第一篇 基礎(chǔ)篇

第1章 引論

1.1 概述和目的

1.1.1 項(xiàng)目管理的前世今生

項(xiàng)目管理的起源和發(fā)展

自從有了人類(lèi)活動(dòng)，就有了項(xiàng)目。例如，原始人已經(jīng)懂得不能單打獨(dú)斗，要靠分工配合才更容易捕獲獵物。

直至今天，人類(lèi)需要和不同專業(yè)、不同優(yōu)勢(shì)以及擁有不同資源的人協(xié)作，才能共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。分工協(xié)作是開(kāi)展項(xiàng)目管理的原生動(dòng)力。

1910年，美國(guó)機(jī)械工程師和管理學(xué)家亨利·甘特（Henry L.Gantt）發(fā)明了橫道圖，如圖1-1所示。

圖1-1 橫道圖

1956年，美國(guó)杜邦公司和雷明頓·蘭德公司發(fā)現(xiàn)，只要縮短最長(zhǎng)路線上的活動(dòng)歷時(shí)，就能縮短整個(gè)項(xiàng)目工期。關(guān)鍵路徑法（Critical Path Method）的出現(xiàn)是項(xiàng)目管理發(fā)展中的重要里程碑，如圖1-2所示。

圖1-2 關(guān)鍵路徑法

1958年，美國(guó)海軍在實(shí)施北極星導(dǎo)彈計(jì)劃中發(fā)展出了計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），利用“三值加權(quán)”的方法進(jìn)行工期估算，大幅提升了計(jì)劃編制的效率，如圖1-3所示。

圖1-3 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)

1960年，華羅庚教授將項(xiàng)目管理引入中國(guó)。當(dāng)時(shí)的“項(xiàng)目管理”被稱作統(tǒng)籌法和優(yōu)選法。

1965年，國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）成立。

1969年，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）成立。

經(jīng)典項(xiàng)目場(chǎng)景與敏捷項(xiàng)目場(chǎng)景

自20世紀(jì)60年代起，項(xiàng)目管理的思想日趨成熟，影響和改變著各個(gè)行業(yè)。不管是工程建設(shè)、航空航天、汽車(chē)、醫(yī)藥、電子，還是軟件開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目管理迅速被認(rèn)可和采用。這些行業(yè)不斷產(chǎn)生新的項(xiàng)目管理實(shí)踐，反哺和豐富著項(xiàng)目管理學(xué)科，使項(xiàng)目管理的知識(shí)體系根強(qiáng)苗壯、枝繁葉茂。

然而，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐中原本根深蒂固、邏輯自洽的項(xiàng)目管理知識(shí)體系（三大基準(zhǔn)、五大過(guò)程組、十大知識(shí)領(lǐng)域等）不斷受到挑戰(zhàn)。

20世紀(jì)70年代誕生了面向快速交付和應(yīng)對(duì)變化的迭代開(kāi)發(fā)和增量開(kāi)發(fā)，80年代出現(xiàn)了螺旋開(kāi)發(fā)模型，90年代產(chǎn)生了Scrum框架。直到2001年，《敏捷宣言》猶如一聲驚雷，宣告敏捷項(xiàng)目管理方法誕生了，如圖1-4所示。

圖1-4 敏捷宣言

如圖1-5所示，有別于經(jīng)典項(xiàng)目場(chǎng)景，敏捷項(xiàng)目場(chǎng)景強(qiáng)調(diào)交互協(xié)作、尊重個(gè)體、面向價(jià)值、響應(yīng)變化，這些理念迅速得到了項(xiàng)目管理者的關(guān)注，尤其在需求易變、需要快速響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)軟件行業(yè)中更加受到青睞。敏捷項(xiàng)目管理方法已然成為項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重大分支，并自成體系。

圖1-5 敏捷開(kāi)發(fā)框架

以軟件項(xiàng)目為例，在經(jīng)典項(xiàng)目場(chǎng)景中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)使用瀑布開(kāi)發(fā)模型（Waterfall Development Model），強(qiáng)調(diào)計(jì)劃嚴(yán)謹(jǐn)、文檔詳細(xì)、過(guò)程合規(guī)；而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)具有需求易變的特征，需要用戶持續(xù)參與和反饋，所以，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)多采用敏捷開(kāi)發(fā)方法，該方法具有測(cè)試驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)、持續(xù)集成、持續(xù)交付等特點(diǎn)。

本書(shū)按照經(jīng)典項(xiàng)目場(chǎng)景和敏捷項(xiàng)目場(chǎng)景來(lái)闡述不同的項(xiàng)目管理的方法和工具，以便幫助讀者建立清晰的知識(shí)脈絡(luò)，不陷入混亂的邏輯中。

1.1.2 PMP備考學(xué)習(xí)建議

知識(shí)體系與章節(jié)設(shè)計(jì)

本書(shū)共三篇。

第一篇（基礎(chǔ)篇）對(duì)應(yīng)的是《PMBOK^?指南》（第6版）前3章的內(nèi)容（引論、項(xiàng)目運(yùn)行環(huán)境、項(xiàng)目經(jīng)理的角色），從宏觀上講述了項(xiàng)目管理的基本要素及項(xiàng)目管理的思想，帶領(lǐng)讀者融入項(xiàng)目管理的世界。

第二篇（過(guò)程篇）對(duì)應(yīng)的是《PMBOK^?指南》（第6版）第4章至第13章的內(nèi)容，即項(xiàng)目管理的十大知識(shí)領(lǐng)域，作者分別在每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中解讀項(xiàng)目管理的過(guò)程、邏輯和知識(shí)點(diǎn)。而且，作者在前兩篇的每一章末尾都設(shè)置了測(cè)試題及解析，幫助讀者驗(yàn)收學(xué)習(xí)效果，鞏固對(duì)知識(shí)點(diǎn)的掌握。

第三篇（突破篇）梳理了PMP考試中容易混淆的知識(shí)點(diǎn)，以及常出現(xiàn)的概念、方法、工具的規(guī)律，幫助讀者從紛亂中理出頭緒，實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)。

項(xiàng)目管理的價(jià)值觀與方法論

對(duì)于中國(guó)考生而言，PMP考試有兩關(guān)要過(guò)：第一關(guān)是認(rèn)知升級(jí)，考生通過(guò)學(xué)習(xí)和梳理項(xiàng)目管理知識(shí)，提升自己對(duì)項(xiàng)目管理的認(rèn)知；第二關(guān)是思維升級(jí)，由于中西方文化的差異、企業(yè)管理模式的差異，考生不能只依賴自己在項(xiàng)目中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，還要理解出題人的價(jià)值理念和思維方式，才能順利通過(guò)考試。

考生靠死記硬背《PMBOK^?指南》（第6版）中的內(nèi)容是沒(méi)有多大價(jià)值的。大量刷題也不是一個(gè)好方法，因?yàn)轭}目來(lái)源五花八門(mén)，質(zhì)量并不都可靠。考生與其在一些“臟題”^[1]上糾結(jié)，不如把寶貴的時(shí)間用在理解出題人的價(jià)值理念和思維方式上。

有一些同學(xué)在PMP考試中取得了非常好的成績(jī)，他們寫(xiě)的備考心得中往往提到我在課堂上講過(guò)的10個(gè)成語(yǔ)，這10個(gè)成語(yǔ)代表了項(xiàng)目管理的價(jià)值觀和方法論。考生如果在考試中遇到拿不定主意的考題，就可以試著跟隨這10個(gè)成語(yǔ)的指引做出選擇，提升答題的準(zhǔn)確率。現(xiàn)在我把這10個(gè)成語(yǔ)分享給你，希望對(duì)你也有啟發(fā)。

1.未雨綢繆

項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的重要性和風(fēng)險(xiǎn)的事前管理。這個(gè)思想和我們的行為習(xí)慣并不一致。中國(guó)有句老話：車(chē)到山前必有路，船到橋頭自然直。這種賭性十足的想法用在項(xiàng)目上就不靠譜了。

現(xiàn)實(shí)中的我們往往只把計(jì)劃掛在嘴上，應(yīng)付差事，不管是行動(dòng)上還是思想上都缺乏對(duì)計(jì)劃最基本的尊重，拿“計(jì)劃趕不上變化，變化趕不上領(lǐng)導(dǎo)一句話”當(dāng)借口，來(lái)掩蓋自己在計(jì)劃上的懶惰，項(xiàng)目常常是“腳踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”。

項(xiàng)目管理中強(qiáng)調(diào)的風(fēng)險(xiǎn)管理也是同樣的道理。風(fēng)險(xiǎn)管理的高手不是在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)臨危不亂，而是提前識(shí)別項(xiàng)目的各種風(fēng)險(xiǎn)，分析這些風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和造成的影響，并且做出應(yīng)對(duì)計(jì)劃，如此才能真正地從容優(yōu)雅。

2.防微杜漸

項(xiàng)目管理五大過(guò)程組中的“監(jiān)控過(guò)程組”監(jiān)控的是項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行的情況和計(jì)劃是否一致，如果不一致，就意味著出現(xiàn)偏差。例如一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃到今天應(yīng)該完成20個(gè)功能點(diǎn)的開(kāi)發(fā)，而實(shí)際只完成了18個(gè)，這就出現(xiàn)了進(jìn)度偏差，團(tuán)隊(duì)就要想辦法采取措施及時(shí)糾正，不能讓偏差繼續(xù)擴(kuò)大。如果最后偏差大到失控，那就無(wú)法挽回了。

就像我們每年都應(yīng)該體檢一樣，如果我們能盡早發(fā)現(xiàn)，盡早治療，我們承受的痛苦和付出的代價(jià)就會(huì)最小。

3.資源集成

項(xiàng)目管理中強(qiáng)調(diào)資源集成，意思是項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該把自己困在具體的技術(shù)或業(yè)務(wù)中。項(xiàng)目經(jīng)理的主要任務(wù)是找到最合適的人去搞定這些事，這就是資源管理。如果在公司內(nèi)部找不到，就去外面找，即通過(guò)外包的方式整合合適的資源，共同實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

“項(xiàng)目越大，資源越不是你的，不為你所有，只為你所用！”擅長(zhǎng)整合資源的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)更優(yōu)秀，擅長(zhǎng)整合資源的企業(yè)往往能成為產(chǎn)業(yè)的龍頭。

例題1-1 項(xiàng)目經(jīng)理啟動(dòng)一個(gè)具有復(fù)雜需求的大型項(xiàng)目，升級(jí)現(xiàn)有的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)。然而，組織沒(méi)有足夠的技能和經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎么做？

A.請(qǐng)人力資源部門(mén)招聘具備必要的技能和經(jīng)驗(yàn)的資源

B.減少項(xiàng)目需求，這樣就可以使用現(xiàn)有的組織資源

C.分包給擁有必要技能和經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商

D.要求人力資源部門(mén)開(kāi)展能力評(píng)估，并提供必要的ERP培訓(xùn)

正確選項(xiàng)是C。俗話說(shuō)，沒(méi)有金剛鉆，不攬瓷器活。項(xiàng)目管理的思想是讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。從全社會(huì)整合資源是項(xiàng)目管理的趨勢(shì)。而選項(xiàng)D，讓自己的員工花大量時(shí)間和精力去學(xué)會(huì)這些技能，往往來(lái)不及，而且這樣的項(xiàng)目不常有，這是一種典型的資源浪費(fèi)。

4.恰到好處

恰到好處就是不多不少，剛剛好！項(xiàng)目范圍管理強(qiáng)調(diào)“做什么，且只做什么”。也就是說(shuō)，為了達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)要明確必須做的工作（即項(xiàng)目范圍），而且只做這些工作。如果團(tuán)隊(duì)成員超出范圍做了任何本來(lái)不用做或者可做可不做的事，必然消耗時(shí)間和資源，這才是導(dǎo)致項(xiàng)目延誤、成本超支的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

質(zhì)量管理也一樣，質(zhì)量不合格不行，質(zhì)量超出標(biāo)準(zhǔn)也不好，因?yàn)槌鰳?biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量意味著多花了時(shí)間或者多花了錢(qián)，而且沒(méi)人認(rèn)可。我們要重新審視自己的“價(jià)值觀”，在項(xiàng)目管理的世界里不要追求完美。完美并不美，恰到好處才最美！

5.循規(guī)蹈矩

《PMBOK^?指南》（第6版）里的五大過(guò)程組/49個(gè)過(guò)程，就為我們定義了一套做項(xiàng)目的規(guī)范動(dòng)作。如果按這49個(gè)過(guò)程來(lái)開(kāi)展項(xiàng)目，你就有章可循，有據(jù)可查。即便你認(rèn)為這些過(guò)程十分教條和煩瑣，想要放棄，也要認(rèn)真想想這些可都是大量?jī)?yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，按他們的套路來(lái)，不一定卓越，但至少不會(huì)太差。

