第1章
文化變革領導力的新隱喻

測一測你的文化變革領導力

自本書第一版出版以來，在過去幾十年中，不論是工作場合還是各種組織，都發生了翻天覆地的變化。我們所謂的“領導”、“變革”，以及“文化”這些詞，都已經演變成相互交織在一起的、復雜的、動態的、系統的概念。

如果不認真對待這些日益復雜化的概念及它們之間的相互聯系，那么變革計劃要么將面臨徹底的失敗，要么將無法完成既定的目標。先說“領導力”，我們已經看到，其意義從“命令和控制”等類似表述轉變成了“變革型領導力”“分布式領導力”“仆人式領導力”，并最終形成了我們所認為的一個更加廣泛的概念——謙遜型領導力（humble leadership）。

“變革”的概念最早通常被認為是一個設想，即認為成功的變革是由組織高層所發起的，并且以線性和程序化的方式逐步向下延伸到組織各個層級的一系列步驟。這種模式至今仍然非常常見，但如今與之并存的還有日益增多的“自下而上”以及“不分層級的革新”等各種變革方式。過去較為普遍的變革模型大多數都是基于科特·勒溫（Kurt Lewin）的“解凍-變革-再凍結”（unfreezing-changing-refreezing）三步變革模型，而此類模型也逐漸被其他模型所取代，因為人們日益認識到自己生活在一個極具動蕩性、不確定性、復雜性和模糊性的世界中，無論樂意與否，變革都是不可避免的。

“文化”是一個非常模糊的概念，乃至今天組織中最突出的主題不論是什么，都能聯系到文化上。最常見的觀念就是將“文化”或稱“氛圍”視為工作場所帶給人的感受，這種觀念會使企業把重點放在員工敬業度和其他各種積極的策略上，力求能躋身“最佳工作場所”之列。

我們必須認真對待此類較為流行的文化概念，因為此類概念推動了當前的許多變革活動，同時，我們也必須做出強有力的聲明，即我們如果不去嘗試闡述文化的真正內涵，就無法幫助組織實現極為重要的一些目標。

在許多現代組織中，工作性質的變化導致了一種更精煉、更復雜的文化概念的出現。新的工作形式創造了新的組織類型，而這些組織又萌生出新的、不同的文化問題。歸根結底，我們必須將領先的文化變革視為一種無論從何種視角來看，即從360°、自上而下、自下而上、從邊到邊等角度來看，都是由具有迭代性、包容性、適應性和非線性的步驟所交織而成的復雜概念。文化不是一種功能、一個結果、一種手段、一種效果或方法，而是領導者及其追隨者在共同努力打拼出來的歷史中，不斷通過多方面的學習所形成的結構和慣例，它將塑造一個組織的未來。我們應該拋棄的一種神話是：把文化當成是某種可由領導者和“領頭人”輕易建立、管理和操縱的事物，以期通過一個短期的沖刺、一場黑客馬拉松、一個季度計劃甚至年度計劃就能帶來積極的變革。

領導者和團隊成員都將給新的團隊帶來他們各自的價值觀，這種行為將逐漸形成團隊的共有屬性，并由此塑造團隊的特征、團隊自身架構形成的方式、團隊開展工作時所采納的流程，以及團隊逐漸發展起來的能使其成員感覺舒適的各種規范。企業文化包括上述所有這些工作場合中的基本要素。

文化包含所觀察到的行為，團隊采用的儀式和禮節、選擇對外宣傳的價值觀，團隊不斷發展形成的學習性和適應性的結構與流程，根深蒂固或被視為理所當然并能賦予日常行為意義的種種觀念，甚至包含團隊自定義的領導力。

海灘隱喻，文化、變革和領導力的相互關系

你可以想象一下自己站在海灘上，看著海浪一波接一波地涌起，然后拍打在平緩的海灘上。現在，請讓你的思維跟著我們一起飛躍：海水、海洋可以象征著人類起起落落的各種行為，這些行為與過去相互作用的沉積物再不斷相互作用，就形成了海灘所象征的文化。如果我們認為人類開展文化變革的目的是使事情變得更好，那么我們可以將從海洋吹向海岸的順風視為變革的動力，將從海岸吹向海洋的逆風視為抵制變革的阻力，而它們所產生的各種影響則是促使或阻礙人類行動的自然力量或技術力量。

當人們處理抽象模糊且時常變化的概念時，例如領導力、變革和文化等，任何類比或隱喻都無法真正闡明其復雜性。即便如此，我們也仍需要一個隱喻，至少可以捕捉到這些概念所蘊含的動態的正能量。海灘同時接受海水和風的相互作用，這種動態正好提供了一種隱喻（如圖1-1所示）。

領導力可以看成是一波海浪或幾波海浪。波浪的能量可以傳遞至更深的水域，促成海浪的涌動，即海水由某種現有的或之前存在的力（風力、潮汐力等）所推動而產生的運動。受水深變化的影響，隨著海浪接近海灘，海浪開始形成浪尖，我們可以將這種態勢想象成旨在發起變革的領導者的行為方式。海浪浪尖是由一組新的力量組合在一起而產生的。白色泡沫或浪花可以想象成變革的領導者或變革前沿。

