02 設立績效考核指標總庫

從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是看得到的，想得到的，愿意得到的；“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，它不是憑空吹出來的，不是虛構出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有翔實的數據，大家認同，有完整的周期，要經過精確的預算和計劃。

企業人力資源部門負責績效考核的人，在確定好各部門績效考核指標后，要主導建立績效考核指標庫，這對做好績效考核的總結與分析很有必要。那么，什么是績效考核指標庫呢？績效考核指標一般是由考核項目和該項目的達標標準構成，如業務員，銷售額目標1000萬元為考核指標，銷售額為考核項目，1000萬元為考核目標。指標庫是指企業所有績效考核指標的總和。由于考核指標隨著績效考核的推動，會得到改善，其指標是變動的，所以指標庫也會變動。績效指標庫更多的是指績效考核項目。

績效考核指標總庫是企業績效考核體系的一個重要組成部分，構建一個完整的績效考核指標總庫，至少需要以下八個步驟。

1.確定關鍵績效項目

在制定績效指標前，應明確為什么要考核這個指標，因此，應該先找到關鍵業績領域或關鍵成功因素，可以通過平衡計分卡分解戰略或者通過崗位職責分解得到。選擇關鍵業績領域和關鍵成功因素的標準通常是，對公司利潤影響較大的，或該領域工作業績波動較大的，或該業績領域改善潛力較大的，或與同行業或同級部門相比績效差距較大的。主要工作職責是關鍵業績領域的主要來源，因此，確定關鍵成功因素時，應從該崗位的主要職責出發。

2.確定項目指標名稱

在找到關鍵領域或關鍵成功因素后，就可以使用格利·波特四分法來編寫指標名稱，也就是從數量、時間、質量、成本四個角度來編寫業績指標名稱，換成我的主張就是“多、快、好、省”。對于這四個角度分別可以列出很多的指標。例如，對于企業培訓效果進行考核，在質量方面可以有“考試及格率”“考試優秀率”“考試不及格人數”等幾個考核指標，這里面最容易完成的是“考試及格率”，最容易考核和計算的是“考試不及格人數”。當“考試不及格人數”已經不能滿足考核要求，需要提升考核難度的時候，就會考慮采用“考試優秀率”等指標，從而達到提升培訓績效的目的。

對同一關鍵業績領域，應該全面考慮在數量、時間、質量、成本四個方面如何考核。例如，“協助本部門文化主管完成本部門企業文化規劃統籌工作”這條職責就可以從時間、質量兩個方面來考核：時間方面，可以設置指標“完成時間與計劃相差天數”；質量方面，可以設置“完成規劃質量”等考核指標。

但現實情況是這四個方面往往是相互矛盾的，如在質量上有所提高，通常會隨之增加成本和時間。考核時應注意在矛盾中尋求一種平衡，兼顧這四個方面。

3.定義績效考核指標

指標的名稱與定義互相關聯，但不可混淆。例如，上述中的指標名稱是“完成時間與計劃相差天數”，而該指標定義為“完成日期-計劃日期”。在設計指標名稱和定義時，比率的考核難度較大，計算也較復雜，如優秀率、及格率等，而同比增減率的考核計算難度最大，因為涉及的數據包括當期完成值、上期完成值等。

如果是定性指標，在指標定義中則應該定義清楚具體考核的行為標準。定性指標考核主要應用在職能部門崗位中，因為這種類型工作崗位的特點，決定了其工作業績難以定量表述。行為的量化方法有精確測量模式、次精確測量模式和一般模式三種，而其中最容易實行、限制條件較少的是一般模式中的分級描述法。

分級描述法中，首先應在指標定義中列出需要考核哪些行為和需要達到的結果。例如，在上述中，對于企業文化干事的“完成規劃質量”指標中，就列出了需要考核的行為：“是獨立完成規劃，還是需要上級協助。”在此基礎上，應對需要考核的行為進行分級量化。以100分為標準，“超出目標”的標準是：“在主管基本沒有參與的情況下獨立完成規劃。”“達到目標”的標準是：“主管給予少量指導就可以完成規劃。”“低于目標”的標準是：“在主管的大量指導下完成規劃。”“遠低于目標”的標準是：“規劃主要由主管完成，文化干事只是做一些輔助工作。”通過這樣的分級方法就可以將定性的指標進行量化。那么如何量化績效指標呢？