6.鍥而不舍

雖然需求層出不窮，變更無(wú)休無(wú)止，風(fēng)險(xiǎn)變幻莫測(cè)，項(xiàng)目風(fēng)雨飄搖，但是我們?nèi)圆荒軇?dòng)搖那顆執(zhí)著的心。沒(méi)有哪個(gè)項(xiàng)目可以隨隨便便成功，我們需要有直面變化的勇氣，堅(jiān)持才能勝利。

7.積微成著

與其總抱怨沒(méi)有模板可以套，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)可以用，不如從我做起，從現(xiàn)在做起，把項(xiàng)目過(guò)程中的需求跟蹤、變更日志、計(jì)劃更新的點(diǎn)點(diǎn)滴滴記錄下來(lái)。只有日積月累，才會(huì)有組織過(guò)程資產(chǎn)。聚沙成塔、集腋成裘，偉大的公司都是在不起眼的細(xì)節(jié)上“傻傻”地堅(jiān)持！

例題1-2 項(xiàng)目經(jīng)理正在負(fù)責(zé)一個(gè)緊急的項(xiàng)目，盡管時(shí)間有限，但他決定從這個(gè)項(xiàng)目中收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該如何收集經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

A.在項(xiàng)目完成后整理經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

B.請(qǐng)公司知識(shí)管理部門(mén)派專人記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

C.如果時(shí)間允許，召開(kāi)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)

D.從項(xiàng)目啟動(dòng)開(kāi)始，持續(xù)記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)

正確選項(xiàng)只能是D。我們?cè)谟涗浗?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，需注意三點(diǎn)：一是不能靠別人（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之外的人），二是不能拖到項(xiàng)目結(jié)束，三是不能依賴所謂的總結(jié)會(huì)，而是應(yīng)該持續(xù)并隨時(shí)隨地記錄，貫穿項(xiàng)目始終。

8.公開(kāi)透明

企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造公開(kāi)透明的氛圍，鼓勵(lì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)溝通、積極參與，因?yàn)轫?xiàng)目的成功離不開(kāi)所有參與者的努力。除了涉密信息，盡量讓項(xiàng)目信息高效發(fā)布、充分共享。

9.同舟共濟(jì)

項(xiàng)目是一條船，從此岸駛向彼岸。相關(guān)方都是同一條船上的人，一榮俱榮，一損俱損。我們做項(xiàng)目必須有誠(chéng)信、共贏的思想，目標(biāo)是讓各方都滿意！

例題1-3 一個(gè)供應(yīng)商報(bào)了一個(gè)低得讓人不可思議的報(bào)價(jià)。作為項(xiàng)目經(jīng)理，你該怎么辦？

A.讓這家供應(yīng)商簽署一份保證函，保證按這個(gè)價(jià)格供貨

B.把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)移交給公司的采購(gòu)部，以后還可以從這家供應(yīng)商采購(gòu)

C.把這件事記錄到風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中

D.請(qǐng)這家供應(yīng)商重新評(píng)估需求，重新報(bào)價(jià)

正確的選項(xiàng)只能是D。供應(yīng)商的報(bào)價(jià)低得讓人不可思議，通常的原因是供應(yīng)商對(duì)你的需求理解得不準(zhǔn)確或不完整。這時(shí)，你不要沾沾自喜，以為占到便宜。如果半路更換供應(yīng)商，會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成難以承受的沖擊，影響工期、成本、質(zhì)量，這些坑都得你自己填。你要記住：不要占任何人的便宜，出來(lái)混遲早是要還的，大家好才是真的好！

10.各司其職

例題1-4 項(xiàng)目發(fā)起人從你的團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)兩名成員去做他認(rèn)為更重要的工作。你是項(xiàng)目經(jīng)理，你該怎么辦？

A.接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)

B.尋求高級(jí)管理層的支持

C.向變更控制委員會(huì)（CCB）發(fā)起一項(xiàng)變更請(qǐng)求

D.通知那兩名成員馬上回來(lái)

你可能不敢輕易選D，然而正確答案就是D。項(xiàng)目章程規(guī)定，團(tuán)隊(duì)的分工由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，這是白紙黑字對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)。就算他是發(fā)起人，也不能越級(jí)指揮你的團(tuán)隊(duì)成員干他認(rèn)為重要的工作，這是原則。如果這份工作真的更重要，那么發(fā)起人需要提出變更，走變更控制程序。如果變更被批準(zhǔn)，則由項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)調(diào)整計(jì)劃，分配資源。

在實(shí)際工作中，你可能會(huì)選A，面對(duì)甲方，選擇認(rèn)慫。這說(shuō)明，通過(guò)PMP考試的要義既不是背書(shū)，也不是刷題，而是去適應(yīng)和理解《PMBOK^?指南》（第6版）作者和出題人的價(jià)值理念和方法論。

PMP考試中的角色與出場(chǎng)頻率

在PMP考試中，各種角色及其出場(chǎng)頻率如圖1-6所示。

1.高級(jí)管理層

企業(yè)里的高層領(lǐng)導(dǎo)特指項(xiàng)目經(jīng)理的直接或間接領(lǐng)導(dǎo)，如項(xiàng)目總監(jiān)、事業(yè)部總經(jīng)理、CEO等。高級(jí)管理層出現(xiàn)次數(shù)不多，他們掌握著項(xiàng)目的管理儲(chǔ)備。當(dāng)項(xiàng)目遭遇未知風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，由高級(jí)管理層決策是否動(dòng)用管理儲(chǔ)備來(lái)應(yīng)對(duì)。

圖1-6 PMP考試中的角色與出場(chǎng)頻率

2.變更控制委員會(huì)（CCB）

CCB是由項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、專家、項(xiàng)目發(fā)起人等主要項(xiàng)目相關(guān)方或其代表組成的一個(gè)常設(shè)但非固定的正式團(tuán)體。其中，“常設(shè)”是指CCB存在于項(xiàng)目全過(guò)程；“非固定”是指為了維護(hù)其公正性，它的人員組成是可以調(diào)換的；“正式”是指CCB對(duì)變更批準(zhǔn)的權(quán)威性。CCB的作用是批準(zhǔn)或拒絕影響基準(zhǔn)的變更請(qǐng)求。

3.項(xiàng)目管理辦公室（PMO）

PMO是指對(duì)與項(xiàng)目相關(guān)的治理過(guò)程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并促進(jìn)資源、方法論、工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)共享的部門(mén)。

4.職能經(jīng)理（Functional Managers）

職能經(jīng)理是指為項(xiàng)目提供資源（如專業(yè)人才）和支持的職能部門(mén)負(fù)責(zé)人。

5.發(fā)起人（Sponsor）

我們可以將發(fā)起人理解為出錢(qián)讓你做項(xiàng)目的人。例如，我們?yōu)榭蛻糇鲰?xiàng)目，客戶就是發(fā)起人；公司內(nèi)部搞產(chǎn)品研發(fā)或管理變革項(xiàng)目，老板就是發(fā)起人。項(xiàng)目章程由發(fā)起人簽署發(fā)布，如果章程中的項(xiàng)目目標(biāo)定義有誤，責(zé)任就在發(fā)起人，只有發(fā)起人有權(quán)修改章程；如果項(xiàng)目失敗，損失主要也由發(fā)起人承擔(dān)。

6.項(xiàng)目經(jīng)理（PM）

項(xiàng)目經(jīng)理是指負(fù)責(zé)整合資源、制訂計(jì)劃并帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的人。

7.團(tuán)隊(duì)（Team）

這里的團(tuán)隊(duì)是指項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)為什么出鏡率這么高，原因有兩個(gè)：第一，項(xiàng)目成功是團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力共同努力的結(jié)果；第二，團(tuán)隊(duì)成員必須充分參與項(xiàng)目管理的大量具體的工作，包括計(jì)劃的編制、變更的評(píng)估、偏差的監(jiān)控等。

8.項(xiàng)目相關(guān)方（Stakeholders）

項(xiàng)目相關(guān)方是指所有參與項(xiàng)目的各方和受項(xiàng)目影響的各方。雖然眾口難調(diào)，但項(xiàng)目的重要目標(biāo)之一就是讓相關(guān)方滿意。

PMP考試題型

1.概念題

概念題考查的是考生對(duì)知識(shí)點(diǎn)的理解，包含ITTO（輸入/工具與技術(shù)/輸出）題型。

例題1-5 一個(gè)項(xiàng)目涉及遍布全球各地的團(tuán)隊(duì)成員，產(chǎn)生了許多不同的意見(jiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)成功協(xié)助團(tuán)隊(duì)協(xié)作和解決問(wèn)題，提高了生產(chǎn)力。項(xiàng)目經(jīng)理使用的是什么工具或技術(shù)？

A.沖突管理

B.溝通模型

C.整體決策技術(shù)

D.虛擬團(tuán)隊(duì)

答案：A。參見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）9.4.2.4 沖突管理。

2.情景題

情景題需要考生根據(jù)情境，做出正確的選擇。這部分考題占比最大，大于80%。

例題1-6 在一次工程設(shè)計(jì)會(huì)議上，項(xiàng)目發(fā)起人提出了一個(gè)重大范圍變更，讓項(xiàng)目經(jīng)理很震驚。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理首先應(yīng)該怎么做？

A.將變更記錄到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊(cè)

B.調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃和基準(zhǔn)

C.尋找應(yīng)對(duì)該項(xiàng)變更的資源

D.實(shí)施整體變更控制程序

答案：D。參見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）4.6實(shí)施整體變更控制。

3.計(jì)算題

計(jì)算題主要包含12種題型（題量不大，不應(yīng)丟分）。

例題1-7 如圖1-7所示，在對(duì)該項(xiàng)目活動(dòng)進(jìn)行排序時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)定義活動(dòng)A的持續(xù)時(shí)間為3周，是首先開(kāi)始的活動(dòng)。活動(dòng)B的持續(xù)時(shí)間為2周，將在活動(dòng)A完成后開(kāi)始。活動(dòng)C的持續(xù)時(shí)間為4周。活動(dòng)D的持續(xù)時(shí)間為4周，將在活動(dòng)B完成后開(kāi)始。活動(dòng)E的持續(xù)時(shí)間為5周，將在活動(dòng)C完成后開(kāi)始。活動(dòng)F的持續(xù)時(shí)間為3周，與活動(dòng)E存在“開(kāi)始到開(kāi)始”（Start-Start，SS）的依賴關(guān)系，并具有3周的滯后時(shí)間。該項(xiàng)目最短持續(xù)時(shí)間是幾周？

圖1-7 關(guān)鍵路徑例題

A.8周 B.9周

C.10周 D.12周

答案：C。參見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）6.5.2.2關(guān)鍵路徑法。根據(jù)題干描述，該項(xiàng)目存在三條路徑：A—B—D、C—E、C—F，其中C—F最長(zhǎng)。項(xiàng)目可能持續(xù)的最短時(shí)間=C的歷時(shí)（4周）+E到F的滯后量（3周）+F的歷時(shí)（3周），共10周。

學(xué)習(xí)方法與建議

1.關(guān)于看書(shū)

本書(shū)是PMP備考的輔導(dǎo)用書(shū)，不能替代《PMBOK^?指南》（第6版）。《PMBOK^?指南》（第6版）是PMP備考最主要的閱讀資料，涵蓋考題中70%以上的知識(shí)點(diǎn)。

但《PMBOK^?指南》（第6版）這本書(shū)對(duì)讀者并不友好，幾乎沒(méi)有舉例，更沒(méi)有故事，讀者很難把這些干巴巴的概念還原到真實(shí)場(chǎng)景中。而且，這些概念是按照非常獨(dú)特的邏輯組織在一起的。例如，管理維度（五大過(guò)程組）、知識(shí)維度（十大知識(shí)領(lǐng)域）、時(shí)間維度（項(xiàng)目生命周期）同時(shí)存在，構(gòu)成一個(gè)立體的知識(shí)框架，但這并不符合我們的閱讀習(xí)慣。

本書(shū)的作用就是幫助讀者掌握《PMBOK^?指南》（第6版）中不容易理解的內(nèi)容，并把枯燥晦澀的理論還原到項(xiàng)目管理的真實(shí)場(chǎng)景中。本書(shū)還整理和歸納了PMP考試中的難點(diǎn)、高頻考點(diǎn)和易混淆的知識(shí)點(diǎn)。因此，讀者應(yīng)該將本書(shū)與《PMBOK^?指南》（第6版）一起配合閱讀。

2.關(guān)于做題

PMP考試后，官方從不公開(kāi)考題，因此，市面上的所謂“真題”充其量算“高仿”，甚至還有大量濫竽充數(shù)的劣質(zhì)題，浪費(fèi)了考生寶貴的時(shí)間，還制造了很多困擾，我把這些劣質(zhì)題叫“臟題”。

