四、全流程貫通規(guī)范，保障需求響應(yīng)快速順暢

華為的業(yè)務(wù)活動(dòng)千變?nèi)f化，其運(yùn)轉(zhuǎn)卻是秩序井然。這要?dú)w功于其貫通規(guī)范的流程，使之能夠避免不必要的探索，保證流程能夠在企業(yè)中快速推行和貫徹，進(jìn)而快速響應(yīng)客戶需求。

1．架構(gòu)以服務(wù)為導(dǎo)向的端到端流程，并持續(xù)優(yōu)化

打通以客戶為導(dǎo)向的端到端流程，是華為全流程管理的基本目標(biāo)。什么是端到端流程？按照任正非做出的定義，是指“從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的所有組織及工作的方向都始終朝向客戶需求，那么這個(gè)企業(yè)就永遠(yuǎn)不會(huì)迷航。

（1）打通“端到端”流程。任正非特別強(qiáng)調(diào)：“端到端使各部門、各崗位就其所承擔(dān)的主要職責(zé)（業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實(shí)現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是‘九龍戲水’，無法配合，效率低下。”

華為認(rèn)為，構(gòu)筑端到端的流程，要先解決“通”的問題，即先打通流程環(huán)節(jié)。任正非指出：“要沿著客戶價(jià)值創(chuàng)造鏈?zhǔn)崂恚蛲ǘ说蕉说牧鞒獭！?7世紀(jì)瑞典建造了世界上最大的戰(zhàn)艦，國(guó)王要求戰(zhàn)艦航速快、火力強(qiáng)、裝飾華麗。由于其處處追求細(xì)節(jié)，但卻忽略了自身承載能力，最終，戰(zhàn)艦在處女航中就沉沒了。任正非對(duì)此評(píng)價(jià)說：“建造戰(zhàn)艦的目的就是作戰(zhàn)，任何裝飾都是多余的。我們?cè)谧兏镏校苊猱嬌咛碜悖沽鞒虩┈崱！边@要求企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)時(shí)，先梳理主干流程，再根據(jù)主干流程建設(shè)流程化組織。

1997年，IBM咨詢?nèi)藛T針對(duì)華為當(dāng)時(shí)的研發(fā)管理情況做出診斷：對(duì)客戶需求缺少前瞻性關(guān)注，反復(fù)做無用功；缺少跨部門結(jié)構(gòu)流程，部門之間完全依靠人工進(jìn)行銜接；企業(yè)內(nèi)部存在嚴(yán)重的“部門墻”問題，各自為政；人員作業(yè)不規(guī)范，項(xiàng)目執(zhí)行混亂，版本通過率非常低。

IBM的診斷結(jié)果讓華為深刻意識(shí)到了問題所在。隨后，華為以客戶需求為導(dǎo)向，緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，歷經(jīng)8年之久，最終構(gòu)筑了高效的流程化運(yùn)作框架。任正非指出：“那些不能為客戶直接和間接創(chuàng)造價(jià)值的部門為多余的部門、流程為多余的流程、人為多余的人。我們要緊緊圍繞價(jià)值創(chuàng)造，來簡(jiǎn)化我們的組織與流程。”對(duì)于那些不符合此標(biāo)準(zhǔn)的部門、節(jié)點(diǎn)、人員，皆被視為“冗余”而被減掉，華為的流程成為簡(jiǎn)單、清晰、快捷的“端到端”流程。

在流程管理方面，華為一直在努力實(shí)現(xiàn)更優(yōu)。華為輪值CEO郭平在藍(lán)血十杰表彰會(huì)上指出：“我們要不斷提煉和歸納華為過去二十多年的經(jīng)營(yíng)管理思想、變革的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以及我們對(duì)經(jīng)營(yíng)管理規(guī)律的認(rèn)識(shí)（云），指導(dǎo)公司未來的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營(yíng)管理工作，持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力（雨），并通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強(qiáng)部門特色的‘段到段’，逐步走向以‘端到端’的數(shù)字化管理體系（溝）。”可以說，華為一直在努力通過“云、雨、溝”來切實(shí)打通和落實(shí)“端到端的流程”。