變革是海浪的浪尖拍打在海灘上所形成的結果，包括領導者推動變革給組織帶來的沖擊和影響，以及退浪給不斷涌來的海浪造成的影響。海浪波動的運動形式會受到海水、海灘或海岸、風等的作用力以及其他大氣條件的影響。海浪的形成與回落是一個不斷循環的過程，重復形成浪尖代表持續形成領導力，退浪代表持續變革。當你研究波浪時，你就會發現，持續的領導力與領導力最終導致的變革之間是一種反饋和迭代的關系，類似不斷起落的水流，而不是一種線性的因果關系。這種不斷運動的水流所形成的浪尖和退浪，雖然可能每次看起來都與上一次相同，但它們仍能對海灘或海岸產生新的影響，只是這種影響可能需要多次迭代才能看得出來。

文化是海灘，它創造了海浪形成浪尖（即領導力）的條件，這正是我們將文化加以形象化的方式。領導力和變革對文化（海灘或海岸的輪廓）的影響或許無法立竿見影，也就是說，文化的變化可能需要在幾波巨浪之后才能觀察到。歷經12個小時的潮汐周期或一個季度，海灘的形狀、輪廓都將反映出領導力（浪尖和沖擊）以及變革（退浪）過程所發揮的作用。海浪浪尖的不斷沖擊與回落帶動沙子運動，涉及浪能的轉移以及海浪與海灘之間的摩擦，故此，海灘的輪廓不可能永遠保持不變。同理，文化也會在類似的相互作用中發生變化。文化既是阻礙變革的摩擦力，又是使組織對領導力和變革周期逐漸產生反應的促進劑。

隱喻還應捕捉到文化、變革和領導力不斷相互作用的過程，這既是一個歷史過程，也是一個帶有特定目的的人為過程。接下來，我們希望你能再次展開想象，將風向和風力視為自然的力量、海灘周圍的環境狀況，以及人類的推動力。在此，不妨將隱喻理想化一些，即海浪的形狀、浪尖與退浪之間的關系、海浪的波長與頻率之間的關系，都直接與風的運動狀況相關。同樣，我們認為風的運動是人類的推動力、意圖和阻力。順風代表領導力；逆風代表阻力；與文化相關的變革則既反映了領導力的維度，又反映了阻力的維度。

以這種程度的抽象思維來制訂計劃肯定是危險的。請想象一下，你所在公司的首席執行官或董事會建議“我們需要針對我們的文化做一些變革”，然后你開始解釋海灘的隱喻，并詢問他們能否點明這個新隱喻模型的著手點，以及他們通過開展文化變革試圖解決什么問題。他們是想要移動一些沙石，還是徹底清理湍急海浪留下的所有海帶碎屑？什么樣的風在吹，朝哪個方向吹？

剛開始大家都會向你投來困惑的神情，但我們希望這個隱喻最終能夠做到至關重要的一點：幫助你以具象的形式來思考領導力、文化和變革之間復雜的相互作用關系。

讓文化變革具體和明確起來

理解海灘隱喻后，下一步要做的就是使變革變得具體。首席執行官或董事會提出“我們需要針對我們的文化做一些變革”時，他們的具體目的是什么？組織中到底什么運轉失常了？他們試圖解決組織中的什么問題？他們在擔心什么？

換句話說，要想將文化、領導力和變革視為一個動態的、相互聯系的系統，最明智的方法就是從以下問題著手：“既然文化是整個系統的過去、現在和未來，那么具體需要改變什么？如果有問題的話，究竟是哪里出了問題？令人不快或者不安的是什么？你希望在這個不斷流動的動態系統中看到什么樣的改變？”你是需要增加順風來激發主動性和創新，還是需要減少逆風來減小由過時的流程和結構所產生的阻力，又或者，應如何應對擾亂水流并導致湍流的側風？甚至，你還可以確定海灘的顏色，使其具體表示“我們的文化問題就是沒有足夠的可用之才”。

有目的的改變不能只是振臂一呼以帶來某種推動力（順風），而是要清楚地指明到底什么地方出了問題，如此一來，才能將人力、物力都專門用在解決問題上。具體需要做何種變革，為什么？“針對文化進行變革”是一個過于籠統的答案，因為它事實上意味著“改變一切”——改變海灘、風向和風力，而這些改變需要經過漫長的時間，并且需要特定的起點。

一個豐富的生成性隱喻還有另外一個好處，即能提醒人們不僅要針對眼前的變革目標做出具體說明，還要記得永遠不能忽視系統各個部分之間的相互作用。你可以明確指出以特定行為、態度、結構和過程為變革目標，但很可能你很快就會發現文化已然將它們相互聯系在一起了，牽一發而動全身，某個方面的變革最終會對整個系統都產生影響。

