1.1 總報(bào)酬：金錢不是激勵(lì)的一切

1.1.1 總報(bào)酬模型產(chǎn)生背景

總報(bào)酬模型的產(chǎn)生源于組織環(huán)境變化和組織管理實(shí)踐的客觀需求。全球化、技術(shù)進(jìn)步、知識(shí)經(jīng)濟(jì)等導(dǎo)致了組織面臨的外部環(huán)境發(fā)生變化。這些變化包括：工廠在全球范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移，以尋求廉價(jià)勞動(dòng)力和尋求技術(shù)優(yōu)勢；技術(shù)的不斷進(jìn)步導(dǎo)致工作的自動(dòng)化、遠(yuǎn)程辦公等工作場所變化；管理中的等級(jí)逐步消失，團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)隊(duì)績效日益受到重視；工作環(huán)境由不同種族、宗教信仰和不同性別的勞動(dòng)者構(gòu)成，需要接納多元化的價(jià)值觀；工作流動(dòng)頻繁發(fā)生，員工的價(jià)值創(chuàng)造者地位受到重視等。隨著這些環(huán)境的變化，企業(yè)與員工的關(guān)系也發(fā)生變化，員工成為績效的創(chuàng)造者，如何吸引、保留并激勵(lì)員工努力工作，成為管理層不得不考慮的重要問題。在此背景下，總報(bào)酬為滿足各種管理實(shí)踐的需要應(yīng)運(yùn)而生。

報(bào)酬由最初的工資、福利發(fā)展到戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)、總體薪酬計(jì)劃，乃至于報(bào)酬要素組合的出現(xiàn)，組織內(nèi)部管理實(shí)踐的需求是總報(bào)酬模型產(chǎn)生的內(nèi)在原因：

一是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效率和效果的壓力所導(dǎo)致。員工總報(bào)酬成為企業(yè)經(jīng)營成本的重要組成部分，為了便于企業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，管理層需要確保支付給員工的各項(xiàng)報(bào)酬費(fèi)用是可以計(jì)算和管理的。對(duì)人工成本、報(bào)酬項(xiàng)目范圍進(jìn)行界定和測量，有利于組織進(jìn)行有效的成本控制，實(shí)行更為有效的報(bào)酬激勵(lì)項(xiàng)目，獲取最大限度的回報(bào)，以提高經(jīng)營效率。

二是為了迎合員工多樣化帶來的不同需求。在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，公司面臨多元文化和多樣化員工群體，不同民族、種族、宗教信仰的員工擁有不同的價(jià)值觀和需求，單一報(bào)酬結(jié)構(gòu)很難達(dá)到有效的激勵(lì)效果。每個(gè)員工都擁有自己獨(dú)立的選擇權(quán)和個(gè)性化需求，為了滿足這些需求，需要組織提供各種報(bào)酬組合。

三是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的需要。組織需要通過一些媒介傳遞組織目標(biāo)和戰(zhàn)略，促使員工能夠與組織愿景保持一致，總報(bào)酬模型可以很好地體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略信息。例如，公司采取市場主導(dǎo)型經(jīng)營戰(zhàn)略和成本控制型管理戰(zhàn)略，通過在總報(bào)酬模型中采取不同的報(bào)酬要素組合方式，既可以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又可以有效地對(duì)員工進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞。

1.1.2 初期總報(bào)酬模型構(gòu)成

隨著全球經(jīng)濟(jì)與跨國公司的迅速發(fā)展，自20世紀(jì)70年代開始，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)開始為組織所重視，以往相對(duì)簡單的薪酬與福利計(jì)劃開始變得復(fù)雜起來，報(bào)酬要素間的相互關(guān)系也開始為薪酬專家們所關(guān)注。時(shí)至20世紀(jì)90年代，面對(duì)日益激烈的人才競爭，為員工的績效付酬、控制人工成本并盡可能地提高人員產(chǎn)出以及如何有效地激勵(lì)和保留核心員工等成為薪酬管理專家們所要面對(duì)的新挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的基于財(cái)物的報(bào)酬組合開始愈發(fā)顯得不合時(shí)宜。

