡，他在漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)法律。在漢堡大學(xué)的一年多時(shí)間，是德魯克一生在學(xué)習(xí)上受益最多的時(shí)期。其間，他讀了數(shù)百本書，其中兩本書徹底改變了他的人生。第一本書是埃德蒙·柏克于1790年完成的《法國(guó)大革命反思錄》，第二本書是斐迪南·滕尼斯于1887年寫就的德文社會(huì)學(xué)經(jīng)典著作《社群與社會(huì)》。德魯克說(shuō)：“柏克要告訴我們的是，在這樣的時(shí)代，政治和政治家的第一要?jiǎng)?wù)是要在延續(xù)和變化之間找到平衡。這樣的精神，隨即成為我的政治觀、世界觀和日后所有著作的中心思想。”德魯克用36年（1950～1985年）時(shí)間對(duì)延續(xù)與變化的系統(tǒng)思考和提出的解決方案，體現(xiàn)在他1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中。“滕尼斯還給了我一個(gè)永難忘懷的啟發(fā)，人需要社群，也需要社會(huì)——個(gè)體從社群中獲得身份，在社會(huì)中發(fā)揮功能。”這也是德魯克1943年研究美國(guó)通用汽車公司時(shí)想達(dá)到的目標(biāo)之一。德魯克想把通用汽車公司變成一個(gè)“自制工廠社群”。德魯克的“自制工廠社群”在美國(guó)的實(shí)驗(yàn)沒(méi)有成功，后來(lái)他把希望寄托在日本企業(yè)身上。這也是為什么他一生和日本企業(yè)有著深入聯(lián)系的原因。

德魯克在德國(guó)和英國(guó)時(shí)曾是幾家報(bào)社的記者。1937年，新婚的德魯克和多麗絲離開英國(guó)去了美國(guó)。1942年，德魯克擔(dān)任美國(guó)佛蒙特州本寧頓學(xué)院的教授，講授政治、經(jīng)濟(jì)和哲學(xué)。德魯克到美國(guó)后用5年的時(shí)間完成了從記者到學(xué)者的職業(yè)生涯轉(zhuǎn)變。

德魯克對(duì)美國(guó)的貢獻(xiàn)

1943年1月，德魯克應(yīng)邀為通用汽車公司做了18個(gè)月的咨詢，這是德魯克職業(yè)生涯的又一重大轉(zhuǎn)變。他的咨詢報(bào)告是以《公司的概念》（The Concept of the Corporation）一書的形式展現(xiàn)的。用德魯克的話來(lái)說(shuō)：“這是一本有關(guān)組織、管理和工業(yè)社會(huì)的書。”德魯克試圖從社會(huì)學(xué)和政治學(xué)的角度，按照滕尼斯的“社群理論”來(lái)解釋通用的存在，即企業(yè)在社會(huì)中的作用。德魯克試圖研究，在農(nóng)業(yè)社會(huì)解體后，從鄉(xiāng)下來(lái)到底特律汽車工廠的工人是如何從社群中獲得身份，在社會(huì)中發(fā)揮功能的。而以產(chǎn)品為導(dǎo)向、以盈利為目的的通用汽車公司無(wú)法理解德魯克的研究方法。許多通用汽車公司的人對(duì)《公司的概念》不屑一顧，后來(lái)通用汽車公司的一位高管告知德魯克：“我們通用的管理者，關(guān)心的是收入和利潤(rùn)，而你卻把重點(diǎn)放在別的地方。”

當(dāng)時(shí)通用汽車公司的總裁斯隆對(duì)德魯克這本《公司的概念》更是不滿。于是，斯隆親自撰寫了《我在通用汽車的歲月》一書，他是在告訴德魯克關(guān)于通用汽車的書應(yīng)該這樣寫才對(duì)。《我在通用汽車的歲月》一書于1954年基本完稿，但在10年之后才得以出版，因?yàn)橹灰獣刑岬降耐ㄓ闷嚨膯T工仍然健在，斯隆便拒絕出版。他怕書中提到的人和事會(huì)被理解為批評(píng)，因?yàn)樗孤〉男艞l是：管理者不應(yīng)公開地批評(píng)下屬。他要等到書中提到的人都辭世后，才出版此書，當(dāng)時(shí)斯隆已是快80歲的老人，負(fù)責(zé)該書的編輯提醒他：“斯隆先生，你在冒險(xiǎn)，你也許活不到這本書出版之時(shí)。”斯隆回答道：“如果我活不到那一天，你們就在我死后再出版這本書，人比出版計(jì)劃更重要。”有志者事竟成，斯隆比書中提到的每一個(gè)人都活得久，他在書中提到的最后一個(gè)人去世當(dāng)天，才同意出版該書。一年后，他辭世，享年91歲。