考生并不是做題做得越多越好，要少碰來(lái)路不明的題，因?yàn)檫@里難免夾雜著很多過(guò)時(shí)、錯(cuò)誤、胡編濫造的“臟題”。只要題的質(zhì)量可靠，做夠五套題的量（1 000道題）就能滿足訓(xùn)練要求。

當(dāng)然，這些優(yōu)質(zhì)題目必須精耕細(xì)作，即你要返回書(shū)中找到并記錄每個(gè)答案的依據(jù)，而不是蒙對(duì)答案就萬(wàn)事大吉。

除了模考，你沒(méi)必要一口氣做完一套題（200道題）。你應(yīng)該將其拆分開(kāi)，20道題一組，做完一組，就要翻書(shū)找依據(jù)、查資料、和同學(xué)討論、向老師請(qǐng)教。總之，要徹底搞清楚出題人的思路、考點(diǎn)、正確選項(xiàng)的出處，排除迷惑選項(xiàng)的理由，用一道題解決一類(lèi)知識(shí)點(diǎn)。

3.關(guān)于聽(tīng)課

選擇一家靠譜的機(jī)構(gòu)很重要，規(guī)范而科學(xué)的備考流程可以讓你少走不少?gòu)澛贰Ｈ绻f(shuō)選對(duì)機(jī)構(gòu)是智慧，那么選對(duì)講師就得算幸運(yùn)了。一位優(yōu)秀的講師能帶給你的不只是邏輯清晰、重點(diǎn)突出、通俗易懂的項(xiàng)目管理知識(shí)，還能幫你把這些知識(shí)還原到真實(shí)的工作場(chǎng)景中，快速內(nèi)化為你自己的能力。優(yōu)秀的講師還能帶你領(lǐng)略知名企業(yè)項(xiàng)目管理實(shí)踐、精彩紛呈的經(jīng)典案例，為你構(gòu)建宏大而立體的項(xiàng)目管理知識(shí)地圖，讓你體會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)而美妙的項(xiàng)目管理智慧，讓你從此愛(ài)上項(xiàng)目管理。

你最好能在課前預(yù)習(xí)，帶著問(wèn)題去聽(tīng)，這樣效果翻番；聽(tīng)完課應(yīng)及時(shí)看書(shū)回顧，這樣碎片化的知識(shí)就有了邏輯和秩序；再做幾組題檢驗(yàn)一下自己吸收的效果，查缺補(bǔ)漏。這么做，可以讓你事半功倍。

4.關(guān)于計(jì)劃

備考PMP對(duì)你而言就是一次實(shí)現(xiàn)認(rèn)知升級(jí)的項(xiàng)目，計(jì)劃十分關(guān)鍵。如果你離考試還有兩個(gè)月，那么每天兩個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)時(shí)間是必要的。而且，持續(xù)而穩(wěn)定的學(xué)習(xí)節(jié)奏是最理想的。如果你只是利用周末惡補(bǔ)，那么效果一定不會(huì)太好。

如果你把看完一遍書(shū)、聽(tīng)完一堂課，以及參加每次模擬考試作為里程碑，進(jìn)行分階段控制，那么就會(huì)更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

再完美的計(jì)劃也需要強(qiáng)有力的執(zhí)行，加班、出差、生病等各種“風(fēng)險(xiǎn)”都會(huì)打亂你的節(jié)奏。趁著離計(jì)劃偏差不大，你要盡力去彌補(bǔ)，回到計(jì)劃的軌道上來(lái)。

5.關(guān)于考試

PMP考試形式是200道單選題（4選1）。PMI為了測(cè)試新題，在200道單選題中，有25道新題不計(jì)入成績(jī)，你只需要在剩下的175道題中答對(duì)106道就可以通過(guò)考試。不過(guò)你并不知道這25道新題是哪些題，所以，你只有答對(duì)131道才保險(xiǎn)。

在考試過(guò)程中，你要把握“三個(gè)不相信”和“三個(gè)相信”原則。

三個(gè)不相信

（1）不相信翻譯

PMP考題的中文翻譯常常詞不達(dá)意，當(dāng)你產(chǎn)生懷疑時(shí)不要猶豫，看看上面的英文原文，你會(huì)立刻感到柳暗花明。

（2）不相信經(jīng)驗(yàn)

東西方在語(yǔ)言文字、文化、習(xí)慣、工作方式上都存在較大差異，所以你的工作經(jīng)驗(yàn)很可能與出題人有很多不同，你需要入鄉(xiāng)隨俗，按他們的套路出牌。

（3）不相信絕對(duì)

選項(xiàng)中如果有“從不”“必須”“所有”“完全”這種不留任何余地的詞，那么你就要小心了。“有時(shí)”“應(yīng)該”“可能”“主要”這些謙和、客觀的詞更有可能是對(duì)的。

三個(gè)相信

（1）相信簡(jiǎn)單

PMP考題不是懸疑劇，切忌演繹。當(dāng)你有“萬(wàn)一出現(xiàn)×××情況”“出題的人有幾層意思”這種懷疑時(shí)，要及時(shí)打住。沒(méi)有那么多“如果”“萬(wàn)一”，出題的人只有一層意思！不要自己臆想出附加的條件和額外的信息。你要相信出題的人很單純，雖然題干中的信息不一定都有用（有冗余或無(wú)效信息），但沒(méi)有的就是不存在的。你往簡(jiǎn)單了想，就會(huì)豁然開(kāi)朗。

（2）相信直覺(jué)

除非你有充足的依據(jù)，否則不要修改第一次的選擇，跟隨你的內(nèi)心，你的直覺(jué)往往就是最可靠的。通過(guò)反復(fù)聽(tīng)課、看書(shū)、做題，一次次的迭代會(huì)強(qiáng)化你的項(xiàng)目管理價(jià)值觀和方法論，那種“只可意會(huì)，不可言傳”的感覺(jué)妙不可言。

（3）相信善良

誠(chéng)信、公正、尊重、信任、共贏這些代表正能量的價(jià)值觀放之四海而皆準(zhǔn)，它們總能指引你找到正確的答案；而隱瞞、虛假、敵對(duì)、投機(jī)取巧、目光短淺、損人利己這些滿滿負(fù)能量的選項(xiàng)一定是要排除的。“善良”才是無(wú)堅(jiān)不摧的力量。

1.2 基本要素

1.2.1 項(xiàng)目

項(xiàng)目的定義

項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。

項(xiàng)目大致可以分為以下三類(lèi)。

? 研發(fā)項(xiàng)目：目的是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，如研發(fā)手機(jī)、汽車(chē)、游戲。

? 交付項(xiàng)目：為滿足客戶需求而提供的服務(wù)，如建筑施工、軟件定制開(kāi)發(fā)、廣告策劃。

? 變革項(xiàng)目：企業(yè)流程、制度、組織架構(gòu)等的改變，如信息化、敏捷轉(zhuǎn)型、兼并 重組。

項(xiàng)目的特征

如圖1-8所示，項(xiàng)目的特征如下。

圖1-8 項(xiàng)目的特征

? 獨(dú)特性：獨(dú)一無(wú)二，沒(méi)有完全一樣的兩個(gè)項(xiàng)目，沒(méi)法簡(jiǎn)單重復(fù)過(guò)去的做法。

? 臨時(shí)性：也稱一次性、階段性，項(xiàng)目總有開(kāi)始和結(jié)束，是“臨時(shí)性”的工作。

? 不確定性：項(xiàng)目就是在不斷應(yīng)對(duì)變化，風(fēng)險(xiǎn)如影隨形，只能漸進(jìn)明細(xì)。

例如，開(kāi)發(fā)一款微信小程序就是一個(gè)具有獨(dú)特性的項(xiàng)目，它為了滿足某些特定的需求而產(chǎn)生，沒(méi)有完全一樣的代碼可以照搬（獨(dú)特性）；也許幾天就可以完成，也可能需要幾周，總之它是可以完成的，所以，這是個(gè)臨時(shí)性的工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是臨時(shí)組建的，干完就散了（臨時(shí)性）。

就算你想好了小程序有哪些功能，也想好了怎么實(shí)現(xiàn)，并且制訂了嚴(yán)密的時(shí)間計(jì)劃，不過(guò)當(dāng)你真的開(kāi)始執(zhí)行時(shí)，你還會(huì)遇到很多麻煩。例如，低估了某些技術(shù)的難度，高估了某些隊(duì)友的能力，需要修改需求，用戶對(duì)你提供的功能并不買(mǎi)賬，等等（不確定性）。你要有能力應(yīng)付這些不確定性，不斷調(diào)整計(jì)劃，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的區(qū)別和聯(lián)系

圍繞項(xiàng)目，企業(yè)可以分為兩類(lèi)，如圖1-9所示。

圖1-9 項(xiàng)目的甲方和乙方

無(wú)論是甲方還是乙方，企業(yè)里的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)其實(shí)只有兩種，如圖1-10所示。

圖1-10 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)

? 項(xiàng)目：公司產(chǎn)品研發(fā)、為客戶交付服務(wù)、管理變革等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作。

? 運(yùn)營(yíng)：持續(xù)的、重復(fù)的、流程化的工作。例如，財(cái)務(wù)部門(mén)每天都需要記賬，每周都需要處理報(bào)銷(xiāo)，每個(gè)月都需要報(bào)稅。這些工作過(guò)去這么做，現(xiàn)在這么做，以后還得這么做，這就是運(yùn)營(yíng)。

下面我們來(lái)對(duì)比一下，項(xiàng)目和運(yùn)營(yíng)有什么不同，如表1-1所示。

表1-1 項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的對(duì)比

例如，投資建設(shè)一個(gè)酒店是項(xiàng)目，經(jīng)營(yíng)這家酒店為客人提供服務(wù)就是運(yùn)營(yíng)；互聯(lián)網(wǎng)公司開(kāi)發(fā)一款A(yù)pp是項(xiàng)目，“拉新—促活—留存—轉(zhuǎn)化”就是運(yùn)營(yíng)。開(kāi)發(fā)項(xiàng)目可以創(chuàng)造新產(chǎn)品、新機(jī)會(huì)，通過(guò)運(yùn)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值。

一般的企業(yè)會(huì)把負(fù)責(zé)項(xiàng)目的人和負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的人分開(kāi)，即由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目，由職能主管負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。他們工作的區(qū)別如表1-2所示。

表1-2 項(xiàng)目經(jīng)理與職能主管

（續(xù)表）

常見(jiàn)的項(xiàng)目生命周期

1.預(yù)測(cè)型生命周期

在一棟建筑開(kāi)工前，就已經(jīng)完成了建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、造價(jià)預(yù)算、施工組織設(shè)計(jì)。這意味著還沒(méi)開(kāi)工我們就可以事先預(yù)測(cè)出項(xiàng)目竣工時(shí)的模樣，包括未來(lái)施工過(guò)程中任一時(shí)刻的進(jìn)展情況。例如，開(kāi)工3個(gè)月，團(tuán)隊(duì)將完成多少基礎(chǔ)部分，會(huì)花掉多少錢(qián)；開(kāi)工6個(gè)月，團(tuán)隊(duì)會(huì)施工到第幾層……這一切都在我們的預(yù)料之中，掌控之下。這棟建筑就像按照我們的計(jì)劃“長(zhǎng)”出來(lái)的一樣。

預(yù)測(cè)型生命周期的特點(diǎn)是計(jì)劃嚴(yán)密、可控性強(qiáng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量都有詳細(xì)的計(jì)劃，為項(xiàng)目投資評(píng)估和精細(xì)管理奠定了基礎(chǔ)。軟件行業(yè)中的預(yù)測(cè)型生命周期也稱作瀑布開(kāi)發(fā)模型。如圖1-11所示，軟件開(kāi)發(fā)工作就像瀑布一樣，從上而下一級(jí)一級(jí)“流”下來(lái)。不過(guò)，預(yù)測(cè)型生命周期對(duì)變更卻并不友好，尤其是項(xiàng)目后期，變更代價(jià)太大，幾乎讓人無(wú)法接受。如圖1-12所示，累計(jì)投入線代表項(xiàng)目累計(jì)的成本，也代表變更的代價(jià)。變更提出得越晚，代價(jià)越大。

圖1-11 軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的預(yù)測(cè)型生命周期：瀑布開(kāi)發(fā)模型

圖1-12 項(xiàng)目生命周期與資源投入

2.迭代型生命周期

如圖1-13所示，迭代指的是多次循環(huán)。例如，軟件開(kāi)發(fā)按照版本發(fā)布，每一個(gè)版本內(nèi)部就是一個(gè)小的瀑布開(kāi)發(fā)，經(jīng)歷“需求分析—設(shè)計(jì)—開(kāi)發(fā)—測(cè)試—發(fā)布”周期，下一個(gè)迭代在此基礎(chǔ)上重復(fù)這些步驟，對(duì)軟件進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，發(fā)布新的版本。

