“紅玫瑰”：熬過寒冬，創(chuàng)造連續(xù)六年60%增長奇跡

魯迅說：“這世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。”

誠然，在紛擾的世間，許多的路，都是人們摸索著踏出來的，創(chuàng)業(yè)之路尤其如此。在這條“生死未卜”的路上，許多人倒下了，許多人成功了，許多人依然在咬牙堅持摸索著。

如果一定要概括出這條路的特征，給后面的創(chuàng)業(yè)者一些啟示、一些建議的話，最好的答案應(yīng)該是這條路對任何人而言都是公平的，行走在這條路上的人，只有強弱之分，而沒有男女之分。

對此，在摸索中努力發(fā)芽，在未知中掙扎開花的“紅玫瑰”肖冬梅深有感觸。

2004年，剛剛走上創(chuàng)業(yè)之路的肖冬梅忍痛將三個孩子送回了老家。在去往汽車站的路上，有一段長長的隧道。分別那天，先生牽著女兒的手走在最前面，兩個兒子一前一后跟著，走在最后面的肖冬梅，望著孩子們熟悉而瘦小的背影，忍不住濕了眼眶。她覺得，那是她這輩子走過的最長、最孤獨的一段路。而抹去淚痕之后，她也清楚，這是一條必須要走的路，在她身后，還有更艱難的路等著她。

送走孩子們后，肖冬梅馬不停蹄地出發(fā)了。為了考察市場、開拓城市市場，她只身一人拿著包，每天工作16小時以上，花了三年時間，跑遍了全國300多個城市、300多個建材市場。

三年，足夠一個孩子從蹣跚學(xué)步到健步如飛，也足夠一個品牌從默默無聞到站穩(wěn)腳跟。在肖冬梅的努力下，邦元名匠一步一個腳印地闖出了一條獨具特色的發(fā)展之路。

2005年，邦元名匠推出了Golcal入墻衣柜和N度美學(xué)趟門，成功開拓60家加盟店；

2006年，邦元名匠分支機構(gòu)在中國遍地開花，打破傳統(tǒng)家居品牌獨立天下的局面，成為定制家居的“奇葩”。

2007年，邦元名匠打造體驗式消費模式，開展360°服務(wù)，榮獲全國工程建材首選品牌。

2008年，邦元名匠率先推出整體衣柜同色系列，并申請國家專利，成為衣柜行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。

2009年，邦元名匠奠定根基，新廠投產(chǎn)，新增專賣店276家，榮獲中國整體衣柜十大品牌，強勢登陸央視。

2010年，邦元名匠再度攜手央視推廣品牌，影響力日漸提升。

回憶起自己的創(chuàng)業(yè)生涯，肖冬梅說，那是一段艱難的路程，在最初開疆拓土的時候，她打地鋪打了六年，但即便再艱辛，她依然樂在其中。而她的付出和堅持，也得到了最好的回報（見圖3-2）。

從上面清晰的時間軸可以看出，邦元名匠崛起了。

原始資本積累完成后，邦元名匠迎來了從粗放式的管理過渡到精細(xì)化管理、從小作坊式生產(chǎn)跨入現(xiàn)代化生產(chǎn)的關(guān)鍵階段。正如每一朵花在綻放之前，都一定要熬過寒冬、經(jīng)受狂風(fēng)與暴雨的考驗一樣，想要百尺竿頭的邦元名匠，也很快迎來了騰飛前的寒冬。

“如何挺過去”成為決定其生死的關(guān)鍵：要么一飛沖天，要么一切歸零。

巧合的是，2011年和2013年邦元名匠所遭遇的兩次危機都與人才有關(guān)，更巧合的是，這兩次危機的安然度過，也都離不開行動教育的指點迷津。

遭遇瓶頸怎么辦：實施“1米寬，1萬米深”戰(zhàn)略，砍掉無價值產(chǎn)品

2011年，經(jīng)歷了快速擴(kuò)張后已經(jīng)在全國范圍內(nèi)擁有了100多個專賣店的邦元名匠遭遇了發(fā)展的瓶頸。那時候，肖冬梅身兼數(shù)職，除了是掌控全局的總經(jīng)理外，還兼任著人力總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)和銷售總監(jiān)之職，每天忙得暈頭轉(zhuǎn)向，卻不見任何成效。

