網飛的逆襲之路

得到App總編輯

李翔

如今已經如日中天的網飛顛覆影視租賃巨頭百視達的過程，是一個極好闡釋了管理學大師克里斯坦森提出的破壞性創新理論的例證。

網飛是美國最大的在線DVD（高密度數字視頻光盤）租賃商，這本書講述的是網飛的故事。網飛的歷史，充滿了傳奇色彩，它的崛起伴隨著復雜斗爭、幸運轉折、個人背叛……它自身的歷史比它出租的那些電影更富戲劇性。

網飛的創始人之一里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）曾被《財富》雜志評選為“2009年度商業人物”。2012年推出的備受歡迎的《紙牌屋》，讓這家公司登上浪潮之巔。但從1997年這家公司創立之后，它和今天我們所看到的所有那些公司無異，都經歷過一段煎熬期，其間伴隨著領導者的變更、創始團隊的離去，以及時刻擔憂資金鏈斷裂的提心吊膽。

哈斯廷斯為網飛提供了起始資金。后來，LVMH集團（Louis Vuitton Mo?t Hennessy，即酩悅·軒尼詩-路易·威登集團）的伯納德·阿爾諾（Bernard Arnault）給網飛投資了3000萬美元。在2000年互聯網泡沫破滅之前，哈斯廷斯已經從風險投資者手中成功募集到了超過1億美元的資本。而且，在經過一段時間的視頻格式之爭后，DVD格式確定成為主流。這一切都是對網飛的利好消息。這讓這家初創公司雖然每年都在虧損，但仍然前途無量。

網飛和百視達的首次接觸是在2000年。哈斯廷斯試圖與這個影視租賃行業的巨頭達成合作。在一次同百視達首席執行官約翰·安蒂奧科（John Antioco）的會面中，哈斯廷斯提議將網飛變成百視達在網上的合作伙伴。他的另一個建議是，百視達以5000萬美元的價格收購網飛。

約翰·安蒂奧科拒絕了。和當時的大部分傳統商業公司的首席執行官一樣，他對網飛這樣不斷虧損的互聯網公司是否能夠生存下來心存疑慮。而在網飛當時描繪的美麗圖景中，哈斯廷斯希望網飛在2004年擁有1000萬用戶。他預計，一旦網飛訂閱用戶數達到100萬，獨立制片人就有可能繞過制片廠，通過網飛發行他們的電影。等這種情況發生時，美國人應該已經習慣了在線租賃。

2003年3月，網飛宣布自己的訂閱用戶數達到100萬。媒體巨頭雷德斯通在1994年收購了百視達。三年之后，雷德斯通要求約翰·安蒂奧科來運營這家公司，開出的條件是安蒂奧科可以在改造好這家公司之后將其單獨上市。這個條件讓安蒂奧科拒絕了執掌百勝餐飲的邀請。約翰·安蒂奧科這時開始意識到自己可能輕視了這家互聯網公司，便開始策劃對網飛進行一次反擊。百視達的戰略副總裁沙恩·埃萬杰利斯特（Shane Evangelist）負責這個新的在線租賃項目。埃萬杰利斯特從安蒂奧科那里拿到了2500萬美元的投資承諾，從公司的其他部門和外部挖來了一些分析師和程序員，制訂出一個向網飛學習的計劃，但增加了免費門店租賃優惠券作為獎勵。百視達在線將會在6個月內建成并啟動。

2004年7月15日，在網飛宣布第二季度財報的當天，百視達在線網站推出測試版。8月20日，百視達在線在達拉斯大劇院舉辦了自己的開幕盛典，邀請了眾多電影明星參加。現場火藥味十足。劇院的大屏幕上的視頻第一段引用哈斯廷斯的話說：“百視達在網絡技術和營銷方面的業績記錄還不夠完美。”第二段仍然是哈斯廷斯的話：“我們發現百視達不可能有效完善其在線服務業務。”在切入一段包括《洛奇》《勇敢的心》《出租車司機》《搏擊俱樂部》等電影的片段之后，大屏幕上又出現了一句話，這句話是安蒂奧科說的：“你已經正式喚醒了一個沉睡的巨人。現在讓我們出手吧！”