（2）在實(shí)踐中優(yōu)化。為了突出因地制宜性，華為還會(huì)允許員工在實(shí)踐過程中參與流程總結(jié)、集成及優(yōu)化。人們可以從“實(shí)戰(zhàn)”中獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，從全流程視角去審視流程建設(shè)或流程改善，以提升企業(yè)的整體業(yè)務(wù)效率。

2013年4月，華為的一個(gè)項(xiàng)目組與客戶簽訂了地鐵通信項(xiàng)目合作協(xié)議。該項(xiàng)目組的客戶經(jīng)理在簽單成功后慨嘆：“非常喜悅，但是步步驚心！”他指出，當(dāng)時(shí)由于缺乏先例，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)合同簽訂流程并不足夠了解。比如合同中對(duì)于罰款的定義，地鐵產(chǎn)權(quán)和物權(quán)的轉(zhuǎn)移與運(yùn)營(yíng)商的有所不同，無法借鑒華為以往與運(yùn)營(yíng)商合作時(shí)的合同經(jīng)驗(yàn)。該項(xiàng)目組非常希望能達(dá)成合作拿下這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)又擔(dān)心對(duì)新行業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的理解不夠而造成不良后果。所以，該項(xiàng)目組的客戶經(jīng)理私下請(qǐng)教相關(guān)人士的經(jīng)驗(yàn)，并找到類似項(xiàng)目的合同文本逐一比對(duì)，明確該行業(yè)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。就這樣，項(xiàng)目組一邊找人學(xué)習(xí)，一邊探索，一邊實(shí)踐，最終順利完成了合同簽訂流程的梳理。

可以說，這個(gè)項(xiàng)目組并未簡(jiǎn)單套用華為過去的業(yè)務(wù)流程，而是立足于現(xiàn)實(shí)，梳理和集成了一套適合新行業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)建設(shè)的流程。

任正非指出：“任何一個(gè)人在新事物面前都是無知的，要從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，唯有學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)；實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐。”對(duì)于任何企業(yè)來說，之所以能夠快速行動(dòng)，離不開順暢的流程，而順暢的流程則來自持續(xù)實(shí)踐、總結(jié)、集成與持續(xù)優(yōu)化。

2．以規(guī)范的流程語言，使全員的認(rèn)知得以統(tǒng)一

規(guī)范的流程語言是統(tǒng)一員工認(rèn)知和行為的前提條件，是企業(yè)文件制作的基本要求之一，這也是華為非常重視的流程管理與組織管理要求。

對(duì)于規(guī)范化管理的要領(lǐng)，任正非說：“就是工作模板化，就是我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。”不過，在企業(yè)中總是存在這樣一群人——他們知識(shí)淵博、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、持續(xù)創(chuàng)新，美中不足的是，他們抵觸“規(guī)范”“標(biāo)準(zhǔn)”這類要求。

華為內(nèi)部曾發(fā)表過一篇《標(biāo)準(zhǔn)不是一紙空文》的文章，對(duì)那些不遵從流程的人提出了批評(píng)意見：“作為個(gè)別用戶，您也許體會(huì)不到標(biāo)準(zhǔn)有多么重要，但作為一個(gè)大型制造企業(yè)的內(nèi)部IT熱線中心，我們深深感到制定和推行標(biāo)準(zhǔn)的必要性和緊迫性。當(dāng)今，信息技術(shù)迅猛發(fā)展，產(chǎn)品換代日益加快。像我們這樣擁有一萬多名員工的大公司，如果計(jì)算環(huán)境不實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，各部門或個(gè)人的硬、軟件平臺(tái)全都根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇和配置，勢(shì)必五花八門。那么一旦有人遇到故障，很難想象能夠?qū)こ鲆晃弧芗夹g(shù)好手’來應(yīng)對(duì)它，即使是整個(gè)IT熱線中心傾城出動(dòng)，也未必能夠應(yīng)付這些千奇百怪、毫無規(guī)律的各種軟件、硬件故障，更談不上經(jīng)驗(yàn)積累。”