產(chǎn)品品類繁多、開發(fā)產(chǎn)品缺乏科學(xué)的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持、做決策全憑感覺、企業(yè)招不到人、優(yōu)秀的人才也留不住、留下人才不懂系統(tǒng)培養(yǎng)……這每一項，都像一把鋒利的匕首，一刀刀、一層層割裂了邦元名匠。最終，邦元名匠產(chǎn)品銷量上不去，近500萬元的各種原材料庫存積壓在倉庫，全部成了一文不值的廢品，損失慘重。

2011年7月，第十三屆國際建筑裝飾博覽會在廣州舉辦，當(dāng)時在這場全國最大的品牌會上，一心想要大干一場、試圖憑借著參展“咸魚翻身”的肖冬梅狠下血本，投入了200萬元。然而，屋漏偏逢連夜雨，在開展前一天，公司苦心培養(yǎng)了兩年的營銷總監(jiān)突然提出離職，并帶走了團(tuán)隊的四名核心成員，投入競爭對手的陣營。結(jié)果可想而知，臨陣換將，為展會付出的努力最終付諸東流了。

營銷總監(jiān)的離職和展會的失敗，讓從不輕易落淚的肖冬梅哭了。比起心疼那打了水漂的200萬元，她更惋惜的是好不容易培養(yǎng)出來的人才。她想不通，為什么身居高位、收入和待遇都已經(jīng)達(dá)到了一定水平的心腹，會在毫無預(yù)兆的情況下離開。

這件事發(fā)生后，徹底陷入了事業(yè)低谷的肖冬梅隱約意識到，已經(jīng)初具規(guī)模的邦元名匠和已經(jīng)觸頂?shù)淖约海毙杞柚饬Φ睦硗黄评Ь场Ｓ谑牵谧蠲悦５臅r候，她找到了行動教育，并走進(jìn)了行動教育贏利模式第198期的課堂。

通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)贏利模式課程，肖冬梅茅塞頓開。她意識到，這一場危機的根源，其實源自于企業(yè)管理本身。在這個世界上，每個人都有追求美好生活的權(quán)利，假如企業(yè)的發(fā)展速度已經(jīng)跟不上員工的發(fā)展速度，那么，員工又為什么要死心塌地地追隨企業(yè)呢？

在過去很長一段時間里，由于缺乏系統(tǒng)的管理機制和發(fā)展戰(zhàn)略，邦元名匠的發(fā)展始終停滯不前，員工在這個時候選擇離開，也是合情合理。

痛定思痛過后，肖冬梅決定重新出發(fā)。

一方面，她積極參與行動教育的課程學(xué)習(xí)，希望能夠打破自己的思維天花板，用更先進(jìn)的管理理念去領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)。

另一方面，她及時調(diào)整了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)實施“1米寬1萬米深”戰(zhàn)略，并果斷砍掉了邦元名匠70%的產(chǎn)品線，專注聚焦定制家居，加大研發(fā)投入和人才引進(jìn)，加快企業(yè)信息智能化建設(shè)進(jìn)度，把更多的精力集中在品牌的打造上。

實踐證明，肖冬梅是對的，這一次的決定，讓長期停滯的邦元名匠的營收很快便突破了40%的增長率。邦元名匠的第一次危機，就這樣平安度過了，而職場上的“紅玫瑰”肖冬梅，在扛過了寒冬后，也終于含苞待放。

然而，一場更大的危機，正在等待著她。

集體辭職怎么辦：制定人才戰(zhàn)略，做好招才選將

突破了2011年的發(fā)展瓶頸后，肖冬梅帶領(lǐng)邦元名匠步入了一個全新的發(fā)展軌道。隨著名聲的逐漸打響，邦元名匠的資本積累也更雄厚了。

2013年，肖冬梅做出了影響邦元名匠發(fā)展的又一重大決定：投入6000萬元，在佛山建設(shè)新工廠，擴(kuò)大生產(chǎn)線，實現(xiàn)整體搬遷。肖冬梅知道，新開辦的工廠，將是邦元名匠的新翅膀，渴望做強做大、持續(xù)發(fā)展的邦元名匠，太需要這對翅膀了。