通用汽車公司拒絕德魯克，把德魯克的《公司的概念》視為禁書。通用汽車公司的圖書館也拒絕收藏德魯克的這本書。德魯克在1993年為《公司的概念》再版所寫的前言中說(shuō)道：“通用汽車公司之所以至今仍然步履蹣跚、無(wú)法自拔，主要還是因?yàn)槭苤朴凇豆镜母拍睢愤@本書在50年前所指出的問(wèn)題，但是，我卻因?yàn)橹敝高@些問(wèn)題的核心，而被絕大多數(shù)通用的高管視為叛逆。我越來(lái)越好奇，通用汽車公司除了分拆之外，是不是能通過(guò)自發(fā)或惡意的接管，創(chuàng)造反敗為勝的傳奇？”2009年6月1日，通用汽車公司根據(jù)《美國(guó)破產(chǎn)法》第11章，向美國(guó)政府提出破產(chǎn)重組的申請(qǐng)。斯隆與德魯克歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的爭(zhēng)辯終于在2009年6月1日以通用汽車公司宣布申請(qǐng)破產(chǎn)而畫上了句號(hào)。我認(rèn)為，兩位大師的爭(zhēng)辯上演了20世紀(jì)最精彩的友誼頌。通過(guò)他們之間互不妥協(xié)的爭(zhēng)辯，我才真正領(lǐng)悟什么叫“君子和而不同”，彼此堅(jiān)守自己的準(zhǔn)則和價(jià)值，絕不妥協(xié)。其實(shí)，以我對(duì)德魯克的理解，通用汽車公司的破產(chǎn)并不是德魯克期望看到的，因?yàn)楣镜钠飘a(chǎn)是管理的失敗，而管理的失敗必將導(dǎo)致政府的接管。德魯克的希望是，通用汽車公司通過(guò)有效的管理能再創(chuàng)輝煌。這就如同當(dāng)年福特汽車公司瀕臨破產(chǎn)，身為通用汽車公司總裁的斯隆并沒(méi)有落井下石，而是鼎力相助，向福特汽車公司輸送通用汽車公司的許多管理者，以避免福特汽車公司的破產(chǎn)。斯隆認(rèn)為，幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渡過(guò)難關(guān)，避免被政府接管，是他應(yīng)盡的職責(zé)。一般人很難理解斯隆的這種做法。幾年前，通用汽車公司在市場(chǎng)上面臨的壓力很大，豐田汽車公司試圖在北美市場(chǎng)調(diào)高豐田汽車的價(jià)格，以減輕通用汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力。我想，豐田汽車公司一定知道斯隆當(dāng)年設(shè)法挽救福特汽車公司的義舉。這讓我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)有了新的理解：競(jìng)爭(zhēng)并非你死我活，而應(yīng)共同發(fā)展。

事實(shí)上，斯隆對(duì)德魯克的影響很大。德魯克早期對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)知主要來(lái)自他對(duì)斯隆管理實(shí)務(wù)的觀察。此前，德魯克一直沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部去系統(tǒng)地研究企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是斯隆為德魯克提供了這個(gè)改變他人生軌跡的機(jī)會(huì)。德魯克在他的《旁觀者》一書中寫了一篇題為《斯隆的專業(yè)風(fēng)采》的文章，以表達(dá)他對(duì)斯隆的謝意。他在《旁觀者》的新版序中說(shuō)，他之所以要選擇這些人作為他書中的主人公，是因?yàn)樗麄兪撬兄匾娜恕５卖斂藢?duì)于企業(yè)分權(quán)制度的研究也是基于對(duì)通用汽車公司經(jīng)營(yíng)的觀察，而斯隆就是通用分權(quán)制度的創(chuàng)建者。還有，德魯克對(duì)人事決策的見解，在很大程度上也是從斯隆那里學(xué)來(lái)的。斯隆告訴德魯克：“請(qǐng)記住，用人的第一個(gè)定律就是那句老話，‘別讓現(xiàn)任者指定接班人，否則你得到的將是二流復(fù)制品’。”“決策不是在掌聲中做出的”，也是斯隆的名言。德魯克對(duì)斯隆這句名言的注解是：“意見分歧甚至沖突都是必要的，實(shí)際上也是求之不得的。沒(méi)有分歧和沖突，就不會(huì)有理解；而沒(méi)有理解，就只有錯(cuò)誤的決策。”斯隆的貢獻(xiàn)是建立了第一個(gè)由專業(yè)人士來(lái)管理的大企業(yè)，換言之，斯隆創(chuàng)建了職業(yè)經(jīng)理人（manager as a profession）這個(gè)行業(yè)。而德魯克的貢獻(xiàn)是創(chuàng)建了管理學(xué)（management as a discipline），也就是把管理作為一個(gè)學(xué)科來(lái)構(gòu)建。斯隆和德魯克開創(chuàng)性的工作極大地促進(jìn)了人類的進(jìn)步和發(fā)展，這是20世紀(jì)事關(guān)改善人類生活質(zhì)量的兩個(gè)偉大貢獻(xiàn)。