（1）從公司的戰略目標入手，以目標管理法為突破口，通過層層分解，根據目標制定考核指標。目標分解一定要準確、細致，應使企業的戰略目標、各部門的目標及員工的個人目標保持一致性，力求在每個層次分解出來的目標都應當明確、具體，且突出重點。

（2）結合KPI指標提取常用的四個維度“數量、時間、質量、成本”，以數字的形式來表達，如“時間、日期、金額、數量、百分比”等。

例如，某公司目前正在研發一款新產品，計劃于某年某月上市。

首先，明確各部門的工作職責和目標，提取關鍵要素。

如研發部負責新品研發，生產部負責新品生產，業務部負責新品銷售，人力資源部負責人員的招聘和培訓等。

其次，制定量化的績效目標，如研發部，時間上，應于×年×月×日完成產品研發；成本上，此新品需要多少研發費用；數量上，此新品有多少款式；質量上，此新品一次性打樣合格率是多少等。

最后，分解到員工個人身上的是在什么時間范圍內需要完成多大的任務量，如果延期完成一項任務，扣多少績效分；如人力資源部，時間上每周、每月都會提交《招聘進度表》，這些崗位需要在什么時間招聘到位，成本上招聘費用多少，數量上要招聘多少人，質量上所招聘的人是否能轉正，如果延期一天扣多少績效分，招聘費用超額扣多少分，招聘達成率未完成扣多少分，所招聘人員合格率未達到扣多少分。

所以，將考核指標量化后，需要將這些分解的目標，做成一個考核表，便于統計，也有利于跟進進度。量化只是企業做好績效管理的第一步，必須堅持量化（定量）和非量化（定性）相結合，才能取得更好的效果。

4.確定績效考核周期

考核周期要視需要考核工作的具體內容而定。如果是一個能完成的工作，自然要按季度考核。有些工作既可以月度考核，又可以季度考核的時候，應該把握最有利于激勵被考核人的原則。對于基層崗位，若考核周期過長，反饋不及時，對于被考核人的激勵作用就會明顯削弱。而對于高層崗位，由于其形成工作成果需要較長的周期，若按月度考核，則顯得過于關注過程性指標了，考核失去重點，也會使激勵作用大打折扣。像“部門企業文化規劃統籌”這樣的工作，通常是以季度為周期的，所以適合季度考核；而對于文化干事來說，通常的工作更適宜月度考核，因為這樣才能夠盡快地將工作的業績反饋至員工，對員工的激勵比較及時。

5.分級設定考核目標

將考核指標進行分級設定，可以減少員工為完成考核指標而產生的心理壓力，一定程度上減少考核目標確定過程中，上下級之間的矛盾。就像體育比賽中，運動員通常都會為自己設定一個較低的基本目標和一個更高的爭取目標，這樣才會對比賽本身有正確的心態，也就是我們通常所設的考核目標和挑戰目標。

上述將定量考核指標的目標值分成三級：基本目標、理想目標和挑戰目標。這三級目標對應著不同的考核分數：80分、100分、120分。設定這三個分數不是絕對的，企業可根據實際情況進行調整。三級目標的基本含義是：正常完成的工作標準、理想的工作標準和難度較大的工作標準。

具體標準確定方法可以分為主觀判斷和客觀統計兩種。主觀判斷就是由上下級討論，基本目標以下級意見為主，理想目標和挑戰目標以上級意見為主。

客觀統計則需要借助管理控制圖等工具，可以通過管理控制圖統計業績完成情況，確定分級目標值。將員工對企業文化的理解水平進行統計后，將平均完成值作為基本目標考核，將最好的歷史成績作為理想目標考核，將從未完成過的目標值作為挑戰目標考核。雖然標準要求較高，但是可以達到逐步提升業績的目的。