20世紀(jì)90年代初，Tropman（1990）較為完整地提出了定制性和多樣性相結(jié)合的整體薪酬計(jì)劃。他提出應(yīng)該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補(bǔ)貼、額外津貼、晉升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)、心理收入、生活質(zhì)量和個(gè)人因素等統(tǒng)一起來，作為一個(gè)整體來考慮①。這是一種新的將有形報(bào)酬與無形報(bào)酬有機(jī)結(jié)合的思維框架，它不再將目光局限于以工資和福利為主體的現(xiàn)金報(bào)酬，而是將所有組織能夠提供的、對(duì)員工有價(jià)值的東西統(tǒng)一作為組織的激勵(lì)資源，并以此為基礎(chǔ)來設(shè)計(jì)付酬計(jì)劃。盡管這種非常規(guī)的薪酬模式在剛提出時(shí)很少有企業(yè)敢于采用，但作為一種新的付酬理念和思維框架，它還是得到了相當(dāng)廣泛的關(guān)注，尤其是被美國薪酬協(xié)會(huì)（WAW）②所接受并大力推廣。

作為全球最具影響力的致力于薪酬理論研究和實(shí)踐應(yīng)用的非營利組織，美國薪酬協(xié)會(huì)一直扮演著總報(bào)酬理論探討和實(shí)踐應(yīng)用的推動(dòng)者。新世紀(jì)伊始，WAW在總結(jié)多位薪酬領(lǐng)域?qū)＜已杏懗晒幕A(chǔ)上，提出了第一個(gè)總報(bào)酬模型（見圖11），在關(guān)注薪酬和福利的同時(shí)，將工作體驗(yàn)（TheWorkExperience）作為模型框架的重要組成部分。在這一模型中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激勵(lì)員工的基礎(chǔ)，而置身于組織所獲得的工作體驗(yàn)則發(fā)揮著重要的杠桿作用③。

圖1 1 總報(bào)酬模型的構(gòu)成要素

（資料來源：Worldatwork,2000）

模型中的工作體驗(yàn)包括贊譽(yù)和認(rèn)可、工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展以及工作環(huán)境等五大要素：

（1）贊譽(yù)和認(rèn)可。要讓員工在工作中得到肯定、認(rèn)可和賞識(shí)，充滿成就感；

（2）工作與生活的平衡。要考慮員工工作和生活的平衡，如提供員工家庭成員計(jì)劃、財(cái)務(wù)或健康咨詢計(jì)劃、便利服務(wù)以及其他可提高員工生活質(zhì)量的一切因素；

（3）組織文化。倡導(dǎo)多元化和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)與管理層要和員工充分溝通；

（4）職業(yè)生涯發(fā)展。提供員工個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)，如學(xué)習(xí)和受教育的機(jī)會(huì)、在職訓(xùn)練的機(jī)會(huì)、事業(yè)提升的機(jī)會(huì)等；

（5）工作環(huán)境。提供富于激勵(lì)的工作環(huán)境和辦公環(huán)境，通過工作本身來吸引、保留并激勵(lì)員工，讓員工始終有一種家的感覺。

自這一模型提出以來，越來越多的組織開始接受總報(bào)酬的概念并將其應(yīng)用于薪酬管理的實(shí)踐中來。WAW 于2005年9月對(duì)其成員進(jìn)行的一次調(diào)查表明，超過90%的回答者在描述組織吸引、激勵(lì)和保留員工所使用的薪酬組合時(shí)，使用了總報(bào)酬（Total Rewards）、總薪酬（TotalCompensation）或薪酬與福利（CompensationandBenefits）的概念①。

1.1.3 總報(bào)酬模型的發(fā)展成熟

新世紀(jì)的前五年是總報(bào)酬研究與實(shí)踐迅速發(fā)展的階段。在此期間，得益于總報(bào)酬模型在薪酬實(shí)踐中的廣泛應(yīng)用，有關(guān)總報(bào)酬的文獻(xiàn)與案例研究日益增多，不同的研究與咨詢機(jī)構(gòu)以及專家學(xué)者們也在總報(bào)酬概念的基礎(chǔ)上陸續(xù)提出了豐富的理論與操作模型②。這些新的理論與模型盡管出發(fā)點(diǎn)大致相同，也在很大程度上推動(dòng)了總報(bào)酬思想的深入人心，但同時(shí)也給薪酬管理人員理解和運(yùn)用這一概念造成了一定難度。以Canadian HR Reporters2005年所做的一項(xiàng)調(diào)查為例，盡管有59%（N=191）的組織接受并在薪酬實(shí)踐中運(yùn)用了總報(bào)酬的概念，但其中僅有27%的組織在與員工就薪酬和福利進(jìn)行溝通時(shí)使用Total Rewards一詞③。