斯隆在斯隆管理學(xué)院教學(xué)樓內(nèi)的照片

1953年，斯隆以個(gè)人捐款的形式在麻省理工學(xué)院創(chuàng)建了斯隆管理學(xué)院。2009年6月，我專程前往波士頓參觀麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院。當(dāng)我走進(jìn)斯隆管理學(xué)院時(shí)，看到墻上有一幅斯隆的標(biāo)準(zhǔn)像，他身穿黑色西裝，手輕撫在桌子上，神情凝重而莊嚴(yán)，有一種內(nèi)圣外王的氣質(zhì)。頓時(shí)，我有一種高山仰止的感覺(jué)。在斯隆管理學(xué)院的墻壁上有一塊銅牌，上面鐫刻著以下文字：“本建筑是以阿爾弗雷德·斯隆命名的。他是麻省理工學(xué)院1895屆畢業(yè)生，他是麻省理工學(xué)院的忠實(shí)兒子、企業(yè)活動(dòng)家和慷慨而富有遠(yuǎn)見的慈善家。”斯隆的人格是如此的完整。他留給后人如此多的寶貴財(cái)產(chǎn)，但沒(méi)有什么比“麻省理工學(xué)院的忠實(shí)兒子”的評(píng)價(jià)更讓人羨慕的了。

對(duì)通用電氣的貢獻(xiàn)

德魯克對(duì)通用汽車公司的咨詢，奠定了他作為企業(yè)咨詢顧問(wèn)的地位。IBM、花旗銀行和通用電氣等公司紛紛尋求他的指點(diǎn)。從20世紀(jì)50年代開始，德魯克是通用電氣公司每一屆董事長(zhǎng)和CEO的顧問(wèn)。1981年，當(dāng)45歲的杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔(dān)任通用電氣公司的CEO后，他做的第一件事就是到加州的克萊蒙特去拜訪德魯克。在談到德魯克對(duì)通用電氣公司的貢獻(xiàn)時(shí)，杰克·韋爾奇說(shuō)：“1981年，我整合通用電氣的第一個(gè)核心思想就來(lái)自彼得·德魯克。通用電氣的相關(guān)業(yè)務(wù)要么是業(yè)內(nèi)第一位或第二位，要么就退出這一領(lǐng)域。”

對(duì)寶潔公司的貢獻(xiàn)

寶潔公司前CEO雷富禮（A.G.Lafley）在談到德魯克對(duì)他的影響時(shí)說(shuō)：“盡管當(dāng)時(shí)并沒(méi)有意識(shí)到，但我確實(shí)是在彼得·德魯克的影響下長(zhǎng)大的。”雷富禮的父親在通用電氣做了25年的管理者，早在20世紀(jì)50年代，雷富禮的父親就在通用電氣克勞頓維爾培訓(xùn)中心認(rèn)識(shí)了德魯克。那時(shí)，德魯克在紐約大學(xué)教授企業(yè)管理。由于父親的書架上收藏著德魯克的《卓有成效的管理者》和《管理的實(shí)踐》，所以年輕的雷富禮很早就看過(guò)德魯克的這些經(jīng)典著作。后來(lái)，他也成了德魯克著作的忠實(shí)讀者。因此，雷富禮父子兩代都是德魯克的學(xué)生。

2000年，北京光華管理研修中心委派我去美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院（見彩插14）學(xué)習(xí)，師從德魯克。更令我感到欣慰的是，2008年，我的女兒通過(guò)自己的努力也考取了美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院的MBA，她是我的驕傲。我們?cè)谝黄鸾?jīng)常用英文來(lái)講“德語(yǔ)”（德魯克的管理語(yǔ)言），她經(jīng)常與我分享她學(xué)到的新知識(shí)。雷富禮是踐行德魯克思想的典范。2009年5月，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇題為《只有CEO才能做的事》的文章。這篇文章的核心思想是基于雷富禮與德魯克的對(duì)話。2004年10月1日，德魯克在克萊蒙特德魯克檔案館（現(xiàn)已改為“德魯克協(xié)會(huì)”，見彩插13）與雷富禮曾有過(guò)一次“智者對(duì)話”，聽眾為美國(guó)工商界領(lǐng)袖。2005年，我曾將他們的對(duì)話譯成中文發(fā)表在2005年的《IT經(jīng)理世界》雜志上，題目是《德魯克論CEO的職責(zé)》。德魯克與雷富禮的這次對(duì)話的核心部分被收錄在德魯克2008年的著作《管理》（Management）第42章中，題為《新千年的CEO》。

德魯克生前曾在德魯克檔案館與美國(guó)各界領(lǐng)導(dǎo)人分享他的管理智慧

雷富禮在《只有CEO才能做的事》一文中18次提到了德魯克，用修辭學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這叫“重復(fù)關(guān)鍵詞”以達(dá)到突出重點(diǎn)的效果。雷富禮在該文中，把CEO的任務(wù)歸納為以下四種。

1.界定什么是有意義的外部結(jié)果（組織的結(jié)果存在于組織的外部，組織的內(nèi)部只有成本）。

2.界定我們從事的是哪一個(gè)行業(yè)（我們的事業(yè)是什么）。

3.平衡現(xiàn)在與未來(lái)（短期達(dá)標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展）。