然而，因為缺乏優(yōu)秀的管理人才進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，工廠搬遷的留人和安置工作出現(xiàn)了紕漏，再加之企業(yè)處理人才問題的經(jīng)驗不夠，在搬遷的前一天晚上，生產(chǎn)線上的200多名員工集體提出了辭職，一夜之前，生產(chǎn)線幾乎崩潰。

通常，當(dāng)浪花泛起之后，更大的風(fēng)浪便會來臨。

此后的兩個月里，因為人手不夠，新的生產(chǎn)車間幾乎一直處于半停產(chǎn)狀態(tài)，全國的200多家店面幾乎無貨可交，危機進(jìn)一步發(fā)酵，多家店面遭遇打砸，忍無可忍的經(jīng)銷商不斷上門來討要說法……

那段時間，身心俱疲的肖冬梅感覺自己又重新掉進(jìn)了另一個更冷、更大的深淵，迷茫無助的她，望著眼前一棟棟嶄新的員工住宿樓和寬敞明亮的現(xiàn)代化流水線廠房，五味雜陳。但她知道，她不能倒下，她的身后，還站著堅定跟隨的員工、無條件支持的家人和同進(jìn)同出的經(jīng)銷商；她的肩上，還扛著自己的夢想和無數(shù)人的期望。

為了更好地戰(zhàn)斗，她再一次走進(jìn)了行動教育的贏利模式課堂，并加入了校長匯，潛心學(xué)習(xí)校長EMBA課程。

在第一堂李踐老師的招才選將課上，肖冬梅便學(xué)到了很重要的一點——上君用人之智，中君用人之能，下君用己之力。于是，深思熟慮過后，她果斷決定要轉(zhuǎn)變過去事事親力親為的管理方式，大力發(fā)展以人為本的人才戰(zhàn)略，將60%的時間用在人才的招、選、育、用、留、安上，用人才去推動企業(yè)的發(fā)展（見圖3-3）。

1．招人：全員招聘+校園招聘

在邦元名匠，流行著這樣一句口號：像找客戶一樣招員工，你有多愛他，他就有多愛你。這也是邦元名匠改變招人政策的一個重要體現(xiàn)。

為了不斷充實人才隊伍，做好人才儲備，邦元名匠轉(zhuǎn)變了過去僅依靠人力資源部門招聘員工的方式，啟動了全員招聘機制，強調(diào)所有部門都要承擔(dān)找人任務(wù)，并以招聘激勵為入口，完善獎勵及績效機制，動員在職員工積極推薦，吸引更多人才加入邦元名匠大家庭。

事實證明，全員招聘機制的設(shè)置是明智的，在此之后，邦元名匠人力資源的招聘達(dá)成率從之前的不到50%提升至90%以上。

除了提倡全員招聘外，從2017年開始，邦元名匠還啟動了校園招聘計劃，廣泛吸收優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生加入邦元名匠大家庭。截至2019年，已有超過300名畢業(yè)生加入邦元名匠，這些畢業(yè)生在經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)后，其中有80%以上的人都被安排到了各個崗位上，有效補充了邦元名匠各職能部門崗位的人才缺口。

盡管邦元名匠的這種方式引發(fā)了外界的一些疑問和質(zhì)疑，有人覺得這是在浪費人才，有人甚至打趣邦元名匠是家居行業(yè)的“黃埔軍校”，但不可否認(rèn)的是，這種所謂的“浪費人才”，恰恰成就了邦元名匠，也給了更多年輕人出路和機會。

這也讓肖冬梅更加堅信，比起“現(xiàn)金儲備”，“人才儲備”才是企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營之道。

2．選人：設(shè)立職等職級，打通晉升通道

在邦元名匠簡潔明亮的會議室里，一場精彩絕倫的競職演說正在進(jìn)行。來自邦元名匠生產(chǎn)中心、營銷中心、協(xié)作中心三大部門的競職者們，他們意氣風(fēng)發(fā)地走上講臺，總結(jié)過去的成績，描述未來的規(guī)劃，談?wù)撟约旱睦硐耄磉_(dá)對邦元名匠的感激和熱愛。

臺下，總經(jīng)理肖冬梅親自掛帥，率領(lǐng)十位高管共同為競職員工進(jìn)行評判，這個結(jié)果，將直接決定著競選崗位最終花落誰家。

像這樣的競職演說，邦元名匠每一季度都會進(jìn)行。通過這樣的方式為關(guān)鍵崗位選拔儲備人才，也是邦元名匠實施選人制度的關(guān)鍵一環(huán)。

