06　企業架構驅動銀行數字化轉型

付曉巖　銀行數字化轉型課題組

銀行數字化轉型的實現必然要依靠數字化技術，但這并不完全是個技術問題，而是融合了業務與技術的企業管理問題。銀行數字化轉型必然是銀行的整體轉型，應當從這個視角看待銀行對數字化技術的應用。為重新獲得競爭優勢，銀行必須解決在以往信息化歷程中尚未解決的技術應用方面的問題，以及如何在整個企業層面管理技術的問題。

第1節　金融科技應用領域尚待解決的問題

1. 金融科技駕馭能力有待提升

銀行盡管對新技術應用采取了非常積極的態度，但無論在國內還是在國外，都存在技術駕馭能力不足問題。美國的大銀行，如摩根大通、高盛集團、花旗銀行、富國銀行等，其技術人員總量與亞馬遜、蘋果、谷歌相比毫不遜色，甚至有些銀行的工程師總量比這些科技公司還多，但是，其技術創新、技術深度卻無法與科技公司相比。在國內，2019年四大國有商業銀行的科技投入都超過100億元，投入力度并不比國內的互聯網頭部企業小。

那么二者在科技水平上的差距，就不能單純用銀行更偏重應用來解釋，這涉及企業戰略、行業特點、企業文化、實際需求等多種因素。越來越多的國內外銀行都在以轉型成“科技公司”為目標，而科技公司顯然應該以技術為核心競爭力，如果說技術和業務是企業的雙輪驅動，那么銀行的科技輪子應當不輸給具有潛在競爭關系的科技公司才是比較安全的，才能讓自己真正獲得競爭優勢。

2. 金融科技規劃整體性有待提升

銀行對新技術的分析、整合不夠充分。技術發展具有很明顯的融合特征，比如人工智能是以大數據為基礎的，而大數據又有賴于云計算提供龐大的算力；物聯網最初以數據采集為主，與云計算之間有密切關系，而后來又在邊緣計算方面與人工智能融合；移動端應用作為渠道側技術，其背后則是與各種技術的銜接，開放銀行更是如此；區塊鏈技術尤其在聯盟鏈形態下，與云計算有密切聯系，而從數據確權的角度講，未來也可能會與人工智能密切相關。這些技術之間的依賴關系不能僅停留在專業技術人員的認知中，還需要銀行管理層對此有充分了解，才能幫助形成整體性的規劃。

銀行對金融科技發展的重視必然要體現在金融科技規劃上，但是，單純從技術角度出發規劃金融科技布局不是十分理想的選擇，銀行整體能力的提升不是采用了某項技術甚至一組技術棧，更不能“押寶”在個別新技術帶來的“顛覆”上。目前很多已經公開的銀行金融科技戰略更類似于眾多應用的介紹和堆疊，而對銀行核心戰略的支持、技術后端的整合實現則缺少清晰的路徑。

3. 金融科技支持創新的效率有待提升

國內大型銀行有足夠多的資金和人力來嘗試各種新技術，但是，由于機構規模大，信息傳導鏈條長，造成一線業務需求傳導過程較慢。一個完整的傳遞鏈條很有可能需要經過“柜員或客戶經理—市級分行業務部門—省級分行業務部門—總行業務部門—總行技術部門—開發中心—開發團隊”這樣一條信息鏈。這樣一條漫長的傳導鏈條，除非高層領導直接干預，否則按部就班，傳遞將會是一個緩慢的過程，而且還伴隨著信息衰減和過時的問題。盡管中小型銀行決策路徑相對較短，但是技術人員的不足制約了業務需求的轉化效率。

國外領先銀行，如摩根大通、高盛集團、富國銀行等都通過增加技術人員數量，將技術人員或數據分析人員派駐到業務部門以縮短信息傳遞過程和問題解決周期，但是，組織結構及人力資源構成本身并沒有發生根本性變革，只是效率有所提升。

第2節　應用企業架構推動數字化轉型

上述問題的解決需要銀行進行徹底的思維調整，必須認清在數字化時代這個大背景下，絕大部分金融服務將通過技術手段即數字化產品的方式提供，并且必須有能力在“非接觸”環境即虛擬空間中提供的必然趨勢。數字化技術是新時代最基礎的生產力，將對從業者提出新的能力要求。銀行只有自上而下所有從業者都充分轉變，才有可能適應數字化時代的生產要求。