在這樣一個(gè)背景下，美國薪酬協(xié)會(huì)（2006）提出了一個(gè)新的更為全面的總報(bào)酬模型，作為對(duì)總報(bào)酬理論與實(shí)踐發(fā)展的階段性總結(jié)，并希望以此為基礎(chǔ)推進(jìn)總報(bào)酬思想在實(shí)踐中更為廣泛的應(yīng)用：

一是明確了總報(bào)酬的概念。新的總報(bào)酬模型重新審視了組織與組織中的人的價(jià)值，將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合在一起，明確定義總報(bào)酬是用以吸引、激勵(lì)和保留員工的各種手段的整合，任何員工認(rèn)為具有價(jià)值的東西都有可能成為總報(bào)酬的組成部分。

二是系統(tǒng)地整理了總報(bào)酬的思考框架。新模型系統(tǒng)地考慮了組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間的一致性，在新模型中，基于總報(bào)酬的薪酬戰(zhàn)略被置于組織整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，成為支持組織人力資源戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要工具。新模型更加強(qiáng)調(diào)要通過對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境變化的分析，有針對(duì)性地將總報(bào)酬導(dǎo)入組織的薪酬實(shí)踐中來，以此吸引和激勵(lì)員工，提高員工參與和滿意程度，并最終實(shí)現(xiàn)組織績效提升和發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。

三是在原有模型的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)和明確了總報(bào)酬模型的五大構(gòu)成要素（見圖12）。

在新的總報(bào)酬模型中，薪酬、福利同樣發(fā)揮著重要的、基礎(chǔ)性的作用，而工作體驗(yàn)則被進(jìn)一步細(xì)化為平衡工作與生活、績效與認(rèn)可、個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)三個(gè)部分。

圖1 2 總報(bào)酬模型的構(gòu)成要素

（資料來源：Worldatwork,2006）

1．薪酬

作為總報(bào)酬的重要內(nèi)容，薪酬包括固定薪酬（FixedPay）和浮動(dòng)薪酬（Variable Pay）兩個(gè)部分。固定薪酬對(duì)應(yīng)我們所說的基薪或基本工資，通常直接決定于組織的價(jià)值判斷和薪酬結(jié)構(gòu)，不會(huì)隨著績效水平或工作結(jié)果的變化而改變。

浮動(dòng)薪酬通常對(duì)應(yīng)一定的風(fēng)險(xiǎn)性，它直接隨績效水平或結(jié)果產(chǎn)出的變化而變化。組織根據(jù)員工在某一績效周期內(nèi)的績效表現(xiàn)為其支付這部分報(bào)酬，浮動(dòng)薪酬會(huì)隨著績效周期的不同而發(fā)生變化。浮動(dòng)薪酬的變化不會(huì)對(duì)固定薪酬產(chǎn)生影響，浮動(dòng)薪酬的支付是一次性的，組織與員工需要為每一個(gè)績效周期的浮動(dòng)薪酬進(jìn)行溝通與確認(rèn)。浮動(dòng)薪酬一般包括短期激勵(lì)和長期激勵(lì)：

（1）短期激勵(lì)（Short-termIncentivePay）通常用于對(duì)員工在相對(duì)短的周期內(nèi)（一年或更短）所取得的成績進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)；

（2）長期激勵(lì)（Long-termIncentivePay）通常用于對(duì)員工在相對(duì)較長的周期內(nèi)（一年以上）所取得的成績進(jìn)行一次性獎(jiǎng)勵(lì)，如現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)和利潤分享等。

2．福利

福利是雇主為員工現(xiàn)金報(bào)酬所提供的補(bǔ)充。福利計(jì)劃通常被設(shè)計(jì)用來保護(hù)員工及其家庭免受財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響，大致可以分為社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)以及非工作時(shí)間報(bào)酬等幾類。