通過學(xué)習(xí)行動教育校長EMBA課程，肖冬梅領(lǐng)悟到：當(dāng)招到人才后，還要讓員工看到希望，只有這樣，員工才會心甘情愿地追隨。為了落實這一點，肖冬梅制定的第一個留人策略便是建立晉升機制。具體來說，就是在每一個崗位上都設(shè)立職等職級，并打通員工的晉升通道，幫助員工設(shè)立清晰的職業(yè)規(guī)劃。

而每一個想要晉升的員工，都必須參加邦元名匠在每季度組織的競職演說，只有當(dāng)?shù)玫绞晃桓吖苤械陌巳送ㄟ^后，方能晉升。組織競職演說的靈感，也來源于行動教育。

在走進(jìn)行動教育的課堂后，肖冬梅接觸了許多優(yōu)秀的伙伴，這讓她認(rèn)識到，企業(yè)就應(yīng)該像學(xué)校，企業(yè)的管理干部就應(yīng)該是導(dǎo)師，而作為導(dǎo)師就必須具備優(yōu)秀的演講能力和培訓(xùn)能力。因此，通過最能檢驗演講能力和培訓(xùn)能力的競職演說來發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀的中層管理干部，無疑是最好的選擇。

晉升機制的建立，讓邦元名匠過去十年都沒有達(dá)成的人才梯隊建設(shè)目標(biāo)在僅僅半年內(nèi)就取得了重大突破。

3．育人：“傳幫帶+兩會+商學(xué)院”三部曲

為了讓員工更好地看到希望，除了建立科學(xué)的晉升機制外，吃過人才虧的邦元名匠也在人才的培養(yǎng)上下足了功夫。

首先是確立傳幫帶制度，采取“老帶新”策略，發(fā)揮“師帶徒”新作用，傳授工作經(jīng)驗，幫助新員工快速成長。作為邦元名匠人才建設(shè)的一種重要手段，這種目的性強、針對性強、操作性強的培訓(xùn)方式不僅有效縮短了員工達(dá)到工作勝任標(biāo)準(zhǔn)的時間，增強了員工的歸屬感、穩(wěn)定性，還使師徒之間互相影響、互相促進(jìn)，對營造積極向上的企業(yè)氛圍發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

其次是貫徹“兩會”制度，通過晨會和夕會進(jìn)行崗位標(biāo)桿示范培訓(xùn)，在鼓舞士氣的同時，也做好了工作的統(tǒng)籌規(guī)劃。

如果你走進(jìn)邦元名匠就會發(fā)現(xiàn)，在邦元名匠總部廠房，幾乎每個工作日都會傳來清脆有力的鼓掌聲和整齊鏗鏘的朗讀聲，這意味著邦元名匠的晨會開始了。每日的晨會是邦元名匠員工們的必修課，它不僅為邦元名匠的員工們一天的工作注滿了激情和能量，還給每日清晨帶來一縷溫馨，鼓舞大家朝著更高、更好的目標(biāo)前進(jìn)。

最后是成立邦元名匠教導(dǎo)商學(xué)院，由總經(jīng)理肖冬梅親自掛帥擔(dān)任商學(xué)院院長，組建了一支以高級導(dǎo)師劉崇作和謝家蓉為首的導(dǎo)師團(tuán)隊，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊，通過“PK”活動及獎勵機制幫助員工轉(zhuǎn)化學(xué)習(xí)成果。

2019年12月23日，邦元名匠總部全體員工企業(yè)文化晨會“PK”總決賽在佛山總部隆重舉行，由邦元名匠300多名員工組成的9隊代表參加了此次“PK”活動。在“PK”活動的過程中，隊員們個個精神抖擻，斗志昂揚，在領(lǐng)隊的指揮下按照流程進(jìn)行了團(tuán)隊精神、士氣、企業(yè)文化等方面的展示，員工們動作整齊統(tǒng)一，干脆利落，觀眾席上不時響起陣陣熱烈的掌聲。

通過“PK”活動，不僅很好地展示了店面日常晨會的精神狀態(tài)，凸顯了員工的團(tuán)隊精神，也將公司的優(yōu)良傳統(tǒng)得以傳承與發(fā)揚。

