人、技術(shù)、資源和市場(chǎng)是創(chuàng)業(yè)的四要素，人是這其中最核心的要素。對(duì)于一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)，更需要合理配置人力資源的數(shù)量與質(zhì)量，否則就有可能造成人員冗多或人手短缺，這樣勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)成本的增加、工作效率的降低，甚至?xí)箘?chuàng)業(yè)夭折。因此，與創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源配置對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言就顯得尤為重要了。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)在下面幾點(diǎn)多用點(diǎn)功夫，這將會(huì)有利于其企業(yè)更健康的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)者應(yīng)根據(jù)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的人力資源的需求進(jìn)行合理的規(guī)劃。新創(chuàng)企業(yè)的人力資源規(guī)劃就是指：根據(jù)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，分析新企業(yè)行業(yè)環(huán)境中人力資源供給與需求狀況，制定必要的政策和措施，以確保有適當(dāng)數(shù)量的稱職人選在需要的時(shí)間段內(nèi)做應(yīng)做的工作，還要給他們創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使“人”與“事”有機(jī)地結(jié)合起來，事得其人，人盡其才。

人力資源規(guī)劃有利于企業(yè)達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）有助于預(yù)測(cè)人力過剩或不足的情況。

（2）有利于獲得并保留企業(yè)所需要的適當(dāng)數(shù)量與質(zhì)量的人才。

（3）有助于幫助員工改進(jìn)個(gè)人的工作技巧。

（4）有利于做好人員替換的安排。

（5）有利于配合其他部門的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃和工作安排。

人力資源規(guī)劃是對(duì)企業(yè)需求人員供需平衡的動(dòng)態(tài)管理過程。因此在進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，必須要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等，在此基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)人力資源的供需狀況，然后比較供需雙方，如供需平衡，則不需要調(diào)整，否則就應(yīng)采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì)措施，調(diào)整雙方從而達(dá)到平衡。

創(chuàng)業(yè)常常是一個(gè)或幾個(gè)人發(fā)起的，而且常常難以覆蓋多種技術(shù)或管理工作。但無論是什么樣的企業(yè)，都需要不同層次、不同領(lǐng)域的職員。人力資源的選擇與發(fā)展就是從外部的人力資源中選擇適合本企業(yè)的人員并不斷提高他們多方面的綜合素質(zhì)。這主要是通過招聘和培訓(xùn)兩種方式來實(shí)現(xiàn)的。

工作分析又稱職務(wù)分析，它是通過一系列的程序，找出某個(gè)職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任及執(zhí)行工作所需要的技能和知識(shí)。分析完成后，可在組織內(nèi)編制一系列的工作說明，這很有利于組織的人力資源管理。

創(chuàng)業(yè)之初，公司有了適當(dāng)?shù)娜诉x，又有良好的培訓(xùn)幫助他們發(fā)揮特長(zhǎng)，自然事半功倍。這時(shí)，要特別注意激勵(lì)機(jī)制的建成。

創(chuàng)業(yè)者有創(chuàng)業(yè)的激情，他們把這種激情傳遞給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，從而形成創(chuàng)業(yè)精神，而后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要把這種創(chuàng)業(yè)精神通過各種激勵(lì)手段灌輸給所有的員工，使他們積極地、創(chuàng)造性地執(zhí)行創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，完成創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)。

創(chuàng)業(yè)者怎樣做才能激勵(lì)包括創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在內(nèi)的所有的創(chuàng)業(yè)人員呢？通常，激勵(lì)措施大致包括三個(gè)方面的內(nèi)容：目標(biāo)激勵(lì)、精神激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)是通過不斷地樹立新目標(biāo)或讓員工為自己樹立新目標(biāo)而激發(fā)他們的事業(yè)心，使其始終有所追求，不斷創(chuàng)新；精神激勵(lì)，就是通過給予員工各種精神獎(jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)其集體榮譽(yù)感，為其工作提供精神動(dòng)力；物質(zhì)激勵(lì)就是為員工提供大于或等于與其付出相適應(yīng)的薪酬。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來說，各方面對(duì)資金的需求都很巨大，不大可能拿出很多錢來激勵(lì)員工，因此目標(biāo)激勵(lì)和精神激勵(lì)所占的比重要大于物質(zhì)激勵(lì)的比重。