華為要管好19萬員工和全球幾百個(gè)國(guó)家和地區(qū)的業(yè)務(wù)，如果沒有規(guī)范化的流程語言而使得人們統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，那么它是很難推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的順利開展的。為了確保流程語言的規(guī)范化，以便統(tǒng)一全員的認(rèn)知，華為對(duì)以下兩個(gè)方面是非常重視的。

（1）固化程序要求。固化程序要求，即把能確定的流程環(huán)節(jié)、具體要求等，全部予以制度化、程序化。諸如專利申報(bào)、財(cái)務(wù)劃轉(zhuǎn)等工作，應(yīng)讓其實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的管理與執(zhí)行，并不斷把例外事項(xiàng)變?yōu)槔械氖马?xiàng)。華為曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，對(duì)于企業(yè)已經(jīng)明確有規(guī)定或者已成為運(yùn)作慣例的事項(xiàng)，要使之沿著流程要求盡快通過；對(duì)于還沒有規(guī)定的事項(xiàng)，則應(yīng)多加研究，使之盡快成為規(guī)定和慣例。一個(gè)企業(yè)的例行事項(xiàng)越多，流程處理就越快；科學(xué)化的程序越多，個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)就越不需要。企業(yè)在例行化上應(yīng)圍繞“事”進(jìn)行，而不是人。

（2）讓流程模板化。諸如崗位操作標(biāo)準(zhǔn)、合同文本規(guī)范等文件，皆選用同樣的模板，且能夠讓人們靈活地運(yùn)用模板。任正非說：“提供了一個(gè)樣板，一個(gè)模板，并不是讓你絕對(duì)地、教條地去執(zhí)行這個(gè)模板。你可以在這個(gè)上面做些有序的改動(dòng)，好過你什么都從頭想一遍。”這樣既能確保輸出的高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)，又能節(jié)省時(shí)間，快速響應(yīng)需求。

3．明確流程執(zhí)行人員的責(zé)權(quán)利，確保流程運(yùn)作順暢

為了確保實(shí)現(xiàn)全流程貫通的目標(biāo)，企業(yè)必須明確流程上各環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)利，從而使得各環(huán)節(jié)能夠術(shù)業(yè)專攻、各司其職，避免出現(xiàn)流程責(zé)任不清或交疊等問題。

2014年，《華為人報(bào)》發(fā)表了一篇名為《“波”瀾老成：把“自治權(quán)”還給開發(fā)者》的文章。文中描述了一種問題現(xiàn)象：版本開發(fā)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常會(huì)抱怨X管理部門要求用A工具，Y管理部門要求用B工具，兩種工具存在很多重疊項(xiàng)，為其付出了很多學(xué)習(xí)成本；這項(xiàng)工作要求提升效率，那個(gè)項(xiàng)目又要求全面排查質(zhì)量；試點(diǎn)項(xiàng)目要求人們以新版文檔交付，但流程審計(jì)人員檢查的卻是老版文檔，人們的大量精力都被用于文檔轉(zhuǎn)換……面對(duì)諸多問題，版本開發(fā)團(tuán)隊(duì)苦惱不已。為此，開發(fā)團(tuán)隊(duì)主管請(qǐng)求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)不同部門的管控要求；而領(lǐng)導(dǎo)則指示“開發(fā)團(tuán)隊(duì)與這些部門關(guān)聯(lián)不大，不必一一滿足那些部門的要求”。該主管抱怨道：“公司的‘廟’多，沒準(zhǔn)哪天就得‘拜佛燒香’，誰也得罪不起！”在這個(gè)問題描述中，不同部門都會(huì)對(duì)版本開發(fā)工作提出意見、做出要求，但是他們往往只考慮某項(xiàng)改進(jìn)對(duì)本部門業(yè)務(wù)的收益，而未從整體的角度去商榷這項(xiàng)改進(jìn)或開發(fā)是否存在內(nèi)部沖突問題。