4.構(gòu)建組織的價(jià)值觀和制定組織的標(biāo)準(zhǔn)（什么對(duì)組織是重要的？市場(chǎng)滲透率和客戶忠誠(chéng)度是組織的重要考量）。

簡(jiǎn)言之，CEO的任務(wù)就是將組織的外部與組織的內(nèi)部連接到一起。

2000年6月6日，寶潔公司的CEO突然辭職，雷富禮臨危受命出任寶潔公司的CEO。2000年寶潔公司面臨自1837年成立以來(lái)最大的組織變革，幾次調(diào)低盈利目標(biāo)，結(jié)果上半年寶潔公司的股價(jià)就下跌超過(guò)50%，市值損失高達(dá)500多億美元。

歷史是如此的相似，2000年的雷富禮如同1981年的杰克·韋爾奇，這兩位美國(guó)大公司的CEO上任后的第一件事都是拜訪德魯克。雷富禮給德魯克打電話，問(wèn)能否見面向他請(qǐng)教，德魯克同意了。正如雷富禮所說(shuō)：“在克勞頓維爾培訓(xùn)中心他與我父親交談之后，又過(guò)了整整40年，在加州克萊蒙特德魯克那陳設(shè)簡(jiǎn)樸的家里，我和他終于坐到了一起，一起暢談他思考了近半個(gè)世紀(jì)之久的管理世界。”雷富禮向德魯克請(qǐng)教的問(wèn)題包括：如何激發(fā)并提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力，如何為創(chuàng)新提供更大的自由空間，如何構(gòu)建創(chuàng)新型組織。在德魯克的幫助下，雷富禮把寶潔公司從泥潭中拉出，創(chuàng)造了一個(gè)市值為1500億美元的公司。寶潔公司從2000年的低谷到今日的輝煌是實(shí)踐德魯克管理思想的過(guò)程。德魯克逝世后，有人說(shuō)德魯克的時(shí)代結(jié)束了，他的思想過(guò)時(shí)了，雷富禮在《華爾街日?qǐng)?bào)》上撰寫題為《德魯克在向美國(guó)微笑》的文章，稱美國(guó)比任何時(shí)候都更需要德魯克。

2002年6月20日，德魯克獲得美國(guó)總統(tǒng)頒發(fā)的總統(tǒng)自由勛章，頒獎(jiǎng)詞是：“德魯克大量的著述使我們的國(guó)家極大地獲益，并且深刻地影響和改變了我們的社會(huì)以及現(xiàn)代商業(yè)世界，美國(guó)舉國(guó)上下將共同慶祝他的卓越成就。”

德魯克對(duì)世界的貢獻(xiàn)

德魯克生前曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他對(duì)日本的影響要比美國(guó)大。1966年6月24日，日本政府授予德魯克一枚三等瑞寶勛章，以感謝他對(duì)日本社會(huì)發(fā)展所做的貢獻(xiàn)（見彩插10）。2009年6月23日，我在美國(guó)德魯克協(xié)會(huì)看到過(guò)這枚勛章。自1959年德魯克首次訪問(wèn)日本之后，每隔一兩年他就會(huì)去日本講學(xué)。有三位紐約大學(xué)的教授對(duì)日本經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展有著重要的貢獻(xiàn)，他們是德魯克、戴明和朱蘭。德魯克為日本企業(yè)講授管理和市場(chǎng)營(yíng)銷，戴明把質(zhì)量管理帶到了日本，朱蘭向日本介紹生產(chǎn)體系。

2005年德魯克逝世后，豐田公司的高管專程去克萊蒙特彼得·德魯克管理研究生院以表達(dá)他們的哀思，在與彼得·德魯克管理研究生院杰克遜（Ira Jackson）院長(zhǎng)的會(huì)見中，豐田公司的高管說(shuō)，豐田之道就是德魯克之道。（The Toyota way is the Drucker way.）德魯克在《下一個(gè)社會(huì)的管理》中是這樣論述豐田之道的：“雖然，通用汽車公司仍然是當(dāng)今世界上最大的汽車制造商，但在過(guò)去的20年里，豐田公司卻是最成功的一個(gè)。與通用汽車公司一樣，豐田公司建立了一個(gè)世界性的集團(tuán)。但與通用汽車公司不同的是，豐田公司緊緊圍繞其在制造業(yè)方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作。豐田公司已經(jīng)放棄了零部件由多家供應(yīng)商提供的局面，它最終的目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)任何一種零部件的供應(yīng)商最多不超過(guò)兩家。這些供應(yīng)商都是獨(dú)立的地方公司，不過(guò)，這些公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)是由豐田公司控制的。除非它們同意接受豐田特別制造顧問(wèn)組織的檢查和建議，否則就不能接豐田公司的訂單。豐田公司也要為這些供應(yīng)商完成絕大部分的設(shè)計(jì)工作。”如此看來(lái)，豐田公司是以汽車制造商的身份在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的，而且，它是以輸出豐田公司的精細(xì)化管理取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