創(chuàng)業(yè)人員，特別是其中的技術(shù)人員，往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心與成就動(dòng)機(jī)，大多都希望能夠在所學(xué)的專業(yè)領(lǐng)域施展抱負(fù)，對(duì)他們而言，在專業(yè)領(lǐng)域取得成績(jī)、獲得名聲、施展才華正是其理想實(shí)現(xiàn)之所在，要比對(duì)物質(zhì)的追求更強(qiáng)烈。因此，對(duì)這些人更多的是精神激勵(lì)，給他們創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，保證他們可以自由地施展才華。另外，技術(shù)人員的技術(shù)專利、專有技術(shù)還可以作為一種出資的形式折資入股，這不僅僅是一種公司的產(chǎn)權(quán)形式，更是一種很好的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)這一高層的企業(yè)管理組織而言，除以貨幣收入的形式把企業(yè)的收益分配給其團(tuán)隊(duì)成員外，還可以實(shí)行股權(quán)、期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制。股權(quán)分配的具體做法是將創(chuàng)業(yè)企業(yè)的部分收益轉(zhuǎn)化為企業(yè)股份分配給創(chuàng)業(yè)成員，或設(shè)立管理股，讓創(chuàng)業(yè)成員以企業(yè)股份的形式享受企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益。

當(dāng)然，現(xiàn)在還存在一些雖然傳統(tǒng)卻十分有效的激勵(lì)方法。例如，某商業(yè)銀行在創(chuàng)業(yè)初期，分配給第一批創(chuàng)業(yè)人員每人一套20多萬元的豪華住宅，唯一的條件就是員工不跳槽，就可以無償使用，否則企業(yè)就收回其住宅。在創(chuàng)業(yè)初期，這種做法起到了穩(wěn)定軍心的作用，使員工沒有后顧之憂，他們就會(huì)努力、踏實(shí)地工作。可見，這不僅僅是一種激勵(lì)的方法，還是一種留住人才的好辦法。

作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，尤其是作為一家公司的領(lǐng)導(dǎo)，不意味著你什么事情都得管，因?yàn)槟闼I(lǐng)導(dǎo)的畢竟是一家公司，一個(gè)企業(yè)，而不是一家小作坊。而有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中也許喜歡大包大攬，希望公司里的每一件事情都經(jīng)過他的努力，順利地完成。但事實(shí)上，這種愿望是好的，但結(jié)果卻常常事與愿違，甚至?xí)m得其反。

首先，你的精力不允許你這樣做。因?yàn)橐粋€(gè)人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24個(gè)小時(shí)不休息，每天都拼死拼活地去努力工作，你的公司也總會(huì)有許多事情是你無法照顧到的。更何況，你也不可能總是如此，因?yàn)槟惝吘怪皇且粋€(gè)人，你也需要休息，需要一個(gè)普通人的生活。

其次，盡管公司是你創(chuàng)辦的，但這并不意味著公司就是你一個(gè)人的；退一步講，就算你創(chuàng)業(yè)的公司算是你一個(gè)人的，那你雇傭了那么多的下屬又做何用？你的下面有這么多不同等級(jí)的人，如果你把所有的事情都做了，他們又去干什么呢？

再次，如果一個(gè)人大包大攬，公司里的許多下屬會(huì)對(duì)你的這種做法產(chǎn)生意見和不良情緒的。因?yàn)樗麄円灿凶约旱氖聵I(yè)心，這么做就等于使他們?cè)诠纠镄瓮撛O(shè)，使他們的存在毫無意義，從而認(rèn)為你是一個(gè)權(quán)力欲很強(qiáng)的人，并進(jìn)而產(chǎn)生抵觸情緒。

當(dāng)然了，還會(huì)有一些你的下屬會(huì)因?yàn)槟汩L(zhǎng)期的這樣大包大攬，凡事都有你來過問和代勞，而養(yǎng)成懶惰、工作消極的毛病。久而久之，他們會(huì)疏于思考，遇到稍微有點(diǎn)難度的工作就會(huì)等著你這位“救星”出現(xiàn)，這就使得公司的活力大打折扣。

