前言　狼性銷售是怎樣煉成的

華為從一家注冊資本2.1萬元的小公司起步，截至2020年，公司銷售額約9000億元，在《財富》世界500強中排名第49，近20萬名員工遍布全球170個國家的代表處，服務全球30%以上的人口。

這些年，越來越多的公司開始學習華為，學習的核心無非是想探尋華為取得驕人業績的真正原因。

華為取得這些偉大成就的關鍵之一就是銷售。

華為的狼性銷售團隊是如何煉成的？

縱觀華為的發展史，華為的銷售能力發展階段可以分為三個階段。

1993-1999年：從游擊隊到土八路

1993年，華為自主研發的C&C08機做出來之后，當時的產品質量一般，只要一打雷，大概率就會出問題，城市市場根本進不去，華為銷售隊伍只有去農村試試打打游擊。當時公司的資金已經很緊張了，產品如果賣不出去，公司只有關門了。正是銷售人員一個村一個縣地拜訪老鄉，艱難地說服了客戶，買了華為的機器試試，出了問題就馬上到現場修復，同時安撫客戶情緒。就這樣艱難地發展了3年，1995年銷售額達15億元，讓公司先活了下來，為日后的發展打下了重要的基礎。

這一階段，華為的銷售之路剛剛開始，1998年就是典型的“土八路”，用任正非的話就是：“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮。”那幾年就是銷售人員憑著個人能力，先拿下幾單再說，沒有學習什么理論，目標就是把項目拿下，拿結果說話。

1993-1999年，銷售額從15億元到120億元，華為銷售團隊這一路的拼殺沉淀下來使命必達的狼性文化，是華為銷售鐵軍的建軍之基。

1998年，華為啟動了針對研發的IPD（集成產品開發）變革，隨后踏上人力資源、銷售、管理、供應鏈等領域全面的學習之路。

2000-2010年：逐漸壯大的正規軍

2000年，華為公司在國內的發展并不順利，可謂內憂外患，被迫開始了國際化。任正非在歡送會上說：“我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋。我們的游擊作風還未褪盡，而國際化的管理風格尚未建立。你們背負著公司生死存亡的重任，希望寄托在你們身上。”

這十年是華為To B（對商）銷售能力形成的重要10年。

就To B業務而言，其一，自1998年起，公司師從IBM（國際商業機器公司）、埃森哲等世界級公司，它們的To B銷售與管理理論被華為的銷售人員學習掌握，包括銷售技能、銷售項目運作技能、銷售項目管理等。

其二，華為逐漸形成標準化的To B銷售打法，包括如何分析行業市場與競爭對手，如何經營客戶關系，如何進行項目運作，使用什么營銷武器等。同時，華為在這10年探索并形成了“準直銷”的渠道銷售模式，與合作伙伴共同經營市場，實現雙贏局面。

其三，華為設立銷售管理部來實現規范的銷售業務管理，重大項目管理、銷售團隊管理等越來越制度化。

第二個10年，華為銷售團隊成為逐漸擴大的正規軍。

2011年至今：體系龐大的現代化軍隊

2010年，華為年銷售額達1200億元，到2020年約為9000億元。

2010年，華為整合數通產品線、存儲與服務器產品線等，正式組建面向To B業務的企業網業務群，企業網銷售額從2010年的100億元達到2020年的1000億元。

與此同時，銷售團隊越來越大，成為現代化軍團。以西南某代表處為例，2008年，To B業務團隊僅10多人，銷售額約1億元；2020年，To B業務團隊已達200多人，銷售額數十億元，覆蓋幾十個行業。銷售人員使用公司自主開發的銷售管理軟件，所有業務均有軟件系統提供支持。

華為發展到今天，這支狼性的銷售鐵軍發揮了至關重要的作用，他們是公司發展的基石，是成功的關鍵。

學習華為一定不能照搬照抄其今天的打法，它今天已經有20萬名員工，因此相關企業要根據自身的條件，聯系自己企業的發展階段和實際情況，有針對性地采用不同的打法。其實，管理的精髓是一樣的。

筆者一直有總結經驗并創作一系列銷售與運營主題的相關圖書的想法。筆者認真地再次回憶了過去多年在國際與國內市場征戰的時光，往昔的炮火與硝煙、困難與奮斗、挫折與掙扎、勝利與榮光、汗水與淚水再次浮現眼前，讓筆者不斷思索與總結，每天記錄。

本書特別適合那些因面對To B行業擴大份額而感到困難、沒有經驗的企業創始人、銷售負責人等高管，他們一般都會思考以下幾個問題：

如何制定銷售戰略？

如何調研和分析市場？

如何研究競爭對手，從而制定競爭策略？

如何進行客戶關系管理？

如何運作銷售項目？

如何管理銷售團隊？

如何管理銷售業務？

……

在本書中，筆者把自己職場生涯的總結、案例和心得真誠地奉獻給讀者，希望對你有所幫助，實現可持續增長，業績倍增之后再倍增。