3月1日 機會均等

您有時會感到公司沒有真正的公平與公正。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面抱有過高的期望。但在奮斗者面前，機會總是均等的，只要您努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實一個人的命運，就握在自己手上。

——摘自《致新員工書》，1994年9月

背景分析

1997年，韓志宇研究生畢業后從天津來到華為，以他為主的團隊承擔了SBS2500光同步傳輸系統的研發項目。2010年，韓志宇和同事開發的這套系統獲得年度國家科技進步二等獎，29歲的韓志宇成為當年國家科技進步獎最年輕的獲獎人。第二年，華為STM-64光傳輸產品獲2002年度國家科技進步二等獎，而這個項目的第一完成人張平安，又是當年國家科技進步獎最年輕的獲獎人。

任正非曾說過，華為在報酬與待遇上，從不羞羞答答，而是堅定不移地向優秀員工傾斜。工資分配實行基于能力之上的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理、資深專業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受諸多健康待遇。華為在基層執行操作崗位堅決實行定崗、定員、定責、定酬的，以責任與服務作為評價依據的待遇系統，以績效目標改進作為晉升的依據。

在華為，能力比資歷更重要。

行動指南

沒有絕對的公平、公正，企業家在盡可能追求公平、公正的同時，更重要的任務是保證機會的均等。

3月2日 決不讓雷鋒吃虧

華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。

公司努力探索企業按生產要素分配的內部動力機制，使創造財富與分配財富合理化，以產生共同的更大的動力。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。這種矛盾是對立的，我們不能把矛盾的對立絕對化。改革開放前總是搞矛盾絕對化，不是革命者就是反革命，不是社會主義就是資本主義。而我們是把矛盾的對立轉化為合作協調，變矛盾為動力。

——摘自《華為基本法》，1998年3月

背景分析

華為管理層在號召員工向雷鋒學習的同時又奉行“決不讓雷鋒吃虧”的原則，堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明，形成使千百個“雷鋒”得以成長的政策，并使該政策能永遠執行下去。華為把實現繁榮、民族振興、發揚時代的革新精神，作為義不容辭的責任，并借此鑄造華為人的獨特品格。華為堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。

行動指南

讓奉獻的人不吃虧是奉獻精神得以繼承和發揚下去的前提。

3月3日 價值評價

1997年我們要全面推行干部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬?？己耸峭晟苾r值分配的基礎，在成績面前人人平等。盡管我們的考核制度還不夠完善、準確，但公司是堅決要推行的，全體員工都要善意地關心它，提出建設性的改進意見，拒絕考評的干部，我們將拒絕提升。

只有堅持數年，我們才可能產生一個合理的價值評價體系。希望考評體系天然合理，是一種幼稚的思想。各級管理干部都要去堅決推行，在推行中去改良、優化。在推行中，加強各專業干部隊伍的建設，提高管理的力度與深度。

——摘自《自強不息，榮辱與共，促進管理的進步》，1997年7月

背景分析

在考核方式上，《華為基本法》中規定：“員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作態度、工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細?？荚u結果要建立記錄，考評要素隨公司不同時期的成長要求應有所側重。在各層上下級主管之間要建立定期述職制度，各級主管與下屬之間都必須實現良好的溝通，以加強相互的理解和信任。溝通將列入對各級主管的考評?！崩^1996年推出考核制度之后，任正非認為應該進一步完善考核制度，以此激礪員工釋放最大的潛能。

行動指南

任何先進制度都需要一步步完善。

3月4日 改善待遇

我們是會富裕起來的，生活、工作環境都會逐漸有較大改善。我們要從管理上要效益，從管理效益中改善待遇。我們不斷推行嚴格、科學、有效的管理，要逐步減少加班，使員工的身體健康得到保障。有健康的身體，才有利于思想上產生艱苦奮斗的意識。我們要對早期參加工作，消磨了健康的員工，有卓越貢獻而損害了健康的員工，擔子過重而健康不佳的高中級干部提供好的療養條件，使他們恢復健康。百年樹人，不能因一時的干旱，毀壞了我們寶貴的中堅力量。我們已走出了困境，我們有條件幫助歷史功臣，我們永遠不會忘記他們的功勛。

