任正非的灰度管理理論與實踐（下）

任正非的灰度管理

縱觀華為30年的成長與發展歷程，觀察華為的經營管理實踐，不難發現，任正非的灰度理論是貫穿始終的世界觀、思維方式與方法論，三者構成了任正非的灰度哲學。他以此作為認識世界與改造世界的“思想工具”，并付諸華為的經營管理實踐，這就是任正非的灰度管理。

灰度哲學既來自華為的經營管理實踐，在實踐中豐富與提升，又反過來指導華為的經營管理實踐，并接受華為經營管理實踐的驗證。

任正非的灰度理論集中體現在2009年1月15日發表的《開放、妥協與灰度》一文中：

“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。”

“一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出的，而方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰，并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間達到和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。”

“沒有妥協就沒有灰度……妥協其實是非常務實、通權達變的叢林智慧，凡是人性叢林里的智者，都懂得在恰當時機接受別人的妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。”

灰度是任正非的世界觀和思維方式，也是任正非認知與洞察管理世界的坐標，依據灰度的世界觀和思維模式，任正非發展了一套系統的管理哲學、管理體系和管理方法論，這就是任正非的“灰度管理理論”。以華為為平臺，任正非將其付諸華為的經營管理實踐，指導華為的成長與發展，這就是任正非的“灰度管理實踐”。而華為的經營發展實踐，也驗證、豐富與完善了任正非的灰度管理理論。

需要說明的是，灰度管理理論并不是任正非近幾年提出來的，翻看20年前的《華為基本法》，其中的很多理念都蘊含著灰度管理的思想。

檢索文獻發現，“灰度”正式出現在任正非的思想體系中，大致在1997年。在《華為基本法》的制定過程中，任正非就多次闡述了其灰度管理思想：

“我們的《華為基本法》本身沒有一個最終明確的態度，它是模糊、混沌中的一條光束，大家都逐漸向它靠攏，靠攏過程要具體事情具體分析。馬克思主義也是基本法，但馬克思主義在中國不應是一條塑料管子：管子里面是馬克思主義，管子外面就不是馬克思主義，這樣太絕對。我認為包括馬克思主義內涵的東西，也是馬克思主義。這就是德國學馬克思主義，把馬克思主義當成學說，而不當作絕對真理。如果我們的《華為基本法》最后產生明確的結論——什么是正確的，什么是錯誤的，什么可做，什么不可做——那么我們本身也失敗了。”

“我們開放這個討論，目的是造就一批懂得《華為基本法》精髓的人，而不是為了貫徹《華為基本法》而搞《華為基本法》。因此我們還是要扎扎實實把華為人調動起來。人們的思想都圍繞著這個主帶，產生一個模糊帶，這個模糊帶實際上也是我們的《華為基本法》。模糊帶的導向性是清晰的，堅定不移的，不模糊的。而且我們真正能使用的倒不是這條激光束，而是這激光衍射出來的這些光。激光束僅僅是一個思維導向。”

此中所講的模糊、模糊帶與混沌，實際上就是灰度。更重要的是，任正非首次提出了：“我的思想是灰色的。”

其后，任正非的灰度管理思想伴隨著其管理實踐日漸豐富與完善。

在2009年1月15日的全球市場工作會議上，任正非所做的題為《開放、妥協與灰度》的講話則完整地詮釋了其灰度管理思想體系。

其后在2015年3月的講話中，他進一步提出：“《開放、妥協與灰度》這篇文章應該能代表我的觀點。如何理解‘開放、妥協、灰度’？不要認為這是一個簡單問題，黑和白永遠都是固定的標準，什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領袖就要掌握灰度。”

2010年在《干部要擔負起公司價值觀的傳承》一文中，他講道：“開放、妥協、灰度，這句話是我幾年前對美國一個政治家說的，主要是因為不太贊同美國的單邊主義，太強勢、太霸權。也許它弱勢一點，不僅世界和平，而且擁護它的人更多。大家都往后退一些，才能夠形成穩定的結構。華為慢慢地也強大起來了，我們有些干部身上的驕嬌二氣越來越像美國，霸氣也在我們的干部中滋長，我們要學會示弱。”