業務和技術本就應該是統一的、一體的，都是企業的有機組成部分。通過在銀行中推廣企業架構管理方法、架構思維，將能夠對數字化產品的開發過程和設計產生重大影響的結構化思維帶給各層從業人員，推動從業人員逐步完成向“數字化員工”的轉型，才能最終實現銀行的數字化轉型。人始終是最重要的生產力，只有解決了人的問題，尤其是人的思維模式問題，才能從根本上解決轉型問題，包括技術問題。

1. 深入認識企業架構的作用

數字化轉型需要將業務與技術深度融合，而融合需要機制，需要二者建立有效的連接，企業架構正是這種連接方式。企業架構在粗粒度上可以分為企業級業務架構和企業級IT架構兩大部分，戰略通過企業級業務架構分解到業務流程，并將業務能力體系化、結構化地分解到企業的各個業務部分，再轉化為IT需求，通過與業務目標匹配的IT架構完成技術實現，將企業的戰略和能力、業務和技術有機串聯起來，構成一個協同的整體。

很多銀行在當前的信息化建設中甚至都不重視企業架構，更不用說企業架構中最容易被忽視的一環——企業級業務架構了。企業級業務架構是指以實現企業戰略為目標，構建企業整體業務能力規劃并將其傳導給技術實現端的結構化企業能力分析方法，其宗旨在于提升企業的整體性（見圖6-1）。

數字化轉型是企業深層次的改變，從業務到技術，從管理者到執行者，需要業務和技術兩端找到合適的結合點，形成一個有效且面向提高數字化產品生產效率的溝通模式。當然，溝通模式的背后實際上是思維模式，而企業級業務架構正是這樣一種結構化的思維模式，能夠將企業的業務整體、系統、逐級分解地進行規劃，并將業務和數據的關系有效識別、結合起來，形成整個企業層面清晰的業務資產、IT資產和能力地圖（見圖6-2）。

企業架構是能夠融合業務與IT視角進行企業整體規劃的管理工具，能夠提升業務與IT的溝通效率，進而提升創新效率，并且，通過對企業形成更系統、更全面的理解和得到企業業務、技術資產的清晰視圖，可以進一步提升對技術的駕馭能力，掌握了架構才能掌握技術的合理布局。對企業架構的熟練掌握和全面應用，也會帶動各層次從業者思維模式的最終轉變。

在國內，中國建設銀行于2011—2017年期間，率先通過6年多時間的努力完成了基于企業架構的企業級轉型工程，實現了內部一體化的業務與IT架構。在最近兩年里，中國工商銀行、中國銀行也先后設計并發布了自身的企業架構，更多國內大型銀行正在基于企業架構進行整體轉型工程，以應對環境的變化。

2. 通過企業架構驅動數字化轉型

銀行的數字化轉型可以采取這樣的路徑：戰略轉型—架構轉型—技術轉型—業務轉型（見圖6-3）。

銀行應當首先確立以數字化技術重塑銀行業務模式的長期戰略，再通過架構轉型將戰略落實到實際業務中，通過企業架構的設計與落地，在企業架構的驅動下實現業務與技術的深度融合。關于經常爭論的轉型過程中到底是業務驅動技術還是技術驅動業務的問題，筆者認為，面向長期的數字化轉型方向，技術的轉型相當于企業內在能力的轉型，而業務轉型則是企業內在能力真正發生變化后的外在呈現。

面對數字化轉型，銀行對技術的依賴程度將越來越高，在其價值鏈中技術所發揮的作用也將持續放大，為此，銀行應當從企業層面重構其傳統價值創造過程，作為架構設計的依據（見圖6-4）。

從價值鏈角度看，銀行的價值交付過程將緊密依賴于其數字化產品的創造過程，也即價值鏈基本活動中的“客戶洞察—產品設計—產品實施—產品改進”過程，該過程是以與客戶持續、深入交流為驅動，以企業架構為核心，將業務過程與開發過程融為一體的服務模式，并通過開放式架構設計與企業外部環境有效連接起來。

這一轉型路徑的有效實施離不開對企業架構方法論的研究和實踐。通過企業架構設計，尤其是其中的企業級業務架構設計，將戰略和戰略能力需求分解到業務實現過程中，形成組件化、模塊化，也可以是中臺化的架構規劃，在不同的業務組件中確定新技術應用方向，再將新技術的應用方向整合為對技術組件、技術平臺的規劃，連接起業務和技術兩端，使金融科技戰略有更加清晰的實現藍圖。對技術組件、技術平臺的規劃進一步激發對基礎研究能力的需求，從而有效解決銀行在金融科技應用方面存在的問題。