因此，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你如果不想做這樣得不償失的事，那么在你剛剛上任的時(shí)候，你首先要做的，并不是去解決一個(gè)又一個(gè)具體的事情，而是去了解你的下屬們，看看他們每個(gè)人的工作特點(diǎn)和工作特長(zhǎng)，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，然后去根據(jù)他們的工作特點(diǎn)和工作特長(zhǎng)，去給他們安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎约喝プヒ恍┯绊懝厩巴竞兔\(yùn)的大事，也就是真正做到分“分工放權(quán)，綱舉目張”。

所謂分工放權(quán)，就是說你要大權(quán)集中，小權(quán)分散，把職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任、目標(biāo)四位一體授予合適的各級(jí)負(fù)責(zé)人，這是你用人的要訣。“事無巨細(xì)皆決之”、“事必躬親”是封建時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的做法，而在企業(yè)界里，這就是一種家族式的陳舊的作坊式的管理方法，在現(xiàn)代企業(yè)制度里已經(jīng)不再使用。

西方管理界有句行話叫“有責(zé)無權(quán)活地獄”，你把權(quán)力授予敢于負(fù)責(zé)任的下屬，對(duì)你的下屬來說是人盡其才，對(duì)你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。所以，西方管理學(xué)者卡尼奇曾經(jīng)說過：“當(dāng)一個(gè)人體會(huì)到他請(qǐng)別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨(dú)去干好得多，他便在生活中邁了一大步。”

中國有句老話，用人不疑，疑人不用。這就要求我們要充分信任自己的下屬，放手讓他們?nèi)スぷ鳎绻悴恍湃尉筒灰茫弥匦拧?duì)能力比自己強(qiáng)的人，不要嫉妒，不要擔(dān)心“功高蓋主”。有一些領(lǐng)導(dǎo)者或者老板總是擔(dān)心自己的下屬工作能力比自己強(qiáng)，因而不敢充分地信任他們，這是非常愚蠢的行為。

卡耐基本人對(duì)鋼鐵的制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程，按他自己的說法，他知道的并不多。但是他的手下有三百多名鋼鐵方面的精兵強(qiáng)將在這一方面都比他懂得更多，而卡耐基的卓越才干就是善于用人。卡耐基專門籠絡(luò)能力比自己強(qiáng)的人聚集在自己的周圍，這是他最終登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。

而與卡耐基相反的是被譽(yù)為美國汽車大王的亨利·福特及其孫子亨利·福特三世。福特汽車公司在市場(chǎng)上的沉浮其主要原因就在于公司的用人方面。

福特家族是靠制造汽車發(fā)跡的。福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特出生于一個(gè)農(nóng)民家庭，16歲時(shí)他到底特律在美國大發(fā)明家愛迪生照明公司當(dāng)工人。當(dāng)時(shí)汽車剛剛誕生不久，從1899年起，福特先后兩次創(chuàng)辦汽車公司，均以失敗而告終。失敗的原因是因?yàn)槔细Ｌ丶仁瞧髽I(yè)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)他又缺乏專業(yè)知識(shí)。

1903年，亨利·福特與幾個(gè)同行合伙聘請(qǐng)了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔(dān)任總經(jīng)理，第三次辦起了福特汽車公司。他生產(chǎn)的汽車均以自己的名字命名，所以，福特汽車聞名于世。

庫茲恩斯上任后，在老福特的支持下采取了三項(xiàng)重大的措施，即市場(chǎng)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品價(jià)廉物美、建立銷售網(wǎng)絡(luò)。就這樣，在不到七年的時(shí)間里福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車制造公司，福特先生本人也因此而獲得了“汽車大王”的稱號(hào)。

1943年福特二世因病去世后，當(dāng)時(shí)已經(jīng)80高齡的老福特將在海軍任職的孫子小福特招回，擔(dān)任公司的副總裁。福特三世于1945年擔(dān)任公司總裁。福特三世上臺(tái)后很快使每月虧損九百多萬美元的福特公司獲得新生。在他經(jīng)營(yíng)的35年里，保住了其祖父?jìng)飨碌拿绹诙笃嚬镜牡匚弧Ｋ扇〉母镄麓胧┦牵菏紫龋蚱萍易褰y(tǒng)治的傳統(tǒng)，開始重金聘請(qǐng)外界管理人才，而且在實(shí)際工作中讓他們有職有權(quán)，并將原來只供家族人參閱的資料，毫不保留地提供給了他們。由于從外界聘請(qǐng)的經(jīng)理能及時(shí)掌握情況，又有充分的權(quán)力作出各種必要的決定，公司從此走上了希望之路。