社會(huì)保險(xiǎn)（SocialInsurance）是國家通過立法的形式，由社會(huì)集中建立基金，以使勞動(dòng)者在年老、患病、工傷、失業(yè)、生育等喪失勞動(dòng)能力的情況下能夠獲得國家和社會(huì)補(bǔ)償和幫助的一種社會(huì)保障制度。

（1）社會(huì)保險(xiǎn)通常包括養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等由法律強(qiáng)制要求的保險(xiǎn)項(xiàng)目；

（2）企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)通常包括重大疾病保險(xiǎn)、牙齒與視力保健、處方藥、心理健康、人壽保險(xiǎn)、意外死亡（傷殘）保險(xiǎn)、退休金保險(xiǎn)和儲(chǔ)蓄保險(xiǎn)等；

（3）帶薪休假旨在保護(hù)員工在沒有參加工作時(shí)（包括在職休息和離職休假兩種形式）的收入水平，具體包括帶薪休假和帶薪病假等。

3．平衡工作與生活

平衡工作與生活是組織所特別設(shè)計(jì)的一系列旨在幫助員工在事業(yè)和家庭兩方面同時(shí)獲得成功的政策和制度規(guī)定，甚至只是一種慣例或者一種價(jià)值觀。平衡工作與生活圍繞著薪酬、福利以及人力資源管理的其他方面展開，主要包括提供靈活的工作時(shí)間和安全寬松的工作環(huán)境、重視員工的身體健康、關(guān)心員工的贍養(yǎng)對(duì)象、提供信貸支持以改善員工的生活質(zhì)量、支持員工融入所在的社區(qū)生活、鼓勵(lì)員工參與管理和在組織變革過程中發(fā)揮積極的作用等。

4．績效與認(rèn)可

績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織成功的關(guān)鍵，而對(duì)績效結(jié)果的關(guān)注恰是總報(bào)酬模型的一個(gè)重要特征。績效管理通過有效的引導(dǎo)機(jī)制實(shí)現(xiàn)組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個(gè)人績效的一致性，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)，總報(bào)酬模型充分強(qiáng)調(diào)了績效管理的重要作用。

（1）績效計(jì)劃為員工努力指明了方向。績效目標(biāo)的制定需要同時(shí)考慮組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，并設(shè)定通過努力可以達(dá)到的績效標(biāo)準(zhǔn)。

（2）績效表現(xiàn)是對(duì)員工技能或能力水平的最好證明。能否對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行正確評(píng)價(jià)會(huì)對(duì)總報(bào)酬戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生決定性的影響。

（3）績效反饋通過與員工就是否以及如何達(dá)到既定的工作期望和績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行充分溝通，有助于激勵(lì)員工和促進(jìn)績效改善。

認(rèn)可是指承認(rèn)員工的績效貢獻(xiàn)并對(duì)員工的努力工作給予特別關(guān)注。被人認(rèn)可并承認(rèn)自己對(duì)組織的價(jià)值是員工一種內(nèi)在的心理需要。不管這種認(rèn)可和承認(rèn)是正式的還是非正式的，如果能夠創(chuàng)造一種尊重員工貢獻(xiàn)、認(rèn)可員工價(jià)值的工作氛圍，組織將很快能夠看到員工的工作狀態(tài)正在向著期望的方向發(fā)生改變。通過認(rèn)可計(jì)劃，可以適當(dāng)?shù)匾袁F(xiàn)金或非現(xiàn)金的方式（如口頭表揚(yáng)、授予獎(jiǎng)品、與公司領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等）對(duì)員工的優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行非常規(guī)性的獎(jiǎng)勵(lì)。認(rèn)可計(jì)劃的價(jià)值在于：

（1）能夠?qū)T工貢獻(xiàn)提供及時(shí)、積極的反饋；

（2）強(qiáng)化績效改善的價(jià)值，有助于形成正式的評(píng)價(jià)程序；

（3）鼓勵(lì)持續(xù)的績效改善，鼓勵(lì)組織認(rèn)可的行為表現(xiàn)。

5．個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機(jī)會(huì)