——摘自《不要忘記英雄》，1997年1月

背景分析

1997年，華為員工達到5600人，銷售額達到41億元。同年，華為推出GSM設備，并與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、杰爾系統、太陽計算機系統、阿爾特拉、高通、英飛凌和微軟，成立了聯合研發實驗室。華為也實行員工持股制度，并且提倡員工要發揚敬業精神，要有高度的工作責任心，較強的工作干勁，要團結合作，全面推行干部考核與員工計量工作制，按能力、業績及貢獻，合理地安排員工的報酬，將研究經費增至4億元。經過近10年的發展，華為開始富裕起來。正如任正非所說，“吃水不忘挖井人”，華為在有條件的時候，應提高員工的待遇，改善員工的工作、生活條件，這樣才能留住人才。

行動指南

取之于“才”，用之于“才”。

3月5日 付出與回報

奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來我們秉承不讓雷鋒吃虧的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。

——摘自《天道酬勤》，2006年8月

怎么使員工各盡所能呢？關鍵是要建立公平的價值評價和價值分配制度，使員工形成合理的預期，他相信各盡所能后你會給他合理的回報。而怎么使價值評價做到公平呢？就是要實行同等貢獻，同等報酬原則。不管你是博士也好，碩士也好，學士也好，只要做出了同樣的貢獻，公司就給你同等的報酬，這樣就把大家的積極性都調動起來了。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

艱苦奮斗、默默無聞的奉獻和付出體現了華為的企業文化，但任正非也強調不讓雷鋒吃虧的觀點，因此，華為引進國外先進的企業酬薪制度，改變中國傳統的按人定酬的規則，提倡按崗位、按績效定薪酬的制度。

其他企業的員工都羨慕華為員工的高薪待遇，其實，這與華為員工自己的努力付出是分不開的。也正是這種強調付出和回報平衡的良好體制，吸引著員工心甘情愿地為華為工作。

行動指南

羨慕別人收獲的時候，先想一想別人付出了什么。

3月6日 績效改進

1998年我們將推行績效改進系統，按績效改進來確定員工的待遇及其升幅?？冃Ц倪M比績效考核要科學，矛盾要少。每人以自己為標準，不斷地將今天與昨天比，從而推進個人與公司的進步。

——摘自《狹路相逢勇者生》，1998年3月

背景分析

績效改進是績效考核的后續應用階段，是連接績效考核和下一循環計劃目標制定的關鍵環節?？冃Э己说哪康牟粌H僅是確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續改進才是其根本目的，而實現這一目的途徑就是績效改進。

華為從成立之初只有十幾個員工，發展到銷售額達到89億元，員工人數達8000人，用了10年的時間。在這10年時間里，任正非一直在完善華為的各種管理機制，其中包括了績效機制。在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之后，他深深感到與世界先進的管理體系相比，華為還有很大的一段差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是只關注績效結果，不關注績效改進，這在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由于本身任職能力強，產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由于來公司時間短，產出少，但進步大。對這種情況有些主管只比多少，不比進步，會影響員工不斷改進的積極性。

華為采取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施，如進行個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

行動指南

不能只注重考核結果，更要注重改進的過程。

3月7日 人員的增長要低于產值與利潤的增長

我們堅定不移地推行績效改進的考評體系，堅決實行“減人、增效、漲工資”的政策。隨著我們的發展，工作總量越來越大，但人員的增長要低于產值與利潤的增長。每一道工序，每一個流程，都要在努力提高質量的前提下，提高效益，否則難以維持現行工資不下降。

——摘自《狹路相逢勇者生》，1998年3月

背景分析

中國企業在發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮于事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高。華為也一度面臨同樣的問題。1998年，經過1997年前后大規模擴招人才，華為員工已經突破8000人，而華為在海外市場上的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降。任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那么現行的工資水平將無法維持，減員增效勢在必行。

行動指南

人均效率是衡量企業競爭力的重要標準。

3月8日 額外報酬

已經付了報酬，按勞獲得了待遇，“英雄”不應作為額外索取的名義。在職業化的公司中，按任職資格與績效評價，付了報酬，已經償還了管理者對職業化管理的貢獻，個人應不再索要額外的“英雄”名義的報酬。為此，職業化管理者是該奉獻時就奉獻，而不是等待什么機會。

