1.1 評價你的供應商

1.1.1 如何更精準地表述

1.供應商評估

在以往的采購實踐活動當中，針對供應商評估（supplier appraisal）的名稱、概念和內容的表述較為寬泛，從名稱上看五花八門，有的稱供應商資格預審、供應商鑒定、供應商認證，還有的稱初步篩選或者候選名單（shortlist），總之我們把這一過程看作對供應商潛在能力的測量。通過國際知名采購機構的理論指導和全球主要大型企業的采購活動實踐，我們應當把“供應商評估”這一專有名詞用來表述在合同授予或批準供應商供應之前對潛在供應商的評判。

2.供應商履行合同后的評判過程

在工作實踐中之所以發現不少組織對供應商評估的定義過程存在模糊性，主要是因為把“事后”供應商合同履行狀況的評判與“事前”潛在供應商的評估混為了一談。為了保證采購專業職能的科學性和專有名詞的規范性，形成采購領域的“共同語言（common language）”，提高供應與采購工作與國際交流的通用性，我們把供應商在合同履行一定階段后對其供應質量全方位進行的評判稱為“供應商供應質量績效考核”或“供應商等級評定（vendor rating）”。關于此方面的工具和論述將在第五單元中具體展開。

1.1.2 采購的“前”“后”過程

圖1-1展示了一般性的采購循環周期（procurement cycle）包含的步驟、內容和次序關系，并且標記出對供應商測量和考評時通常會發生的兩個主要環節。在一般采購循環周期中包括兩個階段：

圖1-1 一般采購循環周期中對供應商測量和考評的兩個主要環節

（1）合同授予前（pre-contract award）階段，包括識別和定義規格需求、制訂采購計劃、供應市場分析、供應商評估、報價和談判、合同授予。

（2）合同授予后（post-contract award）階段，包括采購訂單下達、物料跟催、確定付款、合同與供應商關系管理、資產管理、供應商供應質量績效考核或等級評定。

Tips：圖1-1進一步表明供應商評估是發生在“前”采購當中的重要活動，而供應商供應質量績效考核是發生在“后”采購當中的重要活動。

（1）供應商評估更多的是保證組織最大程度地獲得供應源信息、獲取供應資源、保證引入合適的供應商、搭建供需雙方在供應市場接觸和交流的平臺。

（2）供應商供應質量績效考核則更多的是保證供應商關系管理工作的正常有序開展、促進與供應商關系的發展、確保供應質量、及時淘汰不合格供應商，同時也體現了在采購職能內部對供應商激勵、引入和更新的驅動力。

1.1.3 供應基礎與供應商評估

1.供應基礎（supply base）的簡便評估模式：供應商資格的早期預審

我們通常建議采購組織建立自己的供應商基礎并且對該基礎數據進行電子信息化管理，形成數據庫并與組織的管理信息系統有效對接，例如和企業的ERP（enterprise resources planning）系統對接，這也是“供應商關系管理^[1]（SRM，supplier relationship management）”系統信息化的基礎。該供應商基礎應當包括現有的、既往的以及潛在的供應商信息。

供應商基礎是為了給采購方提供所有可能的供應商信息，常常從規模或范圍（例如是廣泛的、狹窄的還是單一的供應源）、地理位置（例如是本地的、本國的還是全球性的）、各項特征（例如是通用性的還是專業化的）等維度來描述供應商基礎。

潛在供應商的信息可以考慮從以下渠道獲取：

（1）以往的已經通過了資格預審或曾經進行過初試、試供應但尚未正式引入的供應商。可以借助以往執行過的評估得分和指標參數來衡量此類供應商。

（2）潛在供應商的市場宣傳活動，包括廣告、宣傳冊、報價單、銷售代表的拜訪、網站等。

（3）利用互聯網工具和電子商務（e-business）平臺進行搜索，獲取相關信息。

（4）具有權威性的行業出版物，例如某些行業的供應商或經銷商名錄。這類名錄除了產品信息，還提供一些關于供應企業的能力或財務狀況的分析和評分。

（5）行業展會和研討會等。在這些展會中可以集中搜集行業市場信息、各主要競爭對手的信息，還可以與供應商代表會談，探討供需雙方的需求和觀點，同時利用展會圖文資料幫助建立潛在供應商信息數據庫。

（6）采購從業人員之間的正式與非正式的交流也是信息收集分析的輔助渠道之一。

建立一套完整的供應基礎數據庫信息，有利于我們在采購循環周期的開始階段進行一次快捷有效的預評估。

（1）除了諸如供應商地址、聯系方式等一般性的商務信息之外，多維度的評估信息主要還包括：所提供產品和服務的范圍、供應商標準的交易價格和通用條款、與現有客戶的平均交易價格及付款周期、特殊服務能力、對主要客戶的供應績效情況、競爭對手信息等。

（2）綜合以上信息，可以根據采購組織的具體情況進行各評估條款評分的權重設計以及分項得分和總評得分的結果展示。展示方式除了數據表格外，還可以利用雷達圖的趨勢來輔助進行偏好決策。實際操作中也有人把這一類評估稱作供應商資格的早期預審。

2.供應商評估：在談判或供應商選擇與合同授予之前評判其能力水平以及適合性

擬定一套對潛在供應商進行客觀評估的標準，并依據這套標準對潛在供應商進行篩選。

供應商評估過程應當按照以下四個步驟進行：

（1）計劃與準備。包括核查組織內部有關供應商選擇的策略和業務規則。若已有完善的供應基礎信息數據庫，可以根據該數據庫所提供的資格早期預審信息進行取舍，同時還需要根據所要采購的重要度等級來劃定評估范圍。

（2）根據評估條款和項目進行評估，包括現場審計模式的訪問、問卷調查、樣品索取等。

（3）評估結果報告。需要一套包括評估量化得分的完整報告。報告內容還需要包括潛在的供應商的資質資格的取舍、晉級（進入到下一輪價格談判或價格投標等進一步的選擇過程）、淘汰。對于被淘汰者，應當書面告知其在哪些方面仍需要加強以提高競爭力。

以上內容將在本章1.3和1.4中進行詳細論述。

全面的供應商評估還要考慮與所采購的物品或服務相適應。因為一次專業的潛在供應商能力和資質評估的成本較高，所耗費的人力、物力較大，通常它適用于：

（1）戰略性或者非標準化物料的采購。

（2）重大的高價值的資本支出型采購。

（3）準備建立長期伙伴關系的采購。

（4）有JIT^[2]（just in time）及時制供應的采購。

（5）全球化供應源尋源和風險程度較高的外包型采購。

（6）有重要物料由主供應商決定承包給分包商的采購。

（7）供應商開發和質量改善等方面的采購。

（8）有重要SLA^[3]（service-level agreement）服務等級水平協議需要談判的采購。

Tips：對于一般風險等級較低、供應市場體現充分競爭、采購總成本相對較低的日常物資的采購，則應當慎重分析啟動評估項目的得失。

例如：一家汽車發動機制造企業，對構成組裝生產發動機總成的原材料和零部件的直接采購^[4]（direct purchases），必須執行供應商評估流程。而對于行政辦公所使用的通用性紙筆文具類的間接采購^[5]（indirect purchases），通常采用簡單的“貨比三家”或者融合在該企業的框架MRO^[6]采購合同當中，則更能體現管理的高效性和過程成本的最優化。