職業(yè)挑戰(zhàn)　林肯電氣公司（續(xù)）

林肯電氣公司在企業(yè)管理界因其獨(dú)樹一幟且極具前瞻性的薪酬制度設(shè)計(jì)而聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，并且被當(dāng)作范例廣泛模仿。其中被提及最多的莫過于它的收益共享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。1907年，林肯電氣創(chuàng)始人約翰·林肯的兒子詹姆斯在父親創(chuàng)辦的企業(yè)里工作不久后發(fā)現(xiàn)，有必要讓員工參與到公司的技術(shù)革新中來。于是，他創(chuàng)辦了一個有員工代表參與的顧問委員會，并由此形成了最初的收益共享計(jì)劃。在隨后的歲月里，這個計(jì)劃得到了多方面的發(fā)展。

綜合起來考察，林肯電氣成功的經(jīng)驗(yàn)在于控制成本，其成本控制的關(guān)鍵則在于用一整套系統(tǒng)的富有特色的人力資源管理機(jī)制調(diào)動起員工的工作積極性，而這種富有特色的人力資源管理便是以歷史悠久且深思熟慮的薪酬體制為基礎(chǔ)的。在林肯電氣，薪酬和績效掛鉤并不僅僅是一句空話而已，而是完全落到了實(shí)處。在薪酬與績效緊密聯(lián)系的前提下，公司實(shí)行了嚴(yán)格的計(jì)件工資制和十分成功的收益共享計(jì)劃，與為企業(yè)辛勤工作的員工分享經(jīng)營所得的收益；并且推行大規(guī)模的員工持股計(jì)劃，在更大程度上做到了企業(yè)利益和員工個人利益的統(tǒng)一。當(dāng)然，出色的薪酬體制并不可能單獨(dú)發(fā)揮作用，如果沒有高度競爭性的績效考評制度與嚴(yán)格的質(zhì)量控制制度的支持，這樣的薪酬制度也只能是空中樓閣；如果沒有完善的職業(yè)保障制度做基礎(chǔ)，這種高強(qiáng)度的物質(zhì)激勵薪酬政策恐怕也無法達(dá)到最佳的激勵效果。

在本章中，我們了解到許多不同國家人力資源管理的基本情況，其中許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得相互借鑒。不過在借鑒的同時必須要注意到不同國家經(jīng)濟(jì)、社會和文化背景的獨(dú)特性以及成功案例的系統(tǒng)性和完整性。比如，績效工資制度、員工持股計(jì)劃和收益共享計(jì)劃在林肯電氣公司的實(shí)踐中都得到了非凡的效果；然而，就像其他的管理方法一樣，它們并非靈丹妙藥，不一定在所有的情況下、在所有的企業(yè)內(nèi)都會取得同樣好的效果。積極的學(xué)習(xí)絕不是將某個成功做法的簡單嫁接移植，所以我們在廣泛學(xué)習(xí)世界各國人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)的同時，更要懂得如何將之與自己的特定情況相聯(lián)系。