個(gè)人發(fā)展是指組織為員工提供有價(jià)值的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以提升他們的工作能力，通常和員工的業(yè)績改善高度相關(guān)。職業(yè)機(jī)會(huì)是指組織重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，并在組織內(nèi)部為其提供工作輪換的機(jī)會(huì)和職位晉升的空間，確保優(yōu)秀的員工能夠在組織中發(fā)揮出最大的作用。個(gè)人發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)通常包括以下內(nèi)容：

（1）學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。包括用于學(xué)費(fèi)的專項(xiàng)補(bǔ)助、公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提供的系統(tǒng)培訓(xùn)、新產(chǎn)品或新技術(shù)的培訓(xùn)、參加外部培訓(xùn)和研討會(huì)的機(jī)會(huì)、在職學(xué)習(xí)、工作輪換以及為獲取特定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或技能的脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等；

（2）資深專家或?qū)煹挠H自指導(dǎo)。包括指定專家及時(shí)解答員工在工作中的各種疑問、指導(dǎo)員工工作并對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力進(jìn)行訓(xùn)練、設(shè)計(jì)使用正式或非正式的導(dǎo)師制度以幫助員工盡快成長等；

（3）發(fā)展機(jī)會(huì)。包括為員工設(shè)計(jì)實(shí)習(xí)期或?qū)W徒期、提供內(nèi)部的職位輪換與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、設(shè)計(jì)有針對(duì)性的職業(yè)階梯與發(fā)展通道、為關(guān)鍵職位設(shè)計(jì)繼任計(jì)劃、提供海外工作機(jī)會(huì)等。

1.1.4 總報(bào)酬模型相較于傳統(tǒng)付酬方式的優(yōu)勢

直至20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)吸引員工的主要方式還是以傳統(tǒng)的“工資+福利”的付酬方式為主。在這種付酬方式下，薪酬通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津貼和一些特殊的獎(jiǎng)金（如過節(jié)費(fèi)）等幾個(gè)部分。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，吸引有競爭力的員工（特別是關(guān)鍵人才）成為愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性的工作，舊的付酬方式已經(jīng)不再有效①。員工在做出受雇選擇時(shí)，開始越來越多地關(guān)注工資和福利之外的東西，如可能的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、相對(duì)靈活的工作安排、良好的工作環(huán)境、認(rèn)可的組織文化等，這些已經(jīng)成為員工選擇工作時(shí)所考慮的重要內(nèi)容。

（一）傳統(tǒng)付酬方式存在不足

在傳統(tǒng)的付酬方式下，薪酬水平及年度加薪主要取決于職位等級(jí)而非員工的技能或績效水平；而以工作分析為基礎(chǔ)的工作評(píng)價(jià)，則基本決定了從事某一工作的員工在組織中的相對(duì)價(jià)值。傳統(tǒng)的付酬方式就其內(nèi)在機(jī)理而言至少在三個(gè)方面先天不足：一是薪資主要取決于職位價(jià)值而非員工績效，激勵(lì)效果差，員工往往只需出現(xiàn)在工作場所即可獲得既定的工資；二是職位價(jià)值的上限直接決定了員工薪資增長的上限，一旦員工薪資增長至所在等級(jí)的工資上限，除非獲得升職進(jìn)入更高的職位等級(jí)，否則，工資的增長便戛然而止；三是年度加薪主要根據(jù)員工資歷且直接計(jì)入來年的基薪部分，這意味著不管以后員工的業(yè)績好壞，組織都將為他們的資歷和以往的表現(xiàn)支付報(bào)酬，從而導(dǎo)致人工成本的持續(xù)上升。