其次，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了改革，由原來的集權(quán)制改為分權(quán)制。把公司分成15個(gè)自治部門，各部門經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)本部門的工作，還可根據(jù)實(shí)際需要和具體情況作出各種決定。

再次，開發(fā)了國外市場(chǎng)。20世紀(jì)初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業(yè)務(wù)上步步登高呈現(xiàn)出一派繁榮景象。

20年后這個(gè)美國汽車大王的地位逐漸讓位于美國通用汽車公司。福特汽車公司的這種頹勢(shì)是如何造成的呢？

主要是現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)體制、現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制曾經(jīng)歷了四次大的變遷：家長(zhǎng)式的行政領(lǐng)導(dǎo)“硬專家”（即精通企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的人）領(lǐng)導(dǎo)——職業(yè)“軟專家”（即熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的人）領(lǐng)導(dǎo)——專家集團(tuán)式領(lǐng)導(dǎo)。每一次變遷都給科學(xué)、技術(shù)及生產(chǎn)帶來了發(fā)展的動(dòng)力。凡是順應(yīng)了這個(gè)潮流的企業(yè)，都不同程度地得到了發(fā)展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應(yīng)潮流，違反了領(lǐng)導(dǎo)體制及經(jīng)濟(jì)管理固有的規(guī)律，被企業(yè)的發(fā)展沖昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實(shí)行他個(gè)人獨(dú)裁，退回到了第一階段——家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)體制中去。老福特獨(dú)攬公司的一切，取消了經(jīng)理制，公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員不過是虛設(shè)的組織形式，在一定程度上成了他的“私人秘書”，公司里的一切重要決定、一切人事安排、一切生產(chǎn)和買賣事務(wù)都是他一個(gè)人說了算。公司沒有經(jīng)理部，沒有開過任何形式的討論會(huì)或研究會(huì)。這種家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)體制造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔(dān)任高級(jí)職員的五百多個(gè)人中竟然沒有一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生。這種局面加速了福特公司的退化。同時(shí)，老福特還一意孤行，聽不進(jìn)忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，因而使一些能干的人紛紛離去。而且，福特公司的車型生產(chǎn)非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風(fēng)相類似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對(duì)照。所以，通用公司在后來能取而代之福特公司的霸主地位，實(shí)際上是一種必然。

福特三世剛上任的前幾年，風(fēng)行“選賢任能”的政策，使公司的業(yè)務(wù)扭虧為盈。可過了幾年之后，他認(rèn)為自己已經(jīng)“畢業(yè)”，先后辭退了蒲里奇、康德森、米勒、艾柯卡等公司總裁，自己又重新掌握了公司的全權(quán)。可是在60年代企業(yè)進(jìn)入專家集團(tuán)式領(lǐng)導(dǎo)體制的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯(cuò)誤，越來越獨(dú)斷專行。這一違背領(lǐng)導(dǎo)體制的做法，使福特公司不但無法發(fā)展，營(yíng)業(yè)額也大為下降。他在用人方面招之即來、揮之即去的做法，主要是他認(rèn)為公司是他家族的企業(yè)，他是這個(gè)家庭企業(yè)的主人，他要說了絕對(duì)算，絕不允許下屬人員“功高蓋主”。他感到有這種威脅時(shí)，無論這個(gè)人貢獻(xiàn)有多大，功勞有多高，一定要將其解職。福特三世掌管企業(yè)的三十多年里，無法挽回企業(yè)昔日的雄風(fēng)，這不能不說是他的用人上出了大的問題。到了1983年，福特公司終于易主，不再是福特家族的私有企業(yè)了。

從卡耐基和福特公司正反兩方面的事例中我們可以看出，一個(gè)企業(yè)在用人上的正確與否，決定了一個(gè)企業(yè)的成敗。只有“分工放權(quán)”，企業(yè)的管理才有“綱舉目張”，事業(yè)也才能蒸蒸日上。所以，健全的、科學(xué)的用人制度是一個(gè)企業(yè)的生命。