圖1-13 迭代型生命周期

3.增量型生命周期

增量指的是團(tuán)隊(duì)先交付一部分成果，之后每個(gè)階段再交付一部分成果。生產(chǎn)產(chǎn)品就像搭積木一樣，一塊一塊搭起來(lái)。

如圖1-14所示，增量開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)是每次構(gòu)建一部分，逐塊構(gòu)建；而迭代開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)是從模糊到清晰，反復(fù)求精。

圖1-14 迭代開(kāi)發(fā)與增量開(kāi)發(fā)

4.適應(yīng)型生命周期（敏捷型）

如圖1-15所示，適應(yīng)型生命周期也稱敏捷型生命周期，是指在面對(duì)需求易變的場(chǎng)景時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)固定迭代周期和資源，并獲得相關(guān)方的持續(xù)參與。敏捷周期比一般的迭代周期更短，對(duì)變更的響應(yīng)速度更快。

圖1-15 敏捷開(kāi)發(fā)Scrum框架

預(yù)測(cè)型、迭代型、增量型、敏捷型生命周期的對(duì)比如圖1-16所示。

圖1-16 各種不同生命周期的對(duì)比

資料來(lái)源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

5.混合型生命周期

這里的混合型生命周期內(nèi)涵比較豐富，既包含狹義的混合敏捷方法，如Scrum與XP的混合、Scrum與看板方法的混合等，也包含廣義的混合型生命周期，如敏捷（適應(yīng)型）與瀑布開(kāi)發(fā)（預(yù)測(cè)型）的混合。PMP考試中的混合型生命周期主要是指后者。

例如，研發(fā)一款新游戲，在預(yù)研階段，我們可以采用敏捷方法去確認(rèn)用戶的真實(shí)需求，驗(yàn)證技術(shù)方案；在正式開(kāi)發(fā)階段，我們可以采用瀑布開(kāi)發(fā)方法來(lái)加強(qiáng)計(jì)劃性和控制能力，如圖1-17所示。

圖1-17 分階段混合型生命周期

例如，研發(fā)一款新手機(jī)，我們?cè)陂_(kāi)發(fā)軟件子項(xiàng)目時(shí)，可以采用敏捷方法；而在開(kāi)發(fā)硬件子項(xiàng)目時(shí)，可以采用瀑布開(kāi)發(fā)方法，如圖1-18所示。

圖1-18 分子項(xiàng)目混合型生命周期

生命周期與適用場(chǎng)景

針對(duì)不同的項(xiàng)目場(chǎng)景，我們應(yīng)該采取不同的生命周期（開(kāi)發(fā)方法）。1996年，拉爾夫·斯泰西（Ralph D.Stacey）提出了一個(gè)方法——Stacey矩陣，幫助我們判斷我們所做的項(xiàng)目應(yīng)該采取哪種開(kāi)發(fā)方法，如圖1-19所示。

圖1-19 Stacey矩陣

1區(qū)：需求明確，技術(shù)（解決方案）也確定，這類(lèi)項(xiàng)目就是簡(jiǎn)單的項(xiàng)目，比如注冊(cè)一家新公司。針對(duì)這類(lèi)項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)最好提前把計(jì)劃做到位，預(yù)測(cè)型生命周期最適合。

2區(qū)：技術(shù)很確定，需求卻不明確。例如，我們?yōu)榭蛻糸_(kāi)發(fā)一個(gè)信息系統(tǒng)，不需要采用新的技術(shù)，但系統(tǒng)應(yīng)包含哪些功能，客戶總是說(shuō)不清楚。這類(lèi)項(xiàng)目就是復(fù)雜項(xiàng)目中的燒腦型項(xiàng)目！

關(guān)于這類(lèi)項(xiàng)目，我建議采取混合型的開(kāi)發(fā)模式。例如，我們?cè)陂_(kāi)發(fā)產(chǎn)品原型時(shí)用敏捷方法，在確認(rèn)需求并驗(yàn)證方案后，在正式開(kāi)發(fā)時(shí)用瀑布開(kāi)發(fā)方法。當(dāng)然，我們也可以逐塊構(gòu)建，采用增量交付的方法，降低項(xiàng)目被徹底推翻重來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

3區(qū)：需求很明確，技術(shù)卻不確定，這類(lèi)項(xiàng)目屬于復(fù)雜項(xiàng)目中的棘手型項(xiàng)目。例如，“無(wú)人駕駛”的需求是明確的，但技術(shù)仍未成熟。

關(guān)于這類(lèi)項(xiàng)目，我建議采用混合型的開(kāi)發(fā)方法。例如，針對(duì)軟件部分，團(tuán)隊(duì)可采用敏捷開(kāi)發(fā)；針對(duì)硬件部分，團(tuán)隊(duì)可采用迭代開(kāi)發(fā)。

4區(qū)：需求不明確，解決方案也不明確，這屬于混亂狀態(tài)的項(xiàng)目。這種項(xiàng)目失敗的概率很高，所以不要碰！

5區(qū)：需求還在挖掘，技術(shù)也需探索，這屬于混沌狀態(tài)的項(xiàng)目，最好采用敏捷開(kāi)發(fā)，因?yàn)槊艚蓍_(kāi)發(fā)適應(yīng)性強(qiáng)、靈活機(jī)動(dòng)，可以擁抱變化。

項(xiàng)目是否適合采用敏捷開(kāi)發(fā)，我們可以用敏捷適用性評(píng)估雷達(dá)圖來(lái)幫助我們進(jìn)行決策，如圖1-20所示。

圖1-20 敏捷適用性評(píng)估雷達(dá)圖

該雷達(dá)圖中包含“項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、文化”三大扇區(qū)。每個(gè)扇區(qū)又包含三項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)：項(xiàng)目中有變更、關(guān)鍵性和交付指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中有團(tuán)隊(duì)規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)和聯(lián)系程度指標(biāo)，文化中有支持、信任和決策指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)1~10分，團(tuán)隊(duì)小伙伴們根據(jù)自己對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)填寫(xiě)由這9個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的問(wèn)卷。1~3分是敏捷區(qū)，4~8分是混合區(qū)，9~10分是瀑布區(qū)。

例如，項(xiàng)目A是開(kāi)發(fā)一款“微信發(fā)票”小程序，9項(xiàng)指標(biāo)得分可能都在1~3分，那么采用敏捷方法就非常合適。項(xiàng)目B是開(kāi)發(fā)一款自動(dòng)智能咖啡機(jī)，很多指標(biāo)得分超過(guò)3分，但又沒(méi)達(dá)到9分，那么采用敏捷或瀑布方法都不合適，宜采用混合開(kāi)發(fā)模式。

項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期

如圖1-21所示，產(chǎn)品生命周期通常比項(xiàng)目生命周期長(zhǎng)很多。產(chǎn)品生命周期是指“概念—交付—成長(zhǎng)—成熟—衰退”的全部演變過(guò)程，而項(xiàng)目生命周期一般指的是產(chǎn)品交付階段，即“分析—設(shè)計(jì)—開(kāi)發(fā)—測(cè)試”的過(guò)程，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中只占了“從產(chǎn)品立項(xiàng)到上市”這一小段周期。

圖1-21 經(jīng)典產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期

有人把產(chǎn)品比作寶寶，產(chǎn)品經(jīng)理就是親媽，項(xiàng)目經(jīng)理就是接生婆（助產(chǎn)士）。我覺(jué)得這個(gè)比喻不恰當(dāng)，把項(xiàng)目經(jīng)理的工作想得太簡(jiǎn)單了。如果非要把產(chǎn)品比作寶寶的話，那么項(xiàng)目經(jīng)理就成了代孕媽媽！而代孕媽媽十月懷胎，一朝分娩，寶寶就被親媽抱走了！

進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，敏捷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為產(chǎn)品生命周期和項(xiàng)目生命周期的關(guān)系賦予了新的意義。

圖1-22揭示了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的生命周期，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期應(yīng)用敏捷方法持續(xù)進(jìn)行“開(kāi)發(fā)—運(yùn)營(yíng)—反饋”的循環(huán)，項(xiàng)目管理貫穿整個(gè)產(chǎn)品生命周期。

圖1-22中的曲線顯示的是產(chǎn)品的累計(jì)凈現(xiàn)金流，“創(chuàng)意—開(kāi)發(fā)”是投資階段，產(chǎn)品上市（上線）后才會(huì)逐漸體現(xiàn)其商業(yè)價(jià)值，企業(yè)才能獲得回報(bào)。

圖1-22 敏捷產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期

為什么產(chǎn)品發(fā)展的最后階段是轉(zhuǎn)型呢？因?yàn)槿魏萎a(chǎn)品都逃不掉被顛覆、被替代的宿命，所以，當(dāng)產(chǎn)品銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力時(shí)，就應(yīng)該及時(shí)啟動(dòng)轉(zhuǎn)型，開(kāi)啟“創(chuàng)新第二曲線”。

敏捷是不是“迭代+增量”的開(kāi)發(fā)方法呢？敏捷的確具有迭代屬性，例如，Scrum框架中每個(gè)沖刺（Sprint）就是一個(gè)迭代，周期更短，節(jié)奏更快，而且，團(tuán)隊(duì)在每個(gè)Sprint中既要修改缺陷（Bug），也要交付新功能，這就使敏捷有了增量的特征。但敏捷追求的目標(biāo)是“持續(xù)集成”“自動(dòng)化測(cè)試”“自動(dòng)化部署”“持續(xù)交付”，如果團(tuán)隊(duì)達(dá)到了這個(gè)境界，項(xiàng)目就沒(méi)有了明顯的周期，迭代特征也就逐漸淡化了。

項(xiàng)目階段與階段關(guān)口

其實(shí)，做項(xiàng)目和打游戲很像，打游戲需要一關(guān)一關(guān)地闖，每一關(guān)的結(jié)尾都有一個(gè)很難對(duì)付的“老怪”。你只有戰(zhàn)勝它，才可以成功進(jìn)入下一關(guān)，失敗了就只能從頭再來(lái)。項(xiàng)目在每個(gè)階段結(jié)束，即將進(jìn)入下一個(gè)階段時(shí)，也必須滿足一些特定的條件，我們把這些條件稱為階段關(guān)口。

劃分項(xiàng)目階段的核心目的是把長(zhǎng)期的項(xiàng)目目標(biāo)切分成階段性目標(biāo)，便于團(tuán)隊(duì)規(guī)劃和控制。至于項(xiàng)目階段依據(jù)什么劃分、被劃分成幾個(gè)階段，不同的行業(yè)、不同類(lèi)型的項(xiàng)目的側(cè)重點(diǎn)通常都不一樣。

如圖1-23所示，依據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，工程建設(shè)項(xiàng)目可分為“可行性研究—計(jì)劃與設(shè)計(jì)—施工—交付使用”四個(gè)階段，階段與階段之間有必須經(jīng)過(guò)的階段關(guān)口。例如，項(xiàng)目必須通過(guò)立項(xiàng)審批，才能從可行性研究階段進(jìn)入設(shè)計(jì)階段；只有甲乙雙方簽署了主承包合同，才標(biāo)志著項(xiàng)目進(jìn)入了施工階段；項(xiàng)目竣工后，只有驗(yàn)收通過(guò)才能進(jìn)入使用階段。這樣劃分項(xiàng)目階段已經(jīng)上升到了行業(yè)規(guī)范和法律層面的高度。

圖1-23 工程建設(shè)項(xiàng)目階段和階段關(guān)口

根據(jù)不同階段所用的資源不同，像房屋裝修這樣的小項(xiàng)目可分為結(jié)構(gòu)施工、水電改造、粉刷等階段。這樣劃分是為了避免工序之間的相互干擾和沖突，也可以更方便地針對(duì)不同的資源進(jìn)行分包管理。階段關(guān)口就是每個(gè)工序完成后驗(yàn)收甚至結(jié)算費(fèi)用的時(shí)間點(diǎn)。

產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目通常可劃分為“需求分析—方案設(shè)計(jì)—功能開(kāi)發(fā)—驗(yàn)收交付”四個(gè)階段，這樣的劃分有利于控制質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)。如果發(fā)起人在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，該項(xiàng)目無(wú)法滿足其最初的要求，那么就要提前結(jié)束項(xiàng)目。對(duì)于發(fā)起人來(lái)說(shuō)，及時(shí)止損也是非常重要的管理決策。