我們的價值評價體系也要學會平平靜靜。如果我們的價值評價體系，只習慣熱鬧，那我們就會導致高層管理者的“行為英雄化”。

——摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999年5月

背景分析

很多公司都會存在這樣的員工：平時工作不積極，總是找機會在領導面前表現自己，欲借此得到工資上的增長或者是職位上的提升。華為董事長孫亞芳曾經說過：“小勝在智，大勝在德。”其含義就是指一個人憑小聰明雖然可以取得一些一時的小成績，但要取得更大的智慧，就需要高尚的品德。任正非說，他對于英雄的理解是，默默無聞、勇于奉獻的無名英雄才是真正的英雄，而那些喜歡熱鬧的、嘩眾取寵的“英雄”，只是在以英雄的名義獲取更多的報酬。

行動指南

即使是“英雄”，也不應該索取額外報酬。

3月9日 關鍵在于平衡

針對績效考核，我們根據公司的戰略，采取綜合平衡計分卡的辦法。

綜合平衡計分卡就是我們整個戰略實施的一種工具，它的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程及我們的學習和成長四個方面相互驅動的因果關系來實現我們的戰略目標。

平衡計分卡的關鍵在于平衡：關于短期目標和長期目標的平衡，收益增長目標和潛力目標的平衡，財務目標與非財務目標的平衡，產出目標和績效驅動因素的平衡，以及外部市場目標和內部關鍵過程績效的平衡，也就是我們從戰略到指標體系到每一個人的PBC（個人業務承諾計劃）指標，都經過評分計分卡來達到長短、財務與非財務等各個方面的平衡。

——摘自《華為公司的核心價值觀》，2010年5月

背景分析

20世紀90年代，哈佛商學院的羅伯特·S.卡普蘭教授和諾朗諾頓研究所所長戴維·P.諾頓，在總結了12家大型企業業績評價體系的成功經驗的基礎上，提出了一種適應信息時代的新興績效評價方法，這就是平衡計分卡（BSC）。平衡計分卡是把企業及其內部各部門的任務和決策轉化為多樣的、相互聯系的目標，然后再把目標分解成多項指標的多元業績評價系統。這一方法提出，公司應從四個角度審視自身業績：學習與成長、業務流程、顧客和財務。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠將公司實力、為客戶創造的價值和由此帶來的未來財務業績聯系起來的框架。

平衡計分卡不僅提供過去成果的財務性指標，同時從顧客、內部流程和學習與成長等三方面彌補傳統方法的不足。而且使績效考核與戰略目標聯系起來，將績效考核作為戰略實施的工具，寓戰略于績效考核之中，使之不僅成為一項績效考核工具，更是一項戰略實施工具。

華為引入平衡計分卡，使公司從戰略到指標體系到每一個人的平衡計分卡指標，達到最佳平衡狀態。

行動指南

平衡計分卡不僅僅是個績效考核工具，更是一項戰略實施工具。

3月11日 公司利潤與員工報酬

我們通過保持較快的增長速度，給員工提供了發展的機會；公司利潤的增長，給員工提供了合理的報酬。這就吸引了眾多的優秀人才加盟到我們公司來，然后才能實現資源的最佳配置。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

在世界范圍內，絕大多數現代化的公司，其員工的待遇都是跟公司的效益聯系在一起的，員工與公司是唇亡齒寒的關系。任正非一再強調員工應該把自己的命運同公司的命運緊密地聯系在一起。在公司發展不順利的時候，員工應該主動要求降薪；同樣，在公司發展順利的時候，員工的薪水也會水漲船高。在華為，公司實行員工持股的制度，員工可以根據持股的多少得到年終分紅，這樣公司每年的銷售額就與員工的切身利益息息相關。這種薪酬體系也培養了員工對公司的責任感。

行動指南

員工與企業的利益其實是一致的，唇亡齒寒。

3月13日 待遇僅是業界最佳的八成

華為公司待遇標準僅是中國業界最佳的80%，這使那些僅僅為了錢的人不愿來我們公司，而那些為了干一番事業的人就想來我們公司。這也有利于我們隊伍的建設。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

較高的待遇一直是華為吸引眾多畢業生的重要原因之一，但近幾年，由于招入的畢業生越來越多，華為也降低了新招入應屆畢業生員工的薪水。而且在工資薪酬上，華為更是無法同國內那些壟斷企業相提并論。但是，華為有著良好的管理機制，包括薪酬機制、激勵機制等。在華為，只要一個人有能力，他就會得到重用，就能夠充分發揮自己的才能。正如任正非所言，華為員工到華為是來學本事的，而不只是來掙錢的，這樣即使他們離開華為，也可以找到好的新東家。