百視達在線在沿著正確的道路前進。埃萬杰利斯特的一句話最好地證明了這一點：“百視達在線并不是要制服某個小公司，它是一家初創公司，意在追趕一個技術卓越、經驗豐富的競爭對手。”

這也符合克里斯坦森的創新理論，一個行業巨頭在面對破壞性創新者的挑戰時，最佳方式是拆分出一個獨立的公司，讓其以初創公司的心態來發展。

百視達甚至做到了讓網飛感到恐懼。畢竟百視達還擁有9000余家線下門店。2005年7月，百視達在線開始推出一項“結合在線DVD浩瀚目錄和門店便利性的服務”，它們寄希望于這項服務能使客戶流量和在線注冊人數超過網飛。這是DVD租賃行業的O2O（Online To Offline，線上到線下）。其核心在于：用戶可以以一個固定月租在門店或網上完成租賃。這項服務一方面讓百視達的線下租賃店重新恢復生機，另一方面也讓百視達在線的用戶注冊數量飛速上升。安蒂奧科稱之為“并網”。

“并網”方案的成功促使網飛的首席執行官哈斯廷斯再次尋求和百視達談判。哈斯廷斯承認，“并網”計劃“是一個偉大的命題，網飛確實無法與之匹敵”。唯一的問題在于，勝利的代價太大。按照網飛分析師的計算，百視達要為每次店內交易支付2美元。“并網”計劃越成功，百視達付出的代價也就越大。哈斯廷斯的方案是，由網飛來買下百視達在線。

百視達看上去正在朝著克服克里斯坦森所說的“創新者的窘境”的道路上順利前進。但是，“詛咒”已經開始。按照克里斯坦森的“創新者的窘境”理論，一家行業巨頭的失敗，并不是因為這家公司喪失了它原有的優勢（這些優勢可能建立在規模上、管理上和技術上），而恰恰是因為這個巨頭過于固守自己的優勢，導致它無法正視破壞性創新的發起者，以致遭遇失敗。而要擺脫這種“詛咒”，其代價是巨大的。

著名的企業投資者卡爾·伊坎（Carl Icahn）在2004年瞄上了百視達。在卡爾·伊坎看來，安蒂奧科不是一個合格的首席執行官，表現之一是他無視股東價值。在向線上轉變的過程中，這個傳統線下租賃巨頭讓董事會和卡爾·伊坎這樣的投資者一時無法接受的是，原本賺錢的業務突然之間開始不賺錢，甚至虧損。和互聯網公司的競爭決定了這一切。網飛的競爭策略是：網飛的運行會不賺不賠——舍棄利潤并投入全部資金，以便盡快壯大其用戶群，樹立起亞馬遜和其他挑戰者難以逾越的進入障礙。

百視達承受著巨大的轉型壓力。一方面，要說服百視達門店經理和公司員工很艱難，“這些人眼看著門店租賃業務無休止地下滑，而且為了給在線業務輸血，他們在過去3年里承受了總額超出4.5億美元的成本削減”；另一方面，百視達門店收入的下降帶來了巨大的財務壓力。這一壓力會在投資人，尤其是卡爾·伊坎的關注下最終爆發危機。當安蒂奧科的760萬美元獎金數額被呈送到董事會面前時，卡爾·伊坎憤怒了。他拒絕批準這筆獎金。結果是安蒂奧科也憤怒了。然后，2007年3月20日，百視達宣布安蒂奧科離職。

新任首席執行官吉姆·凱斯（Jim Keyes）舍棄了百視達在線代表的向線上轉型的策略。他的策略反而是加大在線下門店的投入，以便將百視達改造成“全方位服務娛樂目的地”。也就是說，百視達回到了它最擅長的領域。可惜，這個領域已經不復存在。

其結果就是百視達的崩潰和網飛的徹底崛起——再也沒有一個競爭對手利用包括價格戰在內的各種營銷方式來同其爭搶用戶。到2011年，網飛已經是美國最大的電影和電視節目在線銷售商。與此同時，網飛也在進行著自己的轉型。畢竟，郵寄實體DVD終究有一天要過時。網飛開始將大量的資本投入到網絡視頻播放上。哈斯廷斯指出，他將在2030年左右的某個時候親自交付網飛郵寄的最后一張DVD。

破壞性創新的故事將會繼續。