更為重要的是，豐田公司從德魯克那里學(xué)會(huì)了比賺錢更重要的使命。在談到豐田公司存在的目的時(shí)，豐田公司在北美的一位首席運(yùn)營(yíng)官說(shuō)：“我們賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了我們手中持有的股票價(jià)格能夠上漲，或是其他類似的目的，而是為了能夠?qū)ξ磥?lái)進(jìn)行投資，使我們能繼續(xù)生存和運(yùn)營(yíng)下去，這也是我們的投資目的。同時(shí)，也是為了幫助社會(huì)、幫助社群，對(duì)使我們幸運(yùn)地得以經(jīng)營(yíng)事業(yè)的社群做出回饋和貢獻(xiàn)。”豐田公司的經(jīng)營(yíng)目的是為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。

德魯克對(duì)日本零售業(yè)的發(fā)展也傾注了大量的精力。伊藤雅俊是日本伊藤集團(tuán)的創(chuàng)始人，被稱為日本的零售業(yè)之王。他從創(chuàng)業(yè)之初只有一個(gè)僅8平方米的中國(guó)面館，發(fā)展到現(xiàn)在有450萬(wàn)平方米的零售店面。此外，他在全球擁有超過(guò)18 200家7-11便利店。伊藤雅俊是德魯克30多年的老朋友，他經(jīng)常與德魯克一起探討企業(yè)經(jīng)營(yíng)。伊藤雅俊是一位慷慨的慈善家，多年來(lái)他給美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院捐贈(zèng)了大量資金。為了感謝他長(zhǎng)期對(duì)美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院所做的貢獻(xiàn)，2004年，美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院更名為彼得·德魯克-伊藤雅俊管理研究生院。2000年，在美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院學(xué)習(xí)時(shí)，我有幸結(jié)識(shí)了伊藤雅俊的兒子，他是伊藤集團(tuán)的主席，他送給我一本他父親寫的書，書名為《顧客至上——從一家小店到全球連鎖》。該書英文版出版于1998年。在談到伊藤集團(tuán)成功時(shí)，伊藤雅俊特別感謝德魯克對(duì)他的指點(diǎn)。在美國(guó)彼得·德魯克-伊藤雅俊管理研究生院教學(xué)樓里的墻上，懸掛著德魯克的年譜和伊藤雅俊的年譜。

《德魯克看中國(guó)與日本》是基于德魯克與日本大榮集團(tuán)創(chuàng)始人中內(nèi)功長(zhǎng)達(dá)兩年的書信問(wèn)答而出版的書。該書不是德魯克的重要著作，但對(duì)我的影響很大。從他們兩人的對(duì)話中，我才真正了解了商業(yè)的功能和價(jià)值。中內(nèi)功說(shuō)：“我自己的經(jīng)驗(yàn)告訴我，分銷現(xiàn)代化可以提高人們的生活質(zhì)量，構(gòu)建一個(gè)免于浩劫的和平社會(huì)。”這也應(yīng)該是企業(yè)家的使命。

2001年，德魯克給日本德魯克研究專家上田惇生的信，使我們理解了德魯克與其他管理學(xué)家的不同之處，德魯克在給上田惇生的信中說(shuō)：“你在記事中提到了湯姆·彼得斯和邁克爾·波特，我認(rèn)為他們都是應(yīng)該大書特書的重要人物。但是，這兩個(gè)人的觀點(diǎn)與我有所不同，他們認(rèn)為企業(yè)的使命只是作為制造產(chǎn)品和提供服務(wù)的機(jī)構(gòu)而已。如此表述當(dāng)然無(wú)可厚非，但是我認(rèn)為，第一次世界大戰(zhàn)、20世紀(jì)二三十年代的西歐社會(huì)以及西歐文明的崩潰，有一個(gè)非常根本的原因一直沒(méi)有受到足夠的重視，它就是人們對(duì)社會(huì)的關(guān)心。企業(yè)以及經(jīng)營(yíng)管理并不僅僅具有經(jīng)濟(jì)意義，還有社會(huì)意義，我們必須上升到理性的高度上來(lái)認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)。

企業(yè)的目的在于贏得客戶、創(chuàng)造財(cái)富、創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，這是千真萬(wàn)確、毋庸置疑的，但是如果能夠做到關(guān)心社會(huì)，那么企業(yè)便會(huì)成為一個(gè)社群，在那里工作的每一個(gè)人便會(huì)各就各位、各司其職，并實(shí)現(xiàn)自己的人生意義，這種情況只有企業(yè)超越其經(jīng)濟(jì)屬性而具備了社會(huì)屬性之后才有可能出現(xiàn)。”

