厭惡惰性的豐田將協商進行到底

1962年制定“勞資宣言”，然后每隔十年公布一次“確認宣言”并持續至今，的確是豐田的風格。

特別是勞資雙方在“確認宣言”時，都要重新討論彼此的想法和職責并進行確認，這一點不正是討厭惰性的豐田公司獨有的行事風格嗎？

是的，豐田公司不愿依照惰性行事，一直貫徹著任何事情都要一邊驗證一邊進行、該堅持的就堅持這一方針。當然，這與豐田生產方式也是相通的。應該說這是豐田生產方式得以發展的原動力之一。

豐田員工通過各種機會克服惰性，實踐著重新回到問題的根本并加以思考和討論的原則。

舉一個發放補助金（夏季·冬季獎金）的例子。豐田從20世紀60年代中期到20世紀80年代末期的大約20年間，經過勞資雙方互相協商，每年給每位員工發放6.1個月的月薪作為補助金。無論公司的利潤增加或減少，都會給員工6.1個月的月薪作為補助金。

因此，在經濟狀況良好的時候，工會成員認為“可以發得更多一點”，便對6.1個月的補助金感到不滿。但是，公司認為“在經濟不景氣和利潤不高的情況下，支付6.1個月的補助金是很困難的”。

然而，在長達約20年的時間里，勞資雙方一直遵守著給員工發放6.1個月的月薪作為補助金的約定和協議。

有這樣一個故事：

1982年，豐田汽車工業公司與豐田汽車銷售公司合并，當時公司的利潤創日本最高，超過了7,000億日元。

此時，書記長煽動執行委員：“在日本創造了最高利潤，6.1個月月薪的補助金是不是可以改一下？我們是否提議增加金額？由大家來討論其合理性?！?/p>

執行委員一致歡呼：“太好了！”大家開始討論：“6.5個月的補助金應該可以吧?！比绱说鹊?。有一天，大家討論得正歡時，書記長出現了，聽了一會兒大家的討論后，他大聲說道：“這么低層次的討論怎么行？今年依然是6.1個月的補助金。這一點如何得到職場員工的認可，從這里開始從頭討論?！?/p>

就這樣，在經過長時間的討論以及針對職場員工的說服工作，并得到了大部分人的認可之后，工會向公司提出了6.1個月月薪補助金的要求，與公司方面也進行了反復討論，最后達成一致，和往年一樣，發放6.1個月月薪作為補助金。

6.1個月的月薪作為補助金已經實行多年并延續至今，可能有人會認為，不用從頭討論，“今年也和往年一樣”執行不就行了？但豐田是不會那樣做的。

即使知道每年都會得出同一結論，但是依然要從根本之處開始討論，這才是“豐田主義”。