對于“只見樹木不見森林”、無法看到整個系統的現象，最簡單、最直觀的例子就是各種組織的共同愿望——“改變團隊合作文化，使團隊合作內化成積極的價值觀”。例如，許多董事會和領導者都要求公司不同部門的銷售人員在拜訪客戶時以團隊的形式工作，為客戶提供統一的溝通渠道，以避免客戶對定價、折扣和賬戶所有權等事項產生混淆。同時，將既有的獎勵制度變革為針對跨部門團隊而實行的獎勵制度，拋棄針對最佳銷售人員的個人獎勵制度和年度獎勵制度，或是將現有的銷售經理選拔制度變革成依據帶領團體合作的能力來選拔等，但此類提議最終大多被拒絕了。許多公司發現，人們對銷售性質的普遍看法就是，以給予個人獎勵為基礎，銷售效果才最佳。

將組織的銷售文化從個人單干轉化為團隊協作的愿望，并不符合當前文化中人們對“能切實促進銷售業績”所持的設想。以基于團隊的獎勵措施來變革銷售文化，其復雜程度遠超制度變革或會計變革。宣布“星期三團隊合作日”可能只能作為文化變革的一個起點（就像一波海浪拍碎于海灘上一樣），在接下來的幾年中，可能要用無數個星期三，才能真正改變人們對銷售業績和銷售報酬所持有的根深蒂固的觀念。海灘輪廓變化得十分緩慢。

為企業構建標準框架

有些人認為積極文化能反映員工在工作中的敬業程度，這是一個普遍存在的誤解。他們認為，可觀的收益，時尚美觀的辦公室設計，針對年輕員工制定的、能滿足其個性化需求的新型獎勵措施等，諸如此類的制度和措施能持續帶來這種積極文化。

一些現代企業確實能通過此類措施提升員工敬業度，并且這種效果從匿名調研的相關分數中反映了出來，但這種提升充其量只是暫時的，無法改變企業所秉持的任何固有觀念，包括企業形象、技術、企業選擇的自我成長模式、不斷完善起來的職業發展晉升體系，以及企業日常對待員工的方式和態度。換句話說，海灘是一個巨大的、復雜的、多層次的事物，有些部分可能確實需要清理，但若以整個海灘為變革目標，那么這個目標就定得太模糊了，不具有可操作性。同理，文化也是如此。

“文化”一詞遭到了人們的普遍濫用，如“創新文化”“安全文化”或“質量文化”等。在接下來的章節中，我們將以更加實際、更加具體的方式討論領導力、文化和變革。實際上，當我們與想要進行文化變革的領導者磋商時，我們要做的第一件事通常就是，所有人都達成不再使用“文化”一詞的共識。我們需要以更加具體的方式來闡明問題到底出在哪里、什么地方令人擔心，以及我們在談論的究竟是什么，并且針對此類問題給出具體行為實例。

之所以要以具體、明確的方式來闡明相關問題，主要是因為我們在觀察組織的整體狀況時，發現了由各種自然條件（技術）和人為創造的歷史條件所形成的諸多海灘（即文化）類型：

·條件一，組織的年齡和規模。剛剛建立起其信念、價值觀和行為規范并對此加以鞏固的年輕初創企業與經歷過風浪并存活多年的中年企業不同，因為這些中年企業如今需要與實力更強的老牌企業相競爭，而老牌企業雖然擁有悠久的成功歷史，但現如今也面臨著重重危機。是創造一個新的海灘，還是發展和保護已經建成的海灘，抑或是拆除舊海灘上的一些“巖石”以構建一個新的海灘，這些情況所需的變革過程有著很大的差異。

·條件二，組織類型。商界的營利性組織、衛生保健系統中的診所和醫院、公共事業和服務業組織、非營利組織、基金會、藝術和表演組織、政府和政治組織等，它們的社會功能不同，在各自的領域運作時所接納的價值觀也不同，所以不斷進化發展出了不同類型的海灘。不同類型的組織在開展文化變革時有著根本上的差異，因為這些組織所秉持的價值觀是不同的。

·條件三，工作類型和基礎技術。100多年來，各種組織都經歷了巨大的轉變，它們最開始是基于各種體力勞動的生產機器，如今轉變成了基于知識的服務系統，如今它們能將純粹的認知工作流程與機器人技術、人工智能以及其他更加自動化的生產和分銷系統結合在一起。新的工作形式將構建新的組織形式，而這些組織也將創建出不同的文化和不同的變革形式。

我們所探討的領導力、文化和變革的含義都已經發生了巨大的變化，它們的含義變得更加具體，因此在本書中，我們以舉例的方式來探討其含義，而不是將重點放在某個放之四海而皆準的模型上。為了給此類案例構建一個標準框架，第2章針對關于領導力、文化和變革的概念進行了精煉和改善，以此作為從普遍定義到我們所提供的各種示例之間的鋪墊。