行動指南

待遇的高低固然重要，但僅僅強調待遇是不夠的。

3月17日 自動降薪

公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。

其真實目的在于，不斷地向員工的太平意識宣戰。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

2003年，華為發動了一場降薪運動，華為在公司內部號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，普通員工沒有被要求參加此次降薪活動。結果從總裁、董事長到中層管理人員，薪水都降低了兩成左右。這是2001年年底后的第一次降薪，在2002年之前，加薪對華為人來說如同家常便飯。

即便如此，華為員工2003年繳納的個人所得稅總和還是飆漲到了3.7億元，比排在第二、第三位的上海大眾汽車有限公司和UT斯達康通信有限公司分別高出了1.7億元和2億元。按華為此時有2萬名員工計算，2003年，華為員工人均上繳個人所得稅近1.9萬元。華為再次成為“中國2003年度代扣代繳個人所得稅百強排行榜”第一名。

與大規模裁員相比，降薪對企業的沖擊更小。降薪不過是將員工的待遇臨時調低，不排除將來條件好的時候再恢復，體現了員工與企業的命運休戚相關。裁員則是將員工拋棄，以獲得企業自身輕松的舉動，容易導致員工的抵制。因此，華為主張寧愿自動降薪，也不愿意大規模裁員。這是華為創立20年來的原則，也是華為保持員工基本穩定的基礎。

對于那些在華為處于艱難時期，自動降低自己的報酬和待遇的員工，任正非一直給予很高的評價。他認為，華為正是需要能夠與它生死與共的員工。

行動指南

一個真正的好企業，員工一定能夠與之共患難。

3月19日 外派補助

當地員工（海外代表處在所在地招聘的本地員工）的薪酬一般都高于中方員工，我們不能提高全體中方員工的薪酬來適應歐洲，這樣公司將缺乏競爭力。因此，對低收入的中方員工可以采用補助形式。從整體來看，中方外派員工的整體薪資水平（工資+補助）和本地員工是差不多的。正因為中方員工所在國的經濟水平和歐洲國家的經濟水平不同，所以為了讓中方外派員工的收入能夠與當地的工資水平持平，公司給予這部分員工相關外派補助。

——摘自《駐外行政人員培訓交流溝通會的座談紀要》，2009年3月

背景分析

2009年3月10日至12日，由華為行政管理部主辦的2009年度首期駐外行政人員學習交流會在華為培訓中心舉行，共有來自29個駐海外研究所和代表處的46名行政骨干參加了此次活動。

3月12日下午，任正非親臨交流研討會現場，聽取大家在行政工作中的意見和困難，并現場答疑。當有人提及“海外代表處在所在地招聘的本地行政人員和外派當地的行政人員待遇差距較大，外派員工享受公司的外派補助，而本地員工沒有這部分福利”時，任正非解釋道，“華為是秉承同工同酬的原則的。補助的標準也因不同的區域、國家、城市而有所不同。中方員工所在國的經濟水平和歐洲國家的經濟水平不同，所以為了讓中方外派員工的收入能夠與當地的工資水平持平，華為給予這部分員工離家、環境艱苦等相關外派補助”。

美國《商業內幕》2011年年底對歐洲國家薪資水平展開了一項調查，結果顯示，瑞士以人均月收入6407美元排在榜首，丹麥以5970美元排在第二位，英、法、德等歐洲大國人均月收入均在4000美元上下。

2012年年初，聯合國國際勞工組織對全球72個國家和地區的人均工資做出統計，結果顯示，中國人均月薪約為4134元，折合約650美元，不足世界平均水平的一半，位列第57位。

海外當地員工的薪酬一般都高于中方員工，若提高全體中方員工的薪酬以適應海外，便如任正非所言會降低華為的競爭力。

行動指南

對外派員工提供特殊津貼，是跨國公司所經常采取的方法之一。外派員工工作環境較為艱苦，針對外派員工進行補助能充分調動駐外人員工作的積極性。在補助額度上向艱苦地區傾斜，加入艱苦系數，即艱苦地區多發一些，非艱苦地區少發一些。