后來，華為針對(duì)版本開發(fā)工作進(jìn)行了重新規(guī)劃，即明確開發(fā)團(tuán)隊(duì)和各部門的權(quán)責(zé)——授予開發(fā)團(tuán)隊(duì)更大的改進(jìn)自主權(quán)（比如，改進(jìn)內(nèi)容、改進(jìn)時(shí)間、改進(jìn)目標(biāo)、改進(jìn)方案、改進(jìn)評(píng)估效果等，都由開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)），并將各部門的職能定位為支撐職能。此外，華為在測(cè)試領(lǐng)域建立了3A（指定時(shí)間支持、指定地點(diǎn)支持、指定人員支持）責(zé)任制。如此一來，各部門要求改進(jìn)的項(xiàng)目數(shù)量越來越少，而測(cè)試經(jīng)理在改進(jìn)工作上的關(guān)注度和投入量則明顯增大，不同改進(jìn)項(xiàng)目之間的協(xié)調(diào)效果更為明顯，責(zé)任落實(shí)也更加到位。

華為內(nèi)部對(duì)版本開發(fā)團(tuán)隊(duì)工作的改進(jìn)，進(jìn)一步明確了各團(tuán)隊(duì)與部門的權(quán)責(zé)利，各司其職，由此保障了流程的流暢運(yùn)行。這也是華為沿著流程設(shè)計(jì)進(jìn)行授權(quán)與行權(quán)的典范事例。這種做法實(shí)現(xiàn)了權(quán)力的逐層下放，最終實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)的流程化組織建設(shè)目標(biāo)。

此外，在華為沿著流程環(huán)節(jié)進(jìn)行授權(quán)的過程中，人們還非常注意授權(quán)人選問題——他們會(huì)把權(quán)力下放給最理解流程、最有責(zé)任心的人員，并要求其對(duì)流程進(jìn)行例行管理。而且，華為還把高層例外管理的權(quán)力也轉(zhuǎn)變?yōu)槔泄芾恚瑯O大地減少了人為干預(yù)的頻率，由此讓確定的事情得以快速通過審批。

在例行管理過程中，可能遇到某個(gè)人離開導(dǎo)致流程中斷的情況。針對(duì)這種情況，華為實(shí)施了管理崗位AB角機(jī)制，以此保障業(yè)務(wù)流程的持續(xù)運(yùn)行。“AB角機(jī)制”是指A員工對(duì)某項(xiàng)工作擔(dān)負(fù)主要責(zé)任，B被作為A的接替者——當(dāng)A因某個(gè)原因而無法負(fù)責(zé)該流程的工作時(shí)，B便會(huì)立即站到A的位置，擔(dān)負(fù)起A的責(zé)任來。A與B二人不得同時(shí)離開工作崗位。“AB角機(jī)制”的特點(diǎn)是B的職位高于A, B具有比A大或多的決策權(quán)。在B替代A工作的過程中，B可以自行決策相關(guān)事宜，而不必向上級(jí)請(qǐng)示。這種機(jī)制的設(shè)置極大地排除了不確定性因素給工作所造成的干擾和阻礙，確保了流程的持續(xù)運(yùn)行。

如此一來，華為的每個(gè)工作流程上都有了明確的責(zé)任人（包括接替人）、主管人、分管領(lǐng)導(dǎo)，每一級(jí)都有各自明確的責(zé)任，確保了員工在工作過程中遇到任何事件時(shí)都能夠快速采取處理措施。例如，每級(jí)責(zé)任人在簽署下級(jí)文件時(shí)，都要明確自己的處理意見，而后再行上報(bào)。當(dāng)這一切處于清晰狀態(tài)后，華為的流程運(yùn)行越發(fā)順暢，自然也就能夠?qū)?nèi)外部需求做出快速反應(yīng)了。