像這樣的“PK”活動，已成為邦元名匠的一種企業(yè)文化體現(xiàn)。

事實上，邦元名匠教導(dǎo)商學(xué)院的打造靈感同樣來自行動教育。在贏利模式242期復(fù)訓(xùn)的課程現(xiàn)場，肖冬梅真切感受到了行動教育線上商學(xué)院的強大魅力，并深受啟發(fā)。那時候，邦元名匠的門店已經(jīng)在全國遍地開花，而以技術(shù)和服務(wù)為專長的邦元名匠如何才能有效、便捷地把先進(jìn)的技術(shù)、工藝和服務(wù)理念傳遞到終端門店呢？行動教育線上商學(xué)院培訓(xùn)模式無疑是最好的選擇。

于是，在課程結(jié)束后，雷厲風(fēng)行的肖冬梅馬上行動，僅僅用時一個月，邦元名匠線上教導(dǎo)商學(xué)院便全面上線了，幫助全國終端店面及總部團(tuán)隊實現(xiàn)同步知識學(xué)習(xí)，有助于線下新工藝、新產(chǎn)品大型活動策劃的輕松落地，在總部和終端門店之間搭建了一座有效的溝通橋梁。這種溝通，既是技術(shù)的溝通、知識的溝通，也是情感的溝通、夢想的溝通。

如今，通過將實踐中積累的經(jīng)驗和成功管理方法進(jìn)行總結(jié)、梳理，邦元名匠教導(dǎo)商學(xué)院打造出了一套包括經(jīng)銷商系統(tǒng)培訓(xùn)、經(jīng)營導(dǎo)購訓(xùn)練營、金牌店長特訓(xùn)營、首席設(shè)計師進(jìn)階版等金牌課程在內(nèi)的實用、高效課程體系，成立了企業(yè)員工讀書會，在為總部培養(yǎng)管理人才的同時，也為全國560家專賣店輸送了專業(yè)實戰(zhàn)型人才。

4．留人：誰用人誰跟蹤

在留人方面，邦元名匠采取了“誰用人誰跟蹤”的模式，由人力資源部進(jìn)行監(jiān)督檢查，強調(diào)在新員工入職一周內(nèi)要由所在部門的直接領(lǐng)導(dǎo)每天跟蹤、兩周內(nèi)每三天跟蹤反饋、一個月內(nèi)每周跟蹤反饋。

這一項措施的實施，大大降低了邦元名匠的人才流失率，對人才梯隊的建設(shè)發(fā)揮了重要的輔助作用。

5．安人：解決員工的后顧之憂

在行動教育校長EMBA課堂上，李踐老師多次強調(diào)：“要想留住人才，首先就要解決人才的后顧之憂。”

作為擁有三個孩子的女性創(chuàng)業(yè)者，肖冬梅擁有更敏銳的情感嗅覺。在創(chuàng)業(yè)的過程中，她曾飽嘗過骨肉分離的痛苦，也情真意切地渴望過家庭的溫暖。她知道，對于大部分辛苦打拼的員工而言，后顧之憂正是家人。

于是，在安人上，邦元名匠開放了員工家屬的實習(xí)通道、打造了員工子女青少年的假期成長營，并積極幫助外地員工子女落實學(xué)校和幼童托管等事宜，員工的凝聚力得到空前提升（見圖3-4）。

這些措施的實施，在幫助邦元名匠贏得了人心的同時，也幫助邦元名匠將員工流失率從之前的40%降到了4.5%。從古至今，大約所有的厚積薄發(fā)，都需要在漫長的時間里做到始終如一的積累與堅持。在波濤洶涌、浩瀚未知的商海中，邦元名匠抗住了狂風(fēng)暴雨，也穿過了驚濤巨浪，剩下的便是一馬平川和一路向陽。

2019年是邦元名匠攜手行動教育的第六年，也是邦元名匠完成版圖擴(kuò)張新戰(zhàn)績的重要一年。連續(xù)6年實現(xiàn)60%的增長、新開店面150家，這些數(shù)字背后，展現(xiàn)的是一個激動人心的事實：邦元名匠的春天，真的來了！

而熱情奪目的“紅玫瑰”肖冬梅，也在熬過寒冬之后，迎來了自己綻放的時刻。