3月20日 待遇以貢獻為準繩

我們的待遇體系，是以貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，并不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略性的、虛的、無形的結果。

——摘自《在人力資源管理綱要第一次研討會上的發言》，2012年7月

背景分析

華為員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。華為采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。華為按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配以工作態度的考評結果為依據，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。

華為關注員工報酬的三個公平性：

①對外公平，與同行相比，具有社會競爭力；

②對內公平，對不同工作崗位上的員工，依據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策；

③橫向公平，對同等工作性質的員工，根據績效考核與資格認證拉開合理的差別。

行動指南

待遇是企業提供給員工的薪酬，還包括社會保險、股權等福利。貢獻是員工能夠為企業做的、能讓企業獲得利益的行為。待遇與貢獻掛鉤，能充分調動員工的工作積極性，體現企業的公平公正。

3月21日 全員持股

我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值。我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。知識資本化與適應技術和社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索的方向。

我們認為，企業的價值是由勞動、知識、企業家和資本共同創造的。公司實行知識資本化，讓每個員工通過將一部分勞動所得轉成資本，成為企業的主人。

我們強調員工的敬業精神，選拔和培養全心全意高度投入工作的員工，實行正向激勵推動。不忌諱公司的不利因素，公開公司當前存在的問題，使員工習慣于受到壓力，激發員工拼命努力工作的熱情。員工有個共識：不要問國家給了你什么，要問你為國家做了什么。

——摘自《華為的紅旗到底能打多久》，1998年8月

背景分析

2001年，華為內部股的股本結構為：占總人數30%的優秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量地控股，10%～20%低級員工或新員工適當參股。員工持股份額根據“才能、責任、貢獻、工作態度、風險承諾”決定。股金分紅最高達70%，最低為10%。2003年公司擴股，面向80%員工，超過1.6萬人，共10億股，以每股2.74元的價格向核心骨干員工發售。員工出15%，其余由公司擔保以個人名義向銀行貸款。目前，華為中層以上員工大約有200萬以上的股權，高層員工持股大約已經超過千萬了。

華為的股份起初放在一個虛設的華為新技術公司工會名下，后來與員工股份放在一起，1999年后增擴2.5億～3億股。在總股本中，華為員工占50%以上，合資公司員工不到50%，自然人占0.01%。通過員工持股的形式，可以看出公司待遇體系向優秀員工傾斜，以貢獻定報酬的企業文化，這大大激發了員工的工作熱情。

行動指南

股權激勵是凝聚、留住員工的常用辦法。

3月22日 良好的薪酬獎勵制度

公司已經建立了良好的薪酬獎勵制度，建立了完善優厚的社保、醫保、意外傷害保，開展了各種有益于員工的文體活動，我們各級干部要不斷宣傳這些好的機制，并落實它。員工在不斷優化的制度環境中，應該有一種滿足感，不要期望無限制地去拔高它。

——摘自《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化

——在市場部年中大會的講話》，2008年7月

背景分析

華為有著等級分明的薪酬體系，天涯論壇華為專區有帖子顯示，華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。帖子所記錄的2010年華為員工對應的標準崗位工資數據如下：

2010年華為標準崗位工資

級別 起薪點（元） B等級工資（元） A等級工資（元）

13-C 5500 6500 7500

14-C 7500 9000 10500

15-C 10500 12500 14500

16-C 14500 17000 19500

17-C 19500 22500 25500

18-C 25500 29000 32500

19-C 32500 36500 40500

20-C 40500 44500 49500

21-C 49500 54500 59500

22-C 59500 / /

據華為員工證實，該帖子內容基本屬實。該員工還透露，華為按生產、研發、市場銷售和客戶服務劃分出4個員工體系。其中，研發和市場銷售體系的薪金水平高于生產和客戶服務體系。剛畢業的本科生進入華為的起薪標準約6000元/月，研究生約8000元/月，這種差別會隨著工作年限加長而越來越小，員工間主要比拼的是工作業績和能力。一般在華為市場銷售和研發部門工作5年后，每月薪水加上年終獎和股票分紅，員工年薪一般都會在20萬元左右。