這一轉型路徑對中小銀行同樣適用，但是中小銀行必須首先加強其企業架構設計和管理能力。實施方面的不足可以通過外包解決，但是架構管理能力是未來企業管理、業務創新的核心能力，必須自己演化。

3. 提升企業架構設計和管理能力的建議

企業架構方法的誕生已經有30余年的歷史，從1987年的Zachman框架到1995年的TOGAF（The Open Group Architecture Framework，開放組架構框架），理論不斷成熟和完善，之后還有FEA（Federal Enterprise Architecture，聯邦企業架構）、DoDAF（United States Department of Defense Architecture Framework，美國國防部架構框架）和BIAN（Bank Industry Architecture Network，銀行業架構網絡）等一系列以實現企業級架構甚至行業級架構為設計目標的方法論。架構理論可以通過正規培訓習得，但是架構落地能力只能通過親身實踐獲得，不行動，永遠不會有成長。

銀行應當明確其企業架構管理組織體系，不應將其視為一項技術任務，而應由行領導負責管理。作為轉型的表率，行領導應該親自帶頭學習相關理論知識，深刻認識到領導是企業真正“首席架構師”的職責，深入參與相關實踐，本著推動業務與技術融合的思路來看待架構管理，將架構管理和架構思維提升到企業管理層面。

大型商業銀行一般具有較大規模的技術隊伍和相對成熟的架構師團隊，應注意架構管理層面的充分提升；中小銀行相對而言技術實力薄弱，缺乏經驗豐富的架構師，對此，只能采取認真培養、扎實訓練的態度，通過積極開展架構實踐獲得相關能力。在架構方面沒有真正的捷徑可走，必須沉下心來客觀應對。

企業架構中尤其缺乏的是企業級業務架構。不同于常見的需求分析師或者產品經理，企業級業務架構師需要橫向拉通整個企業的價值鏈，對于具有多條產品線或者多個主營業務領域的企業，企業級業務架構師還需要具備建立企業級業務架構資產、有效識別可復用業務資產、改善業務模式的能力。銀行就是這類企業的典型代表。因此，業務架構師很有可能比技術架構師更為稀缺，畢竟長久以來企業并未重視此類人才的培養。

企業級業務架構師還可以承擔提升業務人員思維結構化的重任。如前文所述，業務架構師設計的企業級業務架構資產是結構化的企業能力展現，可以細化至具體產品的設計。業務架構師通過持續向業務人員推動業務架構設計成果，可以使業務人員逐漸結構化地看待業務、看待需求，從而提升其結構化地認識業務、提出需求的能力，這將有助于技術側更好地理解業務。通過讓業務人員、業務架構師深度參與設計，也能讓技術側設計出“樂高積木式”軟件。技術人員對“樂高積木”這種構件化軟件設計的追求遲遲不能真正實現，也許正是缺了業務側結構化思維的推動。

從實施角度看，在數字化轉型方面，新設立的銀行可能更有后發優勢，它們沒有或者極少有歷史包袱，比較容易形成有利于數字化銀行的整體架構，尤其是銀行規模相對較小時，管理半徑短、溝通復雜度低、利益糾葛少。而其難點反倒是這個階段銀行生存壓力大，重心往往不在這里，而是在成長到一定規模時才回頭關注這個問題，補償“架構債”，導致這一過程由“簡”變“繁”。

綜上，各類銀行都只能通過長期實踐這一方式積累企業架構設計和管理能力，通過實踐培養架構師隊伍，尤其是企業級業務架構師。沒有這種架構管理能力和這些架構人才，企業的數字化轉型將只能依賴無法控制的技術采購和技術外包，最終很有可能消失在數字化迷霧中。

銀行已經充分認可了技術對于業務發展的重要性，從各大銀行每年發布的經營戰略上就可窺見一斑。但是目前國內大多數銀行的轉型仍舊是以業務人員為主導的，除了微眾、網商這類脫胎于互聯網公司的銀行具有較強的科技公司特點外，其他銀行在數字化轉型這個課題上，還需要充分提升技術駕馭能力，充分認識技術應用的體系性，擴大技術隊伍，加強基礎研究，推動業務和技術互相向對方靠近、融合。

數字化是企業整體轉型，推動這一轉型離不開以提升企業整體性為目的的企業架構方法，尤其是其中的業務架構方法。企業必須認真對待架構管理在數字化企業中的關鍵作用，加強對架構能力、架構師隊伍的培養，使企業整體、協調地向數字化方向轉型，向業務和技術深度融合的方向轉型，向與整個社會有效連接、內外部一體化的方向轉型。