除此之外，傳統(tǒng)的付酬方式在實(shí)際操作中也存在著一系列的問題：①首先，傳統(tǒng)的付酬方式將員工報(bào)酬的組成部分孤立開來進(jìn)行考慮，在實(shí)際運(yùn)作中很難有針對(duì)性地考慮不同人員的需要。有些人認(rèn)為工資是最重要的，有些人認(rèn)為福利是最重要的，還有些人認(rèn)為培訓(xùn)機(jī)會(huì)是最重要的，如果組織不能將有限的資源與員工需要盡可能地匹配起來，無疑是對(duì)激勵(lì)資源的一種浪費(fèi)。其次，薪酬體系的彈性差，難以及時(shí)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化。傳統(tǒng)的付酬方式過于強(qiáng)調(diào)內(nèi)部職位等級(jí)，缺乏對(duì)外部勞動(dòng)力市場變化的關(guān)注。組織難以通過薪酬體系的及時(shí)調(diào)整來應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，薪酬管理鮮有機(jī)會(huì)真正成為支持組織變革的有力工具。還有就是缺乏員工參與。多數(shù)組織在進(jìn)行薪酬決策時(shí)，很少會(huì)征求員工意見并考慮他們的具體需要，通常只是簡單地告訴員工所要接受的薪酬構(gòu)成與薪酬水平，這在很大程度上限制了員工對(duì)薪酬的滿意水平。

（二）總報(bào)酬模型具有戰(zhàn)略優(yōu)勢

傳統(tǒng)付酬方式的局限必然帶來薪酬管理的變革和發(fā)展進(jìn)步。員工需求層次多樣化要求組織的報(bào)酬激勵(lì)要素多樣化，包含經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的總報(bào)酬管理策略成為薪酬管理的最新發(fā)展趨勢。總報(bào)酬戰(zhàn)略不但在吸引、保留和激勵(lì)員工方面具有優(yōu)勢，在提高組織管理效率方面也具有優(yōu)勢。具體包括以下五個(gè)方面：

1．提高了管理彈性

總報(bào)酬的產(chǎn)生標(biāo)志著單一薪酬戰(zhàn)略時(shí)代的終結(jié)。21世紀(jì)的企業(yè)，在全球化的勞動(dòng)力市場中，面對(duì)勞動(dòng)力多樣化水平不斷提高，需要制定不同組合的薪酬包來為不同類型的員工服務(wù)。技能工人短缺等特殊工人群體的存在，又要求制定個(gè)性化薪酬組合包。實(shí)施總報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了不同類型員工的情感和動(dòng)機(jī)需求，也增強(qiáng)了公司薪酬管理的彈性化，這種彈性化管理有利于雇主和雇員雙方，是一種雙贏選擇。靈活的工作時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作方式以及多樣化的自選福利包既提供給員工自由選擇權(quán)，滿足了員工的需要，也實(shí)現(xiàn)了公司的彈性管理，提高了管理效率。

2．提高了企業(yè)招聘和留住員工的實(shí)力

企業(yè)經(jīng)常面臨核心員工和關(guān)鍵崗位員工的短缺，如擁有某項(xiàng)核心技術(shù)的員工和高技能員工短缺等。解決這些問題，依靠傳統(tǒng)的單一薪酬戰(zhàn)略業(yè)已過時(shí)，效果不佳而又導(dǎo)致成本顯著增加，這就需要制定和實(shí)施總報(bào)酬戰(zhàn)略。總報(bào)酬以更加廣闊的視野解決了員工需求和激勵(lì)問題，在滿足員工多樣化需求的同時(shí)，激發(fā)員工努力工作，并提高了公司用于員工薪酬的資金使用效果，等量的報(bào)酬預(yù)算實(shí)現(xiàn)報(bào)酬價(jià)值最大化。員工在選擇是否留在公司工作時(shí)，總報(bào)酬的各項(xiàng)組成要素具有重要影響作用。國內(nèi)外研究都支持了這一判斷，一個(gè)組織能夠幫助員工有效規(guī)劃生活和工作，會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生更強(qiáng)的組織承諾。

3．可以有效地降低企業(yè)的人工成本

企業(yè)的人工成本是重要的成本項(xiàng)目。總報(bào)酬把一切對(duì)員工有價(jià)值的東西都納入報(bào)酬組合中，在關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)酬的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)報(bào)酬（如發(fā)展機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、組織文化等）為員工帶來的價(jià)值。這就使公司通過非貨幣成本的方式實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的報(bào)酬支付，使公司在不增加成本的情況下實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，或者是在較少成本情況下實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值回報(bào)，從而實(shí)現(xiàn)降低勞動(dòng)力成本和流動(dòng)成本的目的。在總報(bào)酬計(jì)劃中，員工不再只是關(guān)注薪酬水平的高低，組織也因此可以通過明智地選擇為那些要素進(jìn)行直接投資和設(shè)計(jì)雙贏的薪酬項(xiàng)目來節(jié)約成本，如提供健康的工作環(huán)境和健康福利保險(xiǎn)，就可以通過企業(yè)與員工的共同合作而達(dá)到成本節(jié)約的目的。