1.2.2 項(xiàng)目管理的重要性

項(xiàng)目管理與戰(zhàn)略的關(guān)系

如圖1-24所示，企業(yè)管理金字塔最上面的一層是“使命、愿景、核心價(jià)值觀”。

圖1-24 企業(yè)管理金字塔

使命

使命即組織存在的理由，如組織的綱領(lǐng)、思想、目的、商業(yè)準(zhǔn)則和公司信念。

例如，星巴克的使命是激發(fā)并孕育人文精神，阿里巴巴的使命是讓天下沒(méi)有難做的生意。

愿景

卡恩稱，“愿景是一種基于洞察力和遠(yuǎn)見(jiàn)的想象。它揭示了可能性和實(shí)踐制約條件，描述了組織最期望的未來(lái)狀態(tài)”。

例如，亞馬遜的愿景是成為全球最以客戶為中心的公司，建立一個(gè)人們能找到他們想買(mǎi)的任何東西的在線商場(chǎng)。

核心價(jià)值觀

卡恩稱，“核心價(jià)值觀就是個(gè)人或組織在情感上選擇堅(jiān)守的原則”。

例如，“不作惡”就是谷歌的核心價(jià)值觀。正是這句話感召了大量頂尖人才集聚谷歌，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)偉大的產(chǎn)品。當(dāng)谷歌的AI技術(shù)被用于美國(guó)軍方的項(xiàng)目（可能用于戰(zhàn)爭(zhēng)）時(shí)，遭到了超過(guò)4 000名員工的聯(lián)名抵制。

戰(zhàn)略

將企業(yè)愿景分解為階段性的奮斗目標(biāo)就是戰(zhàn)略。百時(shí)美施貴寶公司（BMS）發(fā)現(xiàn)，生物技術(shù)可能為癌癥治療創(chuàng)造機(jī)會(huì)，因此，BMS公司將技術(shù)能力從具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的有機(jī)化學(xué)轉(zhuǎn)到生物技術(shù)上。

戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理是指管理者對(duì)企業(yè)或組織在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)、政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。戰(zhàn)略管理還包括公司在完成具體目標(biāo)時(shí)，對(duì)不確定因素做出的一系列判斷。

簡(jiǎn)而言之，戰(zhàn)略管理就是做正確的事！

項(xiàng)目管理

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目是企業(yè)戰(zhàn)略落地的單元，項(xiàng)目管理就是把事做正確！

美國(guó)學(xué)者大衛(wèi)·克萊蘭德（David Cleland）說(shuō)：“在應(yīng)對(duì)全球化的市場(chǎng)變動(dòng)中，戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理將起到關(guān)鍵性的作用。”

項(xiàng)目管理目標(biāo)的演變

項(xiàng)目管理的基本目標(biāo)是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)，團(tuán)隊(duì)完成事先確定的工作范圍內(nèi)的工作，并使項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量和性能的要求，如圖1-25所示。

圖1-25 項(xiàng)目管理的基本目標(biāo)

項(xiàng)目工期與成本的關(guān)系如圖1-26所示。

圖1-26 項(xiàng)目工期與成本的關(guān)系

一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目工期太長(zhǎng)，成本會(huì)上升，因?yàn)殡m然工作量（直接成本）沒(méi)增加，但房租、管理費(fèi)等間接成本每天都在發(fā)生；而項(xiàng)目工期太短，成本也會(huì)上升，因?yàn)槿绻麍F(tuán)隊(duì)在更短的時(shí)間內(nèi)完成工作，通常要增加資源投入，所以直接成本上升。

如圖1-26所示，在最優(yōu)工期T₀完成項(xiàng)目的成本最低。T₁到T₂的時(shí)間段是合理工期，只要在這段時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目，成本就不會(huì)突破預(yù)算。

項(xiàng)目管理的進(jìn)階目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，讓項(xiàng)目相關(guān)方滿意。

項(xiàng)目管理的高階目標(biāo)是以人為本，實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任和環(huán)境友好。

項(xiàng)目管理目標(biāo)的演變過(guò)程如圖1-27所示。

圖1-27 項(xiàng)目管理目標(biāo)的演變

項(xiàng)目管理創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值

項(xiàng)目管理可以讓美妙的想法變成產(chǎn)品，客戶的需求得到滿足。喬布斯創(chuàng)造的iPhone重新定義了手機(jī)，張小龍團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)的微信開(kāi)啟了即時(shí)通信的新時(shí)代，埃隆·馬斯克（Elon Musk）的SpaceX項(xiàng)目得到了美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的巨額訂單。這些偉大的產(chǎn)品不僅為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的商業(yè)價(jià)值，而且改變了世界，使企業(yè)成為全球最有影響力的企業(yè)。

項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)變革

如圖1-28所示，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式的特點(diǎn)如下：

? 以職能劃分部門(mén)；

? 樹(shù)形結(jié)構(gòu)；

? 層級(jí)分明；

? 垂直管理模式。

圖1-28 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式

如圖1-29所示，在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，從公司CEO到普通員工之間往往還有事業(yè)部總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理、主管等很多層級(jí)，層級(jí)越多，上傳下達(dá)的溝通效率就越低。項(xiàng)目決策也就越遲緩，這叫管理隔閡。

圖1-29 管理孤島

部門(mén)是按職能（專業(yè)）劃分的，部門(mén)和部門(mén)之間存在部門(mén)隔閡，也叫部門(mén)墻。各部門(mén)分工很細(xì)（如財(cái)務(wù)部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)、人事部門(mén)等），它們看上去各司其職。專業(yè)差異導(dǎo)致每個(gè)部門(mén)都很難理解其他部門(mén)的需求和苦衷，因此溝通成本高、協(xié)作效率低。而且，職能部門(mén)經(jīng)理只顧埋頭完成自己部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI），至于項(xiàng)目是否成功、客戶是否滿意，他無(wú)暇顧及，也力不從心。

如果管理隔閡與部門(mén)隔閡同時(shí)存在，企業(yè)就變成了一座管理孤島。雖然看上去每個(gè)部門(mén)都在忙碌，每個(gè)人都很努力，但總是做不好項(xiàng)目，企業(yè)也逐漸喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。

下面講一則小故事。

一個(gè)人拿著鐵鍬在路邊挖坑，每隔幾米就挖一個(gè)，而另一個(gè)人在后面拿著鐵鍬填土。

路人很不解：“咦！你們這是在干啥？”

“我們?cè)诜N樹(shù)呢，他負(fù)責(zé)挖坑，我負(fù)責(zé)填土！”

“那樹(shù)呢？”

“哦！負(fù)責(zé)栽樹(shù)的伙計(jì)今天沒(méi)來(lái)！”

這是個(gè)笑話嗎？在傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)里，我們常常笑不出來(lái)。到年底，部門(mén)經(jīng)理們長(zhǎng)吁一口氣，任務(wù)總算完成了，部門(mén)KPI實(shí)現(xiàn)了，年終獎(jiǎng)又穩(wěn)了。

但是，這些努力最終創(chuàng)造價(jià)值了嗎？我們的客戶/用戶真的滿意嗎？

在傳統(tǒng)的管理模式中，這種組織架構(gòu)屬于職能型組織，也稱“科層式組織”。科層式組織在項(xiàng)目管理中暴露出來(lái)的問(wèn)題顯而易見(jiàn)，可為什么又普遍存在呢？

這是由組織演進(jìn)的自然規(guī)律決定的。一家企業(yè)從成立開(kāi)始，隨著人數(shù)不斷增多，必然演進(jìn)成職能逐漸細(xì)分、層級(jí)持續(xù)增加的科層式組織。科層式組織是工業(yè)時(shí)代的主流管理模式，曾經(jīng)創(chuàng)造了無(wú)與倫比的效率。原因是在工業(yè)時(shí)代，制造企業(yè)采用的是“線性流程”，即流水線生產(chǎn)，每道工序只和上一道工序及下一道工序有銜接，這個(gè)銜接按標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范執(zhí)行，不需要大范圍、高頻率地跨專業(yè)、跨部門(mén)甚至跨組織溝通。

但是，我們?cè)缫褟墓I(yè)時(shí)代進(jìn)入了信息時(shí)代，信息時(shí)代是以項(xiàng)目為特征的，要求企業(yè)必須能夠跨專業(yè)、跨部門(mén)、跨組織高效協(xié)作，如此才能優(yōu)化資源，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在這個(gè)時(shí)代背景下，科層式組織就不合時(shí)宜了，曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)如今成了阻礙項(xiàng)目成功、制約企業(yè)發(fā)展的障礙。

企業(yè)轉(zhuǎn)型的方向在哪里？有一些企業(yè)已經(jīng)勇敢地進(jìn)行了轉(zhuǎn)型實(shí)踐，那就是向平臺(tái)型組織、扁平化的管理方式轉(zhuǎn)型，如圖1-30所示。例如，海爾把公司拆成了3 000多家小公司，它們?cè)诤柎笃脚_(tái)上各自經(jīng)營(yíng)。華為創(chuàng)始人任正非說(shuō)：“現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)是以班長(zhǎng)為單位的戰(zhàn)爭(zhēng)！”企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心就是以項(xiàng)目為單元，靈活高效地組織資源，以客戶為中心，交付價(jià)值。

圖1-30 組織的演變

以項(xiàng)目為單元的精細(xì)化管理模式的特點(diǎn)如下：

? 以項(xiàng)目為單元配置資源；

? 平臺(tái)型組織，扁平化管理；

? 面向戰(zhàn)略，交付價(jià)值；

? 關(guān)注成長(zhǎng)，追求共贏。

推動(dòng)項(xiàng)目管理普及的力量包括企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤(rùn)走薄，客戶響應(yīng)要求提高等，如圖1-31所示。

圖1-31 推動(dòng)項(xiàng)目管理普及的力量

1.2.3 項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理、運(yùn)營(yíng)管理之間的關(guān)系

項(xiàng)目組合

項(xiàng)目組合是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起管理的項(xiàng)目、項(xiàng)目集、子項(xiàng)目組合和運(yùn)營(yíng)工作組合的集合。項(xiàng)目組合中的項(xiàng)目或項(xiàng)目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。

企業(yè)只有設(shè)定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)，才能實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

思考：

? 為什么掙錢(qián)的項(xiàng)目，老板不追加投入？

? 為什么風(fēng)險(xiǎn)很大的項(xiàng)目，老板還很積極？

? 為什么明明賠錢(qián)的項(xiàng)目，老板還會(huì)做？

? 為什么你的項(xiàng)目得不到支持？

如圖1-32所示，波士頓咨詢創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）提出了一個(gè)矩陣，企業(yè)可以根據(jù)市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率，將企業(yè)的項(xiàng)目（或產(chǎn)品）進(jìn)行如下分類(lèi)。

圖1-32 波士頓矩陣

? 明星項(xiàng)目：銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都高。該類(lèi)型的項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)最高，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)支持。

? 金牛項(xiàng)目：市場(chǎng)占有率高，但銷(xiāo)售增長(zhǎng)率低。這類(lèi)項(xiàng)目往往是公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，但是由于被新技術(shù)取代等原因，市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力甚至開(kāi)始萎縮。雖然市場(chǎng)增長(zhǎng)無(wú)望，但目前該類(lèi)項(xiàng)目還是公司的支柱項(xiàng)目，是公司主要的收入來(lái)源。針對(duì)這類(lèi)項(xiàng)目，即使企業(yè)投入再多的資源，也無(wú)法取得銷(xiāo)售增長(zhǎng)，所以企業(yè)不應(yīng)該浪費(fèi)更多資源在這類(lèi)項(xiàng)目上，只要保持現(xiàn)在的市場(chǎng)占有率就好。

? 問(wèn)題項(xiàng)目：市場(chǎng)占有率低，但銷(xiāo)售增長(zhǎng)率高。這類(lèi)項(xiàng)目是公司用于探索新市場(chǎng)或創(chuàng)造新產(chǎn)品的項(xiàng)目，是否最終能夠獲得足夠的市場(chǎng)占有率并成為新的明星項(xiàng)目，還不得而知。企業(yè)很可能?chē)L試了10個(gè)項(xiàng)目，最終只成功了1個(gè)，不過(guò)這1個(gè)成功的項(xiàng)目為企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)足以抵消9個(gè)失敗項(xiàng)目的損失。這種帶有風(fēng)險(xiǎn)投資性質(zhì)的項(xiàng)目，企業(yè)應(yīng)該拿出專門(mén)的資源積極嘗試。

? 瘦狗項(xiàng)目：市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售增長(zhǎng)率都低。投入這類(lèi)項(xiàng)目，企業(yè)在目前和今后都很難掙到錢(qián)。那么企業(yè)為什么還要做呢？企業(yè)往往出于保持團(tuán)隊(duì)規(guī)模、平穩(wěn)過(guò)渡等原因，主動(dòng)選擇做這些看上去“沒(méi)有意義”的項(xiàng)目。企業(yè)做這類(lèi)項(xiàng)目的意義就在于，如果企業(yè)不做，可能影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定和企業(yè)戰(zhàn)略安全。

我們可以看到，因?yàn)樗膫€(gè)不同區(qū)域的項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略意義不同，所以優(yōu)先級(jí)也不同。只有依據(jù)優(yōu)先級(jí)合理地配置企業(yè)有限的資源，才能使投資效益最大化。