行動指南

好的激勵機制能讓員工發揮最大潛能，薪酬是最重要也最易運用的激勵方法。薪酬獎勵是企業對員工的回報，是企業對員工所做貢獻的肯定。

3月25日 增加貢獻，工資不一定能升

管理的深化還需要良好的環境。生產系統要先建立起好的環境，在這個好環境里面，還要進行新方法的不斷優化和改進，我們只有提高生產效率才能活下去。有人說我今年干了這么多活，比去年還增加了10%的貢獻，為什么我的工資還是只有這么多？但是我認為，你增加10%的貢獻，你的工資可能還要降一點，因為我們的產品價格降得太快，競爭太激烈！去年干100線，今年就要干110線，否則就沒法保住現在的工資，想上升就更沒有希望了。

因此，生產系統不僅要有新的環境、新的條件，還要有新的氣象、新的精神面貌。跟國內企業相比，生產系統在總的方面還是好的，但如果和美國、日本、歐洲的企業相比，我們還有很大差距。

——摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999年5月

背景分析

企業本身的業務性質決定了整個工資系統的幅度、標準和結構，如軟件開發企業跟生產洗發水的企業的工資標準肯定不一樣，且工資結構也不一樣，因為業務性質不一樣。企業一般會根據所在市場的行情來確定具體的工資系統。此外，企業工資系統的設計還有一個市場導向，即看企業所在的市場和行業市場里的企業定位。

《華為基本法》第六十九條規定：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域行業相應的最高水平?！笨梢?，華為員工的工資待遇是與公司的效益聯系在一起的。同時，華為也主張待遇同貢獻掛鉤，貢獻越大，工資越高。由于通信行業競爭太過激烈，員工要保住目前的高工資或者想要求更高的工資，必須同心協力推動公司的進步，提高公司的效益，否則，即使員工做出了很大的貢獻，工資也不一定能得到提高。

行動指南

公司的前途決定員工的前途。

3月27日 責任與待遇

有人說：我是打工的，我拿這份工資，對得起我自己。我認為這也是好員工，但是他不能當組長，不能當干部，不能管三個人以上的事情，因為他的責任心還不夠。打工，也要負責任。在生產線出現的一個很小的錯誤，如果被當場解決，浪費的財產可能是1塊錢；當我們把這個機器裝到現場的時候，造成的損失至少是1000塊錢。間接損失包括社會影響、客戶對我們的信任，這個損失絕不是1000倍可以衡量的。這也損失了你可能漲工資的空間，因為利潤已轉化為費用，拿什么來提升？

——摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999年5月

背景分析

責任是指一個人分內應做的事情，也就是承擔應當承擔的任務，完成應當完成的使命，做好應當做好的工作。責任有豐富的內涵，可以從不同層次、不同形式來區分，可以從不同領域、不同角度去認識，可以說責任無處不在。在企業中，責任主要是對自己所負責的工作盡力。

在華為看來，員工要“干一行，愛一行”，不管在哪個崗位，員工都應該盡心盡責，對自己的工作負責，也就是對公司負責。在企業里，責任與利益是密切相關的。華為把員工的責任感與薪酬、待遇聯系起來。在華為看來，責任心體現在整個工作過程中，體現在細節里。很多工作中的失誤，以及給公司造成重大損失的問題，都是由具體人員責任心不強造成的。

行動指南

沒有責任心或責任心不強的員工，不但不能漲工資，如果給企業造成了損失，還應該向其索賠。

3月30日 提高效益才能提高待遇

公司總的來說，是希望不斷地提高員工的收入，使員工的收入能夠被更好地用于家庭建設的。但是錢從哪兒來呢？只有從提高效益中來。要按照公司總的增幅、總的利潤的增長和降低成本目標來定出工資總額。所以如果我們的利潤不能再增長，我們的收入也就不能再增長。只有大家提高自己的效益，使自己的工作有效性和質量達到一個高標準，才有可能把大家的待遇提到一個高標準。因此，我認為企業是要根據自己的效益來不斷提高和改善員工的生活水平的。

——摘自《能工巧匠是我們企業的寶貴財富》，1999年5月

背景分析

《華為基本法》第十四條規定：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走?！敝挥泄镜睦麧櫾鲩L了，員工的收入才會得到相應的提高，而公司效益的增長，是每個員工提高自己的效益，提高自己的工作質量的結果，公司的效益和員工個人的待遇實際上是相輔相成的。

行動指南

企業沒有好的效益，員工就不可能有好的待遇。