4．可以降低流動(dòng)成本，增強(qiáng)企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力

流動(dòng)成本常常是隱性的，但流動(dòng)給公司增加的成本卻不是小數(shù)目。研究表明，總報(bào)酬對(duì)員工離職率具有正向影響作用，實(shí)行總報(bào)酬戰(zhàn)略可以有效地減少員工離職。人才短缺和實(shí)現(xiàn)對(duì)雇員的報(bào)酬激勵(lì)是企業(yè)共同面臨的問題。在勞動(dòng)力市場上，如果一個(gè)企業(yè)實(shí)施總報(bào)酬戰(zhàn)略，就可以提高其在市場上的競爭能力。因?yàn)榭倛?bào)酬戰(zhàn)略更加關(guān)注員工的需求，尊重員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，對(duì)求職者具有更大的吸引力，這有利于企業(yè)在勞動(dòng)力市場招聘合適的員工。同時(shí)，對(duì)已經(jīng)在公司工作的員工，也會(huì)增強(qiáng)其工作穩(wěn)定性，降低離職率。

5．提高企業(yè)盈利能力

實(shí)施總報(bào)酬戰(zhàn)略并不意味著通過報(bào)酬組合的方式對(duì)員工實(shí)施更多的財(cái)務(wù)薪酬支付；其核心在于通過改變報(bào)酬支付形式和支付項(xiàng)目（特別是通過個(gè)性化的福利包）滿足員工個(gè)性化的需求，在不增加財(cái)務(wù)薪酬預(yù)算的前提下，實(shí)現(xiàn)員工報(bào)酬價(jià)值的最大化，從而取得更高的報(bào)酬激勵(lì)效果。大量研究表明，不同時(shí)代的勞動(dòng)力群體擁有不同的需求和偏好，較年輕員工更加看重工作環(huán)境、學(xué)習(xí)和成長，而不是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)薪酬；相反，年齡大的員工更加重視工資和福利。這就要求采取能夠滿足不同群體需要的個(gè)性化報(bào)酬組合，以實(shí)現(xiàn)對(duì)不同年齡員工群體的激勵(lì)。受到更高激勵(lì)的員工會(huì)更加努力工作，增加產(chǎn)出，從而提高企業(yè)的價(jià)值回報(bào)和贏利能力。當(dāng)公司把各項(xiàng)報(bào)酬支付項(xiàng)目統(tǒng)籌考慮時(shí)，就能夠更為清晰地理解總成本和成本支出所獲的回報(bào)，從而提高戰(zhàn)略管理能力和競爭能力，最終增強(qiáng)公司的贏利能力。

① 何燕珍，“企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡(luò)考察”, 《外國經(jīng)濟(jì)與管理》,2002年第11期，第29頁。

② 美國薪酬協(xié)會(huì)（ACA）成立于1955年，2000年更名為Worldatwork（WAW），是全球領(lǐng)先的、致力于推動(dòng)薪酬福利以及總體薪酬體系理論研發(fā)和教育培訓(xùn)的一個(gè)非營利性專業(yè)組織。

③ JeanChristofferson, Bob King, The“It”Factor:A New TotalRewards ModelLeadsthe Way, workspan 04/06, pp.19～20.

① 參見http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis.html#model。

② 參見 Whatistotalrewards? , http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis. html#today。

③ Todd Humber, Total rewards:One concept, many monikers, Canadian H R Reporter, Vol.18, Iss.3, Feb.14,2005.

① Jay R.Schuster, Patricia K.Zingheim, Thenew pay:linking employee and organizational performance （1st ed.）, Jossey-Bass Inc.1996.

① John E.Tropman, The Compensation Solution:Howto Developan Employee-Driven Rewards System（1 st ed.）, Jossey-BassInc.,1996．參見Chapter One:From Old Payto Total Compensation.pp.4～5.