例如，某汽車(chē)制造企業(yè)依據(jù)新能源戰(zhàn)略將所有和新能源相關(guān)的項(xiàng)目打包成新能源項(xiàng)目組合，將所有和自動(dòng)駕駛相關(guān)的項(xiàng)目打包成自動(dòng)駕駛項(xiàng)目組合，將面向傳統(tǒng)乘用車(chē)市場(chǎng)的項(xiàng)目打包成乘用車(chē)項(xiàng)目組合，將它們按戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)配置資源，這就是項(xiàng)目組合管理的意義。

下面是某教育集團(tuán)項(xiàng)目組合的例子，企業(yè)在規(guī)劃項(xiàng)目組合時(shí)可以用項(xiàng)目組合氣泡圖。

如圖1-33所示，橫軸代表項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大小，豎軸代表項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)的商業(yè)價(jià)值，氣泡的大小代表集團(tuán)需要投入的資源的多少。根據(jù)戰(zhàn)略方向，該集團(tuán)可以將項(xiàng)目分成“學(xué)歷教育”“職業(yè)教育”“K12教育”三個(gè)項(xiàng)目組合。其中，“K12教育”的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較高，不過(guò)對(duì)集團(tuán)的商業(yè)價(jià)值也較大；職業(yè)教育風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但商業(yè)價(jià)值也相對(duì)較小。

圖1-33 項(xiàng)目組合氣泡圖

職場(chǎng)人士給自己報(bào)個(gè)培訓(xùn)班，哪怕1 000元的學(xué)費(fèi)也會(huì)讓自己猶豫半天，而給孩子報(bào)培訓(xùn)班可能一兩萬(wàn)元都不會(huì)猶豫。這就決定了K12教育具有市場(chǎng)容量大、剛需、溢價(jià)空間大的特點(diǎn)，雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，但這家教育集團(tuán)仍然給K12項(xiàng)目組合最高的優(yōu)先級(jí)，資源優(yōu)先配置。

項(xiàng)目集

項(xiàng)目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項(xiàng)目、子項(xiàng)目集和項(xiàng)目集活動(dòng)。通過(guò)管理項(xiàng)目集，我們可以獲得分別管理所無(wú)法獲得的效益。

例如，一款新能源汽車(chē)的生產(chǎn)，需要有電機(jī)開(kāi)發(fā)、電池開(kāi)發(fā)、電控系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。企業(yè)只有將這幾個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌管理，接口匹配，進(jìn)度對(duì)齊，才能實(shí)現(xiàn)新車(chē)如期交付。

組織項(xiàng)目管理（OPM）

組織項(xiàng)目管理指的是企業(yè)合理應(yīng)用項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、項(xiàng)目管理，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，合理配置資源，并創(chuàng)造適合項(xiàng)目高效運(yùn)行的企業(yè)流程、制度、文化環(huán)境，以提升企業(yè)投資回報(bào)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。組織項(xiàng)目管理不同層次的要點(diǎn)對(duì)比，如表1-3所示。

表1-3 組織項(xiàng)目管理不同層次的要點(diǎn)對(duì)比

圖1-34顯示了組織項(xiàng)目管理的邏輯，即企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)，制定不同的項(xiàng)目組合，以實(shí)現(xiàn)投資收益最大化，這是價(jià)值決策過(guò)程。項(xiàng)目集與項(xiàng)目都是面向成果交付的，交付的成果通過(guò)運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，然后根據(jù)運(yùn)營(yíng)中得到的客戶/用戶反饋，企業(yè)再調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略。這個(gè)循環(huán)能否高效地流轉(zhuǎn)起來(lái)，很大程度上取決于組織環(huán)境，企業(yè)應(yīng)該努力打造適合項(xiàng)目發(fā)展的由流程、制度、組織架構(gòu)、組織文化等要素組成的企業(yè)環(huán)境。

圖1-34 組織項(xiàng)目管理的邏輯

資料來(lái)源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

1.2.4 項(xiàng)目管理知識(shí)體系的組成部分

五大過(guò)程組

過(guò)程是指導(dǎo)我們做項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)流程，PMI根據(jù)大量企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)出49個(gè)過(guò)程，按照啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾把項(xiàng)目管理分成五大過(guò)程組，如圖1-35所示。若團(tuán)隊(duì)在整個(gè)項(xiàng)目及項(xiàng)目的每個(gè)階段都按照這五大過(guò)程組執(zhí)行，以不變應(yīng)萬(wàn)變，就可以讓復(fù)雜多變的項(xiàng)目得到有序管理。

圖1-35 項(xiàng)目管理五大過(guò)程組

資料來(lái)源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

過(guò)程組和階段是兩個(gè)不同維度的概念。階段是從時(shí)間維度出發(fā)，在項(xiàng)目生命周期中，團(tuán)隊(duì)為便于管理，把項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束劃分成若干階段，按階段計(jì)劃和控制。而過(guò)程組是從管理維度出發(fā)，不管我們處于項(xiàng)目的哪個(gè)階段，都需要和團(tuán)隊(duì)一起做出啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾這些管理動(dòng)作。

以軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為例，每次迭代都是項(xiàng)目的一個(gè)階段。在每次迭代中，團(tuán)隊(duì)都需要有一個(gè)迭代啟動(dòng)儀式，并且為這次迭代制訂一份計(jì)劃（包括工作范圍、分工、進(jìn)度、工作量估算等），按計(jì)劃執(zhí)行，同時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行效果與計(jì)劃是否一致，如果不一致，就要及時(shí)糾正。當(dāng)?shù)Y(jié)束時(shí)，團(tuán)隊(duì)也需要評(píng)審本次迭代交付的功能，也要回顧這次迭代中團(tuán)隊(duì)存在的問(wèn)題和可以改進(jìn)的地方。

我們一定要理解五大過(guò)程組并不是簡(jiǎn)單地按順序發(fā)生，而是同時(shí)存在、相互作用的，如圖1-36所示。

當(dāng)我們?cè)陧?xiàng)目的某個(gè)階段（如在軟件開(kāi)發(fā)的某個(gè)迭代周期中）發(fā)現(xiàn)進(jìn)度比預(yù)期慢時(shí)，就需要我們做出決策，加人或加班（增加資源），或者放棄某些尚未開(kāi)發(fā)的功能（縮減范圍），再或者推遲發(fā)布日期（改變進(jìn)度）。這都意味著計(jì)劃需要調(diào)整和更新。當(dāng)然，執(zhí)行也會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。另外，收尾不只是結(jié)束時(shí)的操作，及時(shí)確認(rèn)開(kāi)發(fā)出來(lái)的功能是否滿足客戶需求，并隨時(shí)記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這些動(dòng)作存在于整個(gè)迭代過(guò)程中。

圖1-36 五大過(guò)程組相互作用

資料來(lái)源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

十大知識(shí)領(lǐng)域

如表1-4所示，項(xiàng)目管理的49個(gè)過(guò)程涉及不同的知識(shí)領(lǐng)域，分別對(duì)應(yīng)《PMBOK^?指南》（第6版）的第4章至第13章。按知識(shí)領(lǐng)域劃分管理過(guò)程是與五大過(guò)程組完全不同的維度，便于我們從另一種知識(shí)維度去理解這49個(gè)過(guò)程。

表1-4 十大知識(shí)領(lǐng)域與五大過(guò)程組

（續(xù)表）

知識(shí)領(lǐng)域之間的關(guān)系如圖1-37所示。整合管理是一個(gè)總框架，把其他領(lǐng)域的知識(shí)整合成一個(gè)完整、有機(jī)、系統(tǒng)的整體。

圖1-37 知識(shí)領(lǐng)域之間的關(guān)系

如圖1-38所示，進(jìn)度計(jì)劃是計(jì)劃的主線，其他所有子計(jì)劃均圍繞進(jìn)度計(jì)劃展開(kāi)。

圖1-38 項(xiàng)目管理子計(jì)劃之間的關(guān)系

兩種場(chǎng)景的區(qū)別和聯(lián)系

德懷特·D·艾森豪威爾說(shuō)：“在實(shí)際戰(zhàn)斗中，我總是發(fā)現(xiàn)既定的作戰(zhàn)計(jì)劃是沒(méi)有什么用處的；而在戰(zhàn)斗準(zhǔn)備階段，提前規(guī)劃又是必不可少的！”

我們常常會(huì)覺(jué)得“計(jì)劃”與“變化”是天生的一對(duì)冤家。從計(jì)劃的角度來(lái)看，我們當(dāng)然希望變化越少越好，最好不變。但“完美的計(jì)劃”有太多理想主義色彩，在現(xiàn)實(shí)中根本不接地氣。我們已經(jīng)進(jìn)入VUCA^[2]時(shí)代，項(xiàng)目環(huán)境不斷發(fā)生變化，項(xiàng)目需求隨時(shí)改變反而成了主旋律，敏捷方法為“變”而生，成為這個(gè)時(shí)代項(xiàng)目管理的新銳力量。

如表1-5所示，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的特點(diǎn)是強(qiáng)計(jì)劃、強(qiáng)控制，敏捷方法的特點(diǎn)是快節(jié)奏、快反饋。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法和敏捷方法的區(qū)別是顯著的，不過(guò)它們?nèi)匀挥泻芏嘞嗤帯?/p>

表1-5 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法與敏捷方法對(duì)比

（續(xù)表）

我們以Scrum敏捷框架為例，每個(gè)沖刺（Sprint）雖然只有1~4周，但是在這個(gè)短短的Sprint中，團(tuán)隊(duì)有完整且規(guī)范的Sprint計(jì)劃會(huì)（規(guī)劃過(guò)程）、每日站會(huì)（15分鐘）、關(guān)于進(jìn)展和問(wèn)題的通報(bào)會(huì)（監(jiān)控過(guò)程）、Sprint評(píng)審會(huì)（對(duì)交付的增量進(jìn)行評(píng)審，對(duì)應(yīng)收尾過(guò)程中的合同收尾）、Sprint回顧會(huì)（總結(jié)和分析這個(gè)Sprint團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)上的不足和改進(jìn)方法，對(duì)應(yīng)收尾過(guò)程中的行政收尾），無(wú)論是Sprint計(jì)劃會(huì)還是每日站會(huì)，都起到了啟動(dòng)過(guò)程的作用。

如圖1-39所示，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法中的“滾動(dòng)式規(guī)劃”是指團(tuán)隊(duì)對(duì)近期要做的工作詳細(xì)估算工期和資源，對(duì)中期及遠(yuǎn)期的工作只做粗略規(guī)劃，到了必要的時(shí)候再將規(guī)劃進(jìn)一步細(xì)化。

圖1-39 滾動(dòng)式規(guī)劃

如圖1-40所示，在敏捷方法中，團(tuán)隊(duì)對(duì)于產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表（Product Backlog）中的待辦事項(xiàng)的處理也是同樣的道理，即根據(jù)優(yōu)先級(jí)的高低確定細(xì)化顆粒度的粗細(xì)。

圖1-40 產(chǎn)品代辦事項(xiàng)列表中的優(yōu)先級(jí)

由此可見(jiàn)，敏捷方法仍然繼承了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法中的大量經(jīng)驗(yàn)與智慧，只是以更短的周期、更快的節(jié)奏、更靈活的方式來(lái)應(yīng)對(duì)易變的項(xiàng)目。我們?cè)趯?shí)踐中要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)選擇恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理方式。例如，互聯(lián)網(wǎng)軟件項(xiàng)目的需求未知性強(qiáng)、變化快，要求團(tuán)隊(duì)快速交付、快速反饋，所以團(tuán)隊(duì)宜采用敏捷方法；而工程建設(shè)項(xiàng)目涉及的專業(yè)多、工藝復(fù)雜、變更成本巨大，所以團(tuán)隊(duì)宜采取預(yù)測(cè)型的開(kāi)發(fā)方法。

1.2.5 裁剪

裁剪是項(xiàng)目經(jīng)理的基本功，意思是項(xiàng)目經(jīng)理在可選的方法、過(guò)程中因地制宜地做出取舍，得到一個(gè)詳略適當(dāng)、搭配合理、適用有效的組合。

裁剪對(duì)象如下：

? 49個(gè)過(guò)程；

? 過(guò)程的輸入、工具與技術(shù)、輸出；

? 生命周期（按階段劃分）；

? 開(kāi)發(fā)方法（預(yù)測(cè)型、增量型、迭代型、敏捷型、混合型）。

裁剪需要考慮的因素如下：

? 范圍、進(jìn)度、成本、資源、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)之間的相互制約關(guān)系；