由此可見，德魯克想把企業(yè)變成社群的理想一生都沒(méi)有放棄過(guò)。1943年，德魯克在《工業(yè)人的未來(lái)》（The Future of Industrial Man）中期待大企業(yè)可以重新創(chuàng)造一個(gè)社群，在社群內(nèi)，通過(guò)其特殊機(jī)制的運(yùn)作，讓它變成一個(gè)可以重組社會(huì)任務(wù)的地方。1944年他想把通用汽車公司變成工人的社群，但沒(méi)有成功。他希望在日本能實(shí)現(xiàn)他的理想。

杰克·韋爾奇說(shuō)過(guò)：“全世界的管理者都應(yīng)感謝德魯克，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來(lái)厘清人和組織在社會(huì)中的作用。我認(rèn)為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。”

對(duì)韓國(guó)的貢獻(xiàn)

韓國(guó)柳韓金佰利公司的原CEO文國(guó)現(xiàn)深受德魯克的影響，他曾經(jīng)去克萊蒙特德魯克的家中拜訪德魯克。文國(guó)現(xiàn)先生現(xiàn)在是韓國(guó)德魯克研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)，他也是2008年韓國(guó)十大總統(tǒng)競(jìng)選人之一。一般而言，許多公司把財(cái)務(wù)績(jī)效作為自己的底線，而韓國(guó)柳韓金佰利有“三重底線”。文國(guó)現(xiàn)創(chuàng)造性地應(yīng)用了德魯克的管理思想，用“三重底線”描述了韓國(guó)柳韓金佰利的遠(yuǎn)景：社會(huì)績(jī)效、環(huán)境績(jī)效和財(cái)務(wù)績(jī)效的平衡與努力。其實(shí)，這也是德魯克提出的企業(yè)八大目標(biāo)在韓國(guó)的具體實(shí)踐（參見第1章“德魯克的1358”）。美國(guó)德魯克專家約瑟夫·馬恰列洛（Joseph Maciariello）教授，把韓國(guó)柳韓金佰利的“三重底線”稱為“新資本主義的價(jià)值觀”，只追求財(cái)務(wù)底線是舊資本主義的價(jià)值觀。德魯克在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中就斷言，把追求利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的目的是有害的。

文國(guó)現(xiàn)先生對(duì)韓國(guó)柳韓金佰利CEO的新角色的詮釋，也頗有創(chuàng)新精神。他將CEO定義為：（1）Chief Ethics Officer（首席道德官），（2）Chief Environment Officer（首席環(huán)保官），（3）Chief Education Officer（首席教育官）。也正因?yàn)槿绱耍?0世紀(jì)90年代的亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，文國(guó)現(xiàn)先生提出了工作共享制度來(lái)取代大量的裁員，這個(gè)制度就是后來(lái)人們所熟知的“四組/兩班制度”和“終身學(xué)習(xí)模式”。這些因應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)而產(chǎn)生的創(chuàng)新管理模式取得了非常好的效果。“四組/兩班制度”使員工大幅度地提高了生產(chǎn)力，因?yàn)樗麄冇凶銐虻臅r(shí)間養(yǎng)精蓄銳，同時(shí)也有充分的時(shí)間用于持續(xù)學(xué)習(xí)。韓國(guó)柳韓金佰利的所有生產(chǎn)線都沒(méi)有中斷，公司資產(chǎn)得到了充分利用。更為重要的是，由于員工的持續(xù)學(xué)習(xí)使員工的知識(shí)資本不斷升值，從而使創(chuàng)造性的工作成為可能。其結(jié)果也令人振奮，公司的收入從1996年的3.32億美元增加到2003年的7.04億美元，增長(zhǎng)了1倍多。同時(shí)，公司的利潤(rùn)從1440萬(wàn)美元增加到9040萬(wàn)美元，增長(zhǎng)了5倍多。但是，由于工作共享使個(gè)人工作時(shí)間每年減少了150個(gè)小時(shí)，個(gè)人工資降低了6%。

在今天世界金融危機(jī)影響各行各業(yè)的情況下，除了傳統(tǒng)的智慧給我們提供的解決方案——裁員外，我們也不妨嘗試韓國(guó)柳韓金佰利的做法，或許可以看到更好的效果。

對(duì)中國(guó)的貢獻(xiàn)

德魯克早在20世紀(jì)80年代初就來(lái)過(guò)中國(guó)，他當(dāng)時(shí)應(yīng)國(guó)家有關(guān)部門邀請(qǐng)，就中國(guó)如何有效使用世界銀行貸款一事提供專家建議。為此，他訪問(wèn)過(guò)北京、天津、內(nèi)蒙古和西安。他非常關(guān)注中國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展。我們知道80年代初是“文革”結(jié)束不久的時(shí)期，中國(guó)雖然剛剛經(jīng)歷了“十年浩劫”，但中國(guó)人民并沒(méi)有陷入歷史的恩怨之中，而是繼續(xù)向前走，積極投入到“改革開放”的國(guó)家建設(shè)之中。中國(guó)人的這種百折不撓和積極向上的精神給德魯克留下了深刻的印象。這就如同1937年德魯克移居美國(guó)后，看到美國(guó)人在經(jīng)濟(jì)大蕭條后仍然向前看，全力以赴參與到“新政”之中。與此相比，介于兩次世界大戰(zhàn)的歐洲國(guó)家所做的一切都是設(shè)法回到“戰(zhàn)前”，“尊貴的戰(zhàn)前”是衡量一切的標(biāo)準(zhǔn)。德魯克在《旁觀者》中的《赫姆和吉妮亞》一文中將這一點(diǎn)描述得淋漓盡致。德魯克很不喜歡奧匈帝國(guó)這個(gè)舊世界。