績效考核指標的設定必須符合SMART原則。

S：（Specific）——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者都能夠準確地理解目標。

M：（Measurable）——可量化的，一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差。

A：（Attainable）——可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如，對銷售經理的考核，去年銷售收入2000萬元，今年要求1.5億元，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的。

R：（Relevant）——實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的。

T：（Time bound）——有時限性的，目標、指標都要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求2000萬元的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成2000萬元的銷售額，這樣才有意義。

績效標準設定且經員工共同認定后，直接上級應對員工績效觀察落實于日常工作監督中，并全方位、多角度地跟蹤、反饋績效信息，做好記錄。

6.確定考核計算公式

績效考核計算公式建議設計成分段函數，如上述中的計算公式即分段函數。可以看出，對于處在不同數值區間的實際業績完成值，所對應的計算公式是不同的。理由是不同階段的指標，其完成的難易程度也是不同的，因此，不宜用一個公式來計算所有階段的數值。

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，評估員工個人工作績效完成情況，先計算個人績效分值，通常情況下，采用績效分值計算法，其計算公式為：

個人績效分值=∑（KPIi績效分值×KPIi權重）×KPI總權重+∑（工作目標完成分值×權重）×工作目標總權重

有些企業，績效考核采取三級考核模式，即員工個人績效先跟企業績效掛鉤，再跟部門績效掛鉤，如果員工績效工資先跟企業績效掛鉤，則績效工資先根據企業績效考核成績進行第一次分配，就如同我們所說的——利潤分紅制，其計算公式為：

企業月度可分配績效工資總額=（公司月度實際利潤-公司年度月平均計劃利潤）×年度預留調劑工資比例×可分配比例

一般來講，公司月度實際利潤必須大于年度月平均計劃利潤，企業月度才有可分配績效工資總額。企業年度預留調劑工資比例是為了平衡公司其他月份低于計劃利潤時，可以進行調劑。可分配比例可以是一個固定數，也可以根據利潤增長比例而設定一個可變比例，依企業規模大小而定。

企業要與部門業績掛鉤，確定了公司月度可分配績效工資總額，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行二次分配，分配時要考慮部門價值進行加權，來確定部門可分配月度績效工資總額，其計算公式為：

部門月度可分配績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/［∑（部門加權價值×部門月度考核系數）］×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

部門月度可分配績效工資總額確定后，再根據員工考核情況在部門內進行第三次分配，其計算公式為：

某員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/［∑（員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數）］×該崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數，其中，部門加權價值系數=∑（該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數）

崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一（薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級），不屬績效考核體系的范疇，如未作專門評價之前，可采用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。

7.標明考核數據來源

確定考核計算公式后，需要每個指標均標明數據來源部門和文件，以便于考核時向對口部門索取數據。考核數據的來源是績效考核真實有效的前提，提供考核數據的部門要認真核對相關臺賬及其原始憑證，績效考核管理制度中，要對提供不真實數據的責任人進行處罰，形成一個數據管理的閉環。

8.建立考核指標編碼

當企業各部門所有的績效考核指標確定后，人力資源部績效專員要對這些指標進行分類建檔編碼管理，考核指標的增加、廢除由績效專員報績效管理小組審批，做到每一個指標都有一個編碼，原則上以公司名第一個字母表示，或參照公司三階文件中編碼。例如，中國環球集團有限公司銷售部的第一個“銷售目標達成率”考核指標，其編碼為：HQXSK01，公司用HQ字母表示，如果還有其他子公司，則用其子公司名第一個字母表示，銷售部門用XS字母表示，K是KPI指標的簡稱，部門指標多少用數字表示，01表示是該部門的第一個指標。

在績效管理實踐中，許多企業建立了自己的績效指標庫，但是并不知道其真正作用是什么。事實上，指標庫是當期考核指標的備選庫，目的是實現對績效指標的動態管理。目前，可供選擇的定量指標較多，而對定性指標的研究相對較少，下面以某企業文化專員的關鍵業績指標庫為例，側重于定性指標庫的研究。實際工作中的考核指標會隨著工作重點的變化而不斷變化，需要通過建立指標庫針對這些變化及時進行調整。