? 項(xiàng)目環(huán)境；

? 組織文化；

? 相關(guān)方需求。

如果在一個(gè)崇尚創(chuàng)新、追求變革的企業(yè)，而且項(xiàng)目需求易變，我們就會(huì)傾向選擇敏捷型或混合型開(kāi)發(fā)方法，文檔也可以適當(dāng)簡(jiǎn)化，打造有價(jià)值的產(chǎn)品是我們的首要目標(biāo)。如果企業(yè)強(qiáng)調(diào)過(guò)程合規(guī)、操作嚴(yán)謹(jǐn)，而且項(xiàng)目可計(jì)劃性強(qiáng)、變更成本高，那么團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該選擇預(yù)測(cè)型開(kāi)發(fā)方法，即計(jì)劃控制嚴(yán)謹(jǐn)周密，變更嚴(yán)格遵循流程，文檔記錄翔實(shí)。

良好實(shí)踐（Best Practice）

良好實(shí)踐是指在實(shí)踐中獲得的行之有效且可以取得滿意結(jié)果的方法、經(jīng)驗(yàn)和技巧。各行各業(yè)都有自己的良好實(shí)踐，就像演員的包袱、廚師的火候，管用且出彩。PMI長(zhǎng)期跟蹤研究大量?jī)?yōu)秀企業(yè)做項(xiàng)目的過(guò)程，總結(jié)出上千條良好實(shí)踐。這些良好實(shí)踐可以讓我們站在巨人的肩膀上，少走彎路，更快進(jìn)步。當(dāng)然，別人的任何經(jīng)驗(yàn)都需要與自身情況相結(jié)合，生搬硬套很難奏效。

1.2.6 項(xiàng)目管理商業(yè)文件

如表1-6所示，項(xiàng)目管理商業(yè)文件包括項(xiàng)目商業(yè)論證和項(xiàng)目效益管理計(jì)劃。

表1-6 項(xiàng)目商業(yè)文件

不同的商業(yè)文件由不同的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，如圖1-41所示。

圖1-41 商業(yè)文件及其負(fù)責(zé)人

項(xiàng)目商業(yè)文件產(chǎn)生的順序，如圖1-42所示。

圖1-42 項(xiàng)目商業(yè)文件產(chǎn)生的順序

資料來(lái)源：《PMBOK^?指南》（第6版）。

商業(yè)論證

商業(yè)論證是對(duì)一個(gè)項(xiàng)目投資的有效性進(jìn)行證明。簡(jiǎn)單地講，在一個(gè)項(xiàng)目被批準(zhǔn)之前，發(fā)起人需要確認(rèn)這個(gè)項(xiàng)目的投資是有價(jià)值的、值得投入的。項(xiàng)目發(fā)起人在認(rèn)可這樣的一個(gè)商業(yè)論證之前是不應(yīng)該在這個(gè)項(xiàng)目中投入任何資源的。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在大量的資源浪費(fèi)。人們往往認(rèn)為，浪費(fèi)是由產(chǎn)品缺陷導(dǎo)致的。其實(shí)，最驚人的浪費(fèi)是沒(méi)有價(jià)值的產(chǎn)品。意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托于1897年提出“二八原理”，即80%的社會(huì)財(cái)富集中在20%的人手里。“二八原理”同樣適用于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品中80%的功能只被20%的人使用，而80%的人只用其中20%的功能。

現(xiàn)實(shí)是我們開(kāi)發(fā)了很多自以為很了不起的功能，可壓根兒沒(méi)人用。如果產(chǎn)品的功能本身沒(méi)有價(jià)值，就算質(zhì)量好到讓你感動(dòng)，又有什么用呢？

如圖1-43所示，我們有一個(gè)很美妙的想法，這個(gè)想法經(jīng)過(guò)評(píng)審產(chǎn)生了商業(yè)需求文檔（Business Requirements Document，BRD）和產(chǎn)品需求文檔（Product Requirements Document，PRD），經(jīng)過(guò)“用戶體驗(yàn)（UX）設(shè)計(jì)—開(kāi)發(fā)—測(cè)試—發(fā)現(xiàn)缺陷—修復(fù)缺陷—集成—聯(lián)調(diào)—回歸測(cè)試—系統(tǒng)驗(yàn)證—編制用戶手冊(cè)—發(fā)布”一系列操作，可結(jié)果是用戶很少，甚至沒(méi)有用戶使用，更別說(shuō)付費(fèi)了，最終產(chǎn)品只能以下線收?qǐng)觥＿@個(gè)過(guò)程不僅消耗了大量的人力、物力，使團(tuán)隊(duì)把精力都放在了這些沒(méi)有價(jià)值的想法上，而且錯(cuò)失了開(kāi)發(fā)真正有價(jià)值的產(chǎn)品的市場(chǎng)窗口期。

圖1-43 資源是怎么浪費(fèi)的

很多大企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)流程非常漫長(zhǎng)。例如，年初立項(xiàng)，年底評(píng)審，客戶或用戶需要等待一年的時(shí)間才能驗(yàn)證產(chǎn)品價(jià)值，可結(jié)果是超過(guò)一半的項(xiàng)目因?yàn)闆](méi)有價(jià)值而使投入變成了沉沒(méi)成本，如圖1-44所示。

圖1-44 某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審流程

商業(yè)論證回答了“為什么我們要實(shí)施這個(gè)項(xiàng)目”的問(wèn)題，發(fā)起人可以憑此確定該項(xiàng)目是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，而不是一時(shí)頭腦發(fā)熱的結(jié)果。商業(yè)論證的一個(gè)重要組成部分是投資收益評(píng)估，即在整個(gè)項(xiàng)目周期對(duì)項(xiàng)目成本和項(xiàng)目收益進(jìn)行預(yù)估和比較分析。最簡(jiǎn)單的方法就是比較“實(shí)施項(xiàng)目”和“放棄項(xiàng)目”兩個(gè)選項(xiàng)的結(jié)果。

商業(yè)論證還包括對(duì)整個(gè)項(xiàng)目中的主要風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，這也是發(fā)起人在決定是否批準(zhǔn)立項(xiàng)時(shí)需要考慮的因素。有時(shí)，發(fā)起人可能會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目中的某些風(fēng)險(xiǎn)因素而得出項(xiàng)目不可行的結(jié)論。總之，商業(yè)論證中必須包含所有可能影響項(xiàng)目實(shí)施與否的因素，并且這些因素都需要被記錄下來(lái)。

商業(yè)論證常常被稱為項(xiàng)目的驅(qū)動(dòng)，因?yàn)樗诟旧蠜Q定了是否在一個(gè)項(xiàng)目上投入資源。管理者在項(xiàng)目每個(gè)階段結(jié)束時(shí)都需要對(duì)這個(gè)論證重新進(jìn)行評(píng)估，以決定此論證在當(dāng)前的環(huán)境下是否仍然有效。這也是為什么商業(yè)論證必須是一個(gè)完整、書(shū)面記錄的文本。不管在任何時(shí)候，如果一個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)論證喪失了有效性，就應(yīng)當(dāng)立即停止這個(gè)項(xiàng)目，因?yàn)槔^續(xù)投入資源是不值得的。

項(xiàng)目發(fā)起人通常負(fù)責(zé)項(xiàng)目商業(yè)論證文件的制定和維護(hù)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)提供建議和見(jiàn)解，使項(xiàng)目商業(yè)論證、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目章程和項(xiàng)目效益管理計(jì)劃中的成功標(biāo)準(zhǔn)相一致，并與組織的目的和目標(biāo)保持一致。

項(xiàng)目效益管理計(jì)劃

項(xiàng)目效益管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)效益的方式和時(shí)間，以及效益衡量機(jī)制。項(xiàng)目效益是指為發(fā)起組織和項(xiàng)目預(yù)期受益方創(chuàng)造有價(jià)值的活動(dòng)、產(chǎn)品、服務(wù)的結(jié)果。在項(xiàng)目生命周期的早期，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)確定目標(biāo)效益，并據(jù)此制訂項(xiàng)目效益管理計(jì)劃。該計(jì)劃描述了管理項(xiàng)目效益的關(guān)鍵要素，可能包括（但不限于）以下內(nèi)容。

? 目標(biāo)效益，比如團(tuán)隊(duì)預(yù)計(jì)通過(guò)項(xiàng)目實(shí)施可以創(chuàng)造的有形價(jià)值、無(wú)形價(jià)值。

? 戰(zhàn)略一致性，比如項(xiàng)目效益與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致程度。

? 實(shí)現(xiàn)效益的時(shí)限，比如階段效益、短期效益、長(zhǎng)期效益和持續(xù)效益。

? 效益責(zé)任人，比如在計(jì)劃確定的整個(gè)時(shí)限內(nèi)負(fù)責(zé)監(jiān)督、記錄和報(bào)告已實(shí)現(xiàn)效益 的負(fù)責(zé)人。

? 測(cè)量指標(biāo)，比如用于顯示已實(shí)現(xiàn)效益的直接測(cè)量值和間接測(cè)量值。

? 假設(shè)，比如預(yù)計(jì)存在或顯而易見(jiàn)的條件或各類(lèi)環(huán)境因素。

? 風(fēng)險(xiǎn)，比如實(shí)現(xiàn)效益過(guò)程中可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

制訂效益管理計(jì)劃需要使用商業(yè)論證和需求評(píng)估中的數(shù)據(jù)和信息，如成本效益分析數(shù)據(jù)。

在成本效益分析中，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)對(duì)成本估算與項(xiàng)目擬實(shí)現(xiàn)的效益進(jìn)行了比較。效益管理計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃描述了項(xiàng)目創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，以及如何通過(guò)運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值的測(cè)量指標(biāo)。

項(xiàng)目效益管理計(jì)劃的制訂和維護(hù)是一項(xiàng)迭代活動(dòng)。它是商業(yè)論證、項(xiàng)目章程和項(xiàng)目管理計(jì)劃的補(bǔ)充性文件。項(xiàng)目經(jīng)理與發(fā)起人共同確保項(xiàng)目章程、項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目效益管理計(jì)劃在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)始終保持一致。

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)

財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)包含靜態(tài)評(píng)價(jià)法和動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法。

1.靜態(tài)評(píng)價(jià)法

靜態(tài)評(píng)價(jià)法是指我們?cè)谧鲰?xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，不需要考慮資金的時(shí)間價(jià)值，即不計(jì)利息。靜態(tài)評(píng)價(jià)法常用的指標(biāo)如下。

? 投資回報(bào)率（ROI）：投資帶來(lái)的年化收益率。

? 投資回收期（PBP）：收回投資的年限。

例如，小李投資600萬(wàn)元（假設(shè)沒(méi)有貸款）買(mǎi)了一套房，將其出租，每個(gè)月租金收入為1萬(wàn)元。問(wèn)：投資回報(bào)率（ROI）是多少？如果這套房一直出租，那么投資回收期（PBP）是幾年？

投資回報(bào)率（ROI）=年均回報(bào)/投資額=12/600 =2%

投資回收期（PBP）=1/ROI=1/2% =50（年）

也就是說(shuō)，小李靠出租來(lái)收回投資，50年才能收回。

（注：當(dāng)各年凈現(xiàn)金流相等時(shí)，可以使用上述公式。）

再問(wèn)：如果小李買(mǎi)的這套房5年后房?jī)r(jià)翻了一番，那么小李將這套房賣(mài)掉，投資回報(bào)率（ROI）是多少？投資回收期（PBP）是多少年？

投資回報(bào)率（ROI）=年均回報(bào)/投資額=［（1 200-600）/5+12）］/600 =22%

如表1-7所示，第5年，累計(jì)凈現(xiàn)金流為正，凈現(xiàn)金流為1 212萬(wàn)元。

表1-7 累計(jì)凈現(xiàn)金流

PBP=累計(jì)凈現(xiàn)金流為正的第幾年-1+累計(jì)凈現(xiàn)金流為正的前一年的累計(jì)凈現(xiàn)金流

的絕對(duì)值÷累計(jì)凈現(xiàn)金流為正的當(dāng)年的凈現(xiàn)金流

=5-1+|-552|÷1 212

=4.46（年）

這個(gè)公式是怎么來(lái)的？其實(shí)我們可以利用幾何學(xué)里的相似三角形的特征來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，如圖1-45所示。

圖1-45 用相似三角形求解投資回收期

第4年的累計(jì)凈現(xiàn)金流是-552萬(wàn)元，第5年的累計(jì)凈現(xiàn)金流是660萬(wàn)元，我們用一條斜線把這兩個(gè)點(diǎn)連接起來(lái)，這條斜線與橫軸有一個(gè)交點(diǎn)x。其實(shí)，我們就想知道這個(gè)x是多少，因?yàn)樵趚這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，累計(jì)凈現(xiàn)金流為0，這意味著剛好回本兒，不賠不賺。