2005年11月25日，美國(guó)《商業(yè)周刊》刊登了吉姆·柯林斯回憶德魯克的一篇文章，題為《學(xué)生終生難忘的教誨》（Lessons from a Student of Life）。文中吉姆·柯林斯引用了德魯克的一張名片，上面寫著：“彼得·德魯克先生對(duì)您的盛情不勝感激，然恕本人對(duì)以下諸事不能效力，投稿或作序，稿評(píng)或書評(píng)，討論或座談，加入任何委員會(huì)或董事會(huì)，填寫調(diào)查表，接受采訪，以及在電臺(tái)或電視上拋頭露面等。”

然而，德魯克非常例外地先后兩次為北京光華管理研修中心題詞，這表明他非常關(guān)注中國(guó)的發(fā)展。北京光華管理研修中心由香港光華集團(tuán)的董事長(zhǎng)邵明路先生于1999年在北京創(chuàng)辦。2000年，他在美國(guó)彼得·德魯克管理研究生院師從德魯克，與德魯克有多年的交往。

2000年5月12日，彼得·德魯克為北京光華管理研修中心的成立題詞：

迅速培養(yǎng)稱職的管理人才和創(chuàng)業(yè)者，使他們能與世界頂級(jí)強(qiáng)手競(jìng)爭(zhēng)，顯然是中國(guó)最需要的，也是中國(guó)社會(huì)與經(jīng)濟(jì)取得成功的關(guān)鍵。

北京光華管理研修中心為中國(guó)管理者和創(chuàng)業(yè)者提供全世界最優(yōu)良的管理知識(shí)和管理工具，不但對(duì)中國(guó)，而且對(duì)世界都是至關(guān)重要的。

德魯克歷經(jīng)兩次世界大戰(zhàn)，他對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)的原因有著深刻的理解。這兩次世界大戰(zhàn)都是由世界強(qiáng)國(guó)德國(guó)發(fā)起的。當(dāng)一個(gè)國(guó)家過(guò)于強(qiáng)大，沒(méi)有其他國(guó)家能夠制衡，這就非常危險(xiǎn)。看看今天的世界，美國(guó)是世界上最強(qiáng)大的國(guó)家，能制衡美國(guó)的國(guó)家還沒(méi)有出現(xiàn)。蘇聯(lián)解體了，今天的俄羅斯力量不夠，放眼全球，世界上有四個(gè)新興經(jīng)濟(jì)體，一個(gè)在南美，一個(gè)在北美，兩個(gè)在亞洲。南美洲有巴西，北美洲有墨西哥，它們似乎也難以與美國(guó)抗衡。亞洲有印度和中國(guó)，印度似乎也不行，它自身有很多問(wèn)題。最后，他把希望寄托在中國(guó)身上，只有中國(guó)在經(jīng)濟(jì)上可以與美國(guó)抗衡。

如此看來(lái)，管理的成敗關(guān)系世界的福祉！這使我突然想起，德魯克早在1954年在《管理的實(shí)踐》中談到管理的重要性時(shí)就曾說(shuō)：“而在美國(guó)以外的其他國(guó)家，管理更具有決定性的作用，管理的工作也更加艱巨。歐洲能否恢復(fù)經(jīng)濟(jì)繁榮，這首先取決于其管理層的工作績(jī)效。過(guò)去遭受殖民統(tǒng)治的原料生產(chǎn)國(guó)能否成功地發(fā)展經(jīng)濟(jì)，也在很大程度上取決于它們能否迅速地培養(yǎng)出稱職負(fù)責(zé)的管理者。管理層的能力、技能和職責(zé)的確與整個(gè)自由世界利害攸關(guān)。”中國(guó)現(xiàn)在已經(jīng)成為世界第三大經(jīng)濟(jì)體，在國(guó)際事務(wù)中扮演著越來(lái)越重要的角色。2009年4月在倫敦舉行的G20會(huì)議，有媒體稱這實(shí)際上是G2會(huì)議（美國(guó)與中國(guó)），美國(guó)在經(jīng)濟(jì)上受到了中國(guó)的制衡。2009年4月26日，世界銀行行長(zhǎng)佐利克表示，中國(guó)在世界銀行和國(guó)際貨幣基金組織中的代表權(quán)，將得到“公正、充分”的體現(xiàn)。看來(lái)德魯克的遠(yuǎn)景正在實(shí)現(xiàn)。

作為北京光華管理研修中心的首席發(fā)展顧問(wèn)，2001年7月6日，德魯克特意拍攝了一段向中國(guó)的管理者致辭的錄像。我很有幸將這段錄像譯制成中文版。德魯克的致辭如下：