三角形1和三角形2是相似三角形。也就是說(shuō)，L₁ /L₂ =H₁/H₂，即：

（x-4）/（5-x）=|-552|/|660|

經(jīng)計(jì)算，x=4.46（年）。

當(dāng)然，公式L₁ /L₂=H₁/H₂還可以表達(dá)為：L₁ /（L₁+L₂）=H₁/（H₁+H₂），即：

（x-4）/（5-4）=|-552|/1 212

經(jīng)計(jì)算，x=4+552/1 212=4.46（年）。

這就是前述公式的來(lái)歷。

投資回收期為4.46年，意味著小李如果在第4.46年把房子賣(mài)了，剛好能收回投資成本。

2.動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法

使用動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法計(jì)算現(xiàn)值和終值的計(jì)算公式如下。

? 復(fù)利計(jì)算：終值=現(xiàn)值×（1+i）n。

? 折現(xiàn)計(jì)算：現(xiàn)值=終值÷（1+i）n。

其中，現(xiàn)值是指資金在現(xiàn)在（投資時(shí)刻，即項(xiàng)目向銀行貸款的時(shí)刻）的價(jià)值；終值是指資金在未來(lái)（成功時(shí)刻，即項(xiàng)目向銀行還款的時(shí)刻）的價(jià)值；i是銀行貸款利率；n是銀行貸款周期（年數(shù)）。

動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法中包含兩個(gè)常用指標(biāo)：凈現(xiàn)值（NPV）和內(nèi)部收益率（IRR）。

凈現(xiàn)值（NPV）

我們需要用折現(xiàn)公式把每年的回報(bào)先折現(xiàn)到投資買(mǎi)房的時(shí)刻，例如，第1年的房租回報(bào)為12萬(wàn)元，銀行貸款利率為10%，那么第1年的現(xiàn)值為10.91萬(wàn)元；第2年的房租回報(bào)為12萬(wàn)元，那么第2年的現(xiàn)值為9.92萬(wàn)元。

如表1-8所示，我們把折現(xiàn)后的凈現(xiàn)金流累計(jì)，可以看到第4年累計(jì)凈現(xiàn)金流為-561.96萬(wàn)元，第5年累計(jì)凈現(xiàn)金流為190.60萬(wàn)元，即NPV=190.60萬(wàn)元。也就是說(shuō)，小李投資600萬(wàn)元（假設(shè)有貸款）買(mǎi)了一套房，在第5年連本帶息還給銀行之后，買(mǎi)房投資獲利190.60萬(wàn)元。

表1-8 凈現(xiàn)值（NPV）

投資回收期（PBP）在靜態(tài)評(píng)價(jià)法和動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法中的對(duì)比如下。

? 靜態(tài)評(píng)價(jià)法：PBP=5-1+（552/1 212）=4.46（年）。

? 動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)法：PBP=5-1+（561.96/752.56）=4.75（年）。

內(nèi)部收益率（IRR）

內(nèi)部收益率是衡量項(xiàng)目自身收益能力的指標(biāo)。如表1-9所示，假設(shè)我們不知道銀行的貸款利率是多少，那么就可以先預(yù)設(shè)一個(gè)（比如10%），把它作為折現(xiàn)率來(lái)計(jì)算每年凈現(xiàn)金流的折現(xiàn)值，再將其累計(jì)得到最后的NPV。如果NPV＞0，就提高預(yù)設(shè)的利率再計(jì)算一遍，直至NPV＜0。如圖1-46所示，我們通過(guò)線性插值的方法，即利用上文提到的相似三角形的特征，可以推算出當(dāng)NPV=0時(shí)的利率，這個(gè)利率就是內(nèi)部收益率（IRR）。

表1-9 內(nèi)部收益率IRR試算

圖1-46 相似三角形（線性插值）求解內(nèi)部收益率

如圖1-46所示，當(dāng)橫軸上的兩個(gè)i值距離足夠近時(shí)，曲線在這一段近似為直線。根據(jù)相似三角形底線長(zhǎng)度之比等于高之比的原理，我們可得到以下公式：

（IRR-16%）/（17%-IRR）=10.63/14.27

經(jīng)計(jì)算，IRR=16.43%。

IRR為16.43%的含義是，只要銀行貸款利率不超過(guò)16.43%，這個(gè)項(xiàng)目的投資收益就不會(huì)是負(fù)值。所以內(nèi)部收益率（IRR）是我們?cè)谕顿Y決策時(shí)參考的重要指標(biāo)。

多項(xiàng)目比較

如表1-10所示，如果在項(xiàng)目A和項(xiàng)目B中，你只能選一個(gè)，那么你會(huì)選哪個(gè)？

我相信你會(huì)選擇項(xiàng)目A，因?yàn)轫?xiàng)目A的凈現(xiàn)值高，這意味著這個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)更多。

表1-10 多項(xiàng)目比較

如果在項(xiàng)目B和項(xiàng)目C中，你只能選一個(gè)，那么你會(huì)選哪個(gè)？

你應(yīng)該選C，因?yàn)樗鼈兊幕貓?bào)雖然一樣，都是1 000萬(wàn)元，但是C的內(nèi)部收益率（38%）遠(yuǎn)高于B的內(nèi)部收益率（16%）。這就意味著項(xiàng)目C的抗風(fēng)險(xiǎn)能力更強(qiáng)，只要貸款利率不超過(guò)38%，這個(gè)項(xiàng)目還是有得賺。當(dāng)然，這也意味著項(xiàng)目C的融資渠道比項(xiàng)目B更豐富，選擇余地更大。

如果在項(xiàng)目A和項(xiàng)目C中，你只能選一個(gè)，那么你會(huì)選哪個(gè)？

因?yàn)檫@兩個(gè)項(xiàng)目的NPV和IRR都不同，所以針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們不能簡(jiǎn)單下結(jié)論，要考慮其他因素，比如項(xiàng)目發(fā)起人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。如果發(fā)起人很激進(jìn)，愿賭服輸，認(rèn)為高風(fēng)險(xiǎn)還會(huì)帶來(lái)高收益，那么他就會(huì)傾向于選擇A；如果發(fā)起人很保守，寧可少賺也不愿冒險(xiǎn)，那么就應(yīng)該選擇C。

另外，不同的項(xiàng)目有不同的規(guī)模，所以只比較IRR的大小是沒(méi)有價(jià)值的。例如，投資10萬(wàn)元的項(xiàng)目?jī)?nèi)部收益率即便高到40%，也沒(méi)法和投資10億元但內(nèi)部收益率只有12%的項(xiàng)目相提并論。正所謂瘦死的駱駝比馬大，雖然內(nèi)部收益率并不高，但乘以龐大的基數(shù)，收益就十分可觀了。

效益成本比率（BCR）

效益成本比率就是增加的效益和相應(yīng)多投入的成本之間的比值。例如，如圖1-47所示，我們現(xiàn)在想買(mǎi)車(chē)，可以選擇的有傳統(tǒng)汽油車(chē)、油電混合動(dòng)力車(chē)和純電動(dòng)車(chē)。從效益成本比率的角度來(lái)說(shuō)，如果把傳統(tǒng)汽油車(chē)作為參照對(duì)象，我們可以分析得出，買(mǎi)油電混合動(dòng)力車(chē)會(huì)多花10萬(wàn)元，行駛10萬(wàn)公里可以節(jié)省2.6萬(wàn)元的油錢(qián)，效益成本比率為0.26。也就是說(shuō)，省的油錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有多花的買(mǎi)車(chē)的錢(qián)多；而買(mǎi)純電動(dòng)車(chē)的效益成本比率為1.15，如果我們不考慮其他因素（如充電不方便等），那么很顯然，買(mǎi)純電動(dòng)車(chē)的效益成本比率更高，經(jīng)濟(jì)上更劃算。

圖1-47 效益成本比率

成本效益分析

如果成本持續(xù)增加，那么由此帶來(lái)的效益增長(zhǎng)并不是線性增長(zhǎng)。當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，多投入一些成本，效益增長(zhǎng)十分顯著，但是隨著成本繼續(xù)增加，效益的增幅逐漸趨緩，當(dāng)?shù)竭_(dá)某一個(gè)點(diǎn)之后，效益增加的量還沒(méi)有多投入的成本多。

那么我們投入多少成本才是最合適的呢？

如圖1-48所示，這條效益成本曲線上的切線的傾斜角為45°，這個(gè)切點(diǎn)就是分水嶺。在切點(diǎn)對(duì)應(yīng)的成本C₀之前，投入都是值得的；在C₀之后，增加的效益△B就開(kāi)始小于增加的成本△C了，這時(shí)候繼續(xù)投入就不劃算了。

圖1-48 成本效益分析

我們?cè)谕顿Y一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，成本效益分析可以幫助我們決策成本投入的合理區(qū)間。

1.3 本章測(cè)試題及解析

1-1 某家公司把項(xiàng)目分為A、B、C三組。A組項(xiàng)目將為公司開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，B組項(xiàng)目非常成熟，是公司利潤(rùn)的主要來(lái)源，C組項(xiàng)目所處行業(yè)正在萎縮。公司給三組項(xiàng)目設(shè)定不同的優(yōu)先級(jí)，并按這個(gè)優(yōu)先級(jí)分配資源。這是什么管理活動(dòng)？

A.項(xiàng)目管理

B.項(xiàng)目集管理

C.項(xiàng)目組合管理

D.項(xiàng)目治理

1-2 公司有幾個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)常因?yàn)轫?xiàng)目之間互相影響而產(chǎn)生矛盾。例如，因其他項(xiàng)目的任務(wù)不能按時(shí)完成而造成自己的項(xiàng)目進(jìn)度延誤，盡管項(xiàng)目經(jīng)理們經(jīng)常一起開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào)，但收效甚微。他們現(xiàn)在最需要以下哪個(gè)角色來(lái)解決這類(lèi)問(wèn)題？

A.項(xiàng)目組合經(jīng)理

B.項(xiàng)目集經(jīng)理

C.PMO負(fù)責(zé)人

D.變更控制委員會(huì)（CCB）

1-3 以下可能都是項(xiàng)目的特征，除了：

A.臨時(shí)性

B.重復(fù)性

C.獨(dú)特性

D.不確定性

1-4 項(xiàng)目經(jīng)理接到一個(gè)新軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，需要根據(jù)用戶的持續(xù)反饋才能一步步?jīng)Q定產(chǎn)品的功能，而且如何實(shí)現(xiàn)這些功能也沒(méi)有成熟的技術(shù)方案可以借鑒。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該建議團(tuán)隊(duì)采用哪種項(xiàng)目生命周期？

A.預(yù)測(cè)型

B.適應(yīng)型

C.迭代型

D.增量型

1-5 一個(gè)生命周期為10年的項(xiàng)目，期初投資為100萬(wàn)美元，項(xiàng)目年收入為50萬(wàn)美元，年支出為30萬(wàn)美元。用靜態(tài)評(píng)價(jià)法計(jì)算項(xiàng)目的投資回報(bào)率（ROI）和投資回收期（PBP）分別是？

A.ROI為50%，PBP為2年

B.ROI為20%，PBP為3年

C.ROI為20%，PBP為5年

D.ROI為50%，PBP為5年

答案及解析

1-1 C

根據(jù)題干的描述，企業(yè)按照不同戰(zhàn)略目標(biāo)為項(xiàng)目分組并設(shè)定優(yōu)先級(jí)，按照優(yōu)先級(jí)配置資源就是項(xiàng)目組合管理的含義，見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）1.2.3.3。選項(xiàng)A是單項(xiàng)目管理；選項(xiàng)B，項(xiàng)目集管理應(yīng)突出項(xiàng)目之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)1+1>2；選項(xiàng)D，項(xiàng)目治理是項(xiàng)目管理應(yīng)依據(jù)的規(guī)則、制度、流程的管理框架。

1-2 B

題干中強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目之間互相影響，表明項(xiàng)目之間有聯(lián)系。項(xiàng)目集管理就是把有聯(lián)系的項(xiàng)目打包一起管理，因此，解決這類(lèi)沖突是項(xiàng)目集經(jīng)理的職責(zé)，見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）1.2.3.2。選項(xiàng)C，PMO負(fù)責(zé)人是為眾多項(xiàng)目提供通用性的支持和協(xié)調(diào)工作的人。只有指令型PMO才有可能直接管理項(xiàng)目或項(xiàng)目集，見(jiàn)《PMBOK^?指南》（第6版）2.4.4.3。因此，選項(xiàng)C勉強(qiáng)沾邊兒，選項(xiàng)B項(xiàng)目集經(jīng)理非常吻合。

1-3 B

持續(xù)的重復(fù)性的工作是運(yùn)營(yíng)的特征，其余三個(gè)選項(xiàng)都是項(xiàng)目的特征。

1-4 B

題干給出信息，項(xiàng)目需求不明確，技術(shù)方案也不確定。根據(jù)Stacey矩陣分析，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取適應(yīng)型生命周期，也就是敏捷開(kāi)發(fā)模式。

1-5 C

ROI=年均凈現(xiàn)金流（流入-流出）/投資=（50-30）/100 =20%。如果每年凈現(xiàn)金流不變，那么，PBP =1/ROI =1/20% =5（年）。