目前，無(wú)論是中國(guó)的工商業(yè)、通信和交通行業(yè)，還是政府和教育機(jī)構(gòu)以及醫(yī)院，都急需大批卓有成效的管理者。發(fā)展中國(guó)家可以很容易地得到國(guó)外的技術(shù)，也容易吸引外資。但是，技術(shù)和資本僅僅是工具而已，它們必須通過(guò)有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。

中國(guó)發(fā)展的核心問(wèn)題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。他們應(yīng)該懂得如何管理，知道如何去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并促進(jìn)其發(fā)展，并且知道如何去激勵(lì)員工和讓他們的工作卓有成效。

管理者不同于技術(shù)和資本，不可能依賴進(jìn)口。即便引進(jìn)管理者也只是權(quán)宜之計(jì)，而且引進(jìn)的人數(shù)也將是寥寥無(wú)幾。他們應(yīng)該是中國(guó)自己培養(yǎng)的管理者，熟悉并了解自己的國(guó)家和人民，并深深根植于中國(guó)的文化、社會(huì)和環(huán)境當(dāng)中。只有中國(guó)人才能發(fā)展中國(guó)。

偉大的遺產(chǎn)

2005年我應(yīng)機(jī)械工業(yè)出版社華章分社的邀請(qǐng)，審訂了德魯克的《管理的實(shí)踐》一書，同時(shí)為該書撰寫了推薦序。我的推薦序的題目是《管理學(xué)：德魯克留給人類的偉大遺產(chǎn)》。我把管理學(xué)作為德魯克留給人類的偉大遺產(chǎn)，是基于德魯克對(duì)自己一生的評(píng)價(jià)。在1999年1月18日，他曾寫下了《我認(rèn)為我最重要的貢獻(xiàn)是什么？》一文，他把創(chuàng)建管理學(xué)作為他一生最大的貢獻(xiàn)。

德魯克管理學(xué)中最重要的又是什么呢？我認(rèn)為，德魯克的“事業(yè)理論”應(yīng)該是德魯克最重要的管理思想。2001年，我曾經(jīng)寫過(guò)題為《事業(yè)理論：企業(yè)靈魂》一文，該文這次也收錄在《百年德魯克》一書中。我現(xiàn)在把德魯克的“事業(yè)理論”稱為“管理學(xué)中的太極”。經(jīng)過(guò)多年的思考和實(shí)踐，我提出了德魯克的新五問(wèn)。

·我們的事業(yè)是什么？

·誰(shuí)是我們的客戶？

·客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？

·誰(shuí)是我們的非客戶？

·如何把非客戶變成我們的客戶？

德魯克管理學(xué)中的核心是什么？是責(zé)任。責(zé)任的內(nèi)涵應(yīng)該是：Do well（高績(jī)效），Do good（做好事），Do no harm（不作惡）。Do well就是指管理者通過(guò)企業(yè)的平臺(tái)創(chuàng)造高績(jī)效，Do good就是指管理者要做好事和行善，Do no harm就是不要明知有害而為之。企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效和成果是企業(yè)存在的目的，這是必要的前提。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)和管理者要行善，但不能沒(méi)有績(jī)效還要去行善。如果前兩件事都做不到，那么最后一件事必須要做到，就是不作惡。不作惡是企業(yè)和管理者的底線。正如2008年9月24日溫家寶總理在美國(guó)接見海外華人媒體時(shí)所期望的：“企業(yè)家的身上應(yīng)該流淌道德的血液。”

基于我對(duì)德魯克管理思想11年的系統(tǒng)研究，我找到了靈魂與生活的相關(guān)關(guān)系：靈魂的質(zhì)量決定管理的質(zhì)量，而管理的質(zhì)量決定我們生活的質(zhì)量。

最后，了解你自己，控制你自己，奉獻(xiàn)你自己是提升我們靈魂質(zhì)量的不二法門。

我們紀(jì)念德魯克的百年誕辰不是僅僅為他唱誦贊美詩(shī)，德魯克是有自知之明的人，他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“上帝不需要管理咨詢顧問(wèn)。”我們也無(wú)須從他浩瀚的著作中因一兩句話而吹毛求疵，因?yàn)樗呢暙I(xiàn)已經(jīng)深深鑄造在歷史之中。正如美國(guó)《商業(yè)周刊》所說(shuō)：“德魯克的故事就是管理學(xué)作為一門學(xué)科發(fā)展的歷史。”雷富禮說(shuō)：“當(dāng)我們說(shuō)到管理，我們就會(huì)想到德魯克。”德魯克與管理學(xué)是同義詞。我們不僅要繼承他的遺產(chǎn)，還要面對(duì)未來(lái)，迎接新挑戰(zhàn)：如何提高知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。

那國(guó)毅

2009年9月29日于北京

[1] 此書又譯作《法國(guó)革命論》。

[2] 此書中文版已由機(jī)械工業(yè)出版社出版。