在此，任正非也提出了灰度管理理論生成的重要途徑。

第一，開放。灰度本身就是一個開放體系，這是灰度管理的前提。

第二，妥協。妥協是打破極端思維的利器，這是灰度管理的手段。

第三，寬容。寬容能夠拓展灰度的空間，這是灰度管理的方法。

第四，自我批判。自我批判能夠提升灰度思維的水平，這是灰度管理的途徑。

正如任正非所說：“我們的各級干部要真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更扎實。”

任正非的灰度理論或稱灰度哲學，主要面對的是“灰度領域”或“灰度地帶”中的“灰度問題”。這些問題的重要特征是復雜，甚至錯綜復雜，人們很難洞察其內在的關系、結構及機制，也難以準確地預測其不確定的高風險后果，而且這些灰度問題往往是偶發的，無先例與經驗可循，目前流行的“黑天鵝”、“灰犀牛”與“蝴蝶效應”即是灰度問題。

可以講，任正非的灰度理論為我們解決灰度領域中的灰度問題提供了系統的管理哲學與方法論體系。

在此有三點需要說明。

首先，把任正非的這套管理理念與管理體系稱為“灰度管理理論”，而不是“灰度管理哲學”，原因是在這個浮躁的社會里，自稱或被稱為“哲學”的太多，也太容易被人遺忘。

任正非在2019年5月21日接受國內媒體采訪時也強調：“華為沒有哲學，我個人沒有學過哲學，也沒有認真讀過哲學書。外面的書，作者我也沒見過，不認識，也許是他編的吧。外面流傳的華為哲學是大家隨便說的，沒有什么特別的東西。我認為，如果說華為公司有哲學，就一點，‘以客戶為中心，為客戶創造價值’。”

但不可否認，任正非的灰度管理理論包含了其深厚的哲學思考，一個不懂哲學的人很難成為有成就的企業家，而一個真正的企業家本身就應該是一位哲人。英國管理學家克里斯托弗·霍金森在《領導哲學》一書中提出：“倘若哲學家不能成為管理者，那么管理者必須成為哲學家。”

其次，任正非的灰度管理理論是一個完整的理論體系，有著系統的內在邏輯關系，而完成這一理論是基于其人生閱歷和管理華為30余年的思考與實踐，當然也包括華為員工的集體智慧。

最后，任正非的灰度管理理論基于功利性的企業經營與管理實踐，在實踐中驗證和升華，因而具有強大的生命力。

任正非的灰度管理體系

任正非的灰度理論主要體現在10個方面：以灰度看待人性；以灰度看待人才；以灰度培養與選拔干部；以灰度看待未來；以灰度看待企業的治理；以灰度看待企業中的關系；以灰度看企業成長；以灰度把握經營管理節奏；以灰度看企業的戰略制定與實施；以灰度洞察商業環境。

以灰度看人性，良匠無棄材

以灰度看人性，就必須摒棄非黑即白、愛憎分明、一分為二的認知方式和思維模式。

人性是復雜的，幾千年來，人們對人性的研究一直處于停滯狀態。人們認為人無非性善，性惡，無善惡；或者是天使，是魔鬼，一面天使，一面魔鬼；抑或提出X假設、Y假設、Z假設。

人性是復雜的，人無長性，性無長遠，這個世界并無純粹的人。正可謂：人心曲曲彎彎水，世事重重疊疊山。晚明文學家張岱說：“人無癖不可與交，以其無深情也；人無疵不可與交，以其無真氣也。”

所以，任正非提倡：“我們真正的干部政策要灰色一點，橋歸橋，路歸路，不要把功過攪在一起。不要疾惡如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些問題很正常，沒有人沒有問題。”如果說任正非是“人性大師”，那么他對人性的深刻洞察，無疑是基于灰度理論的。

又如，真積極與假積極又是黑白兩端，任正非在兩端之間建立了無限的灰度：“我們不要排斥假積極，關鍵在于他過去的行為和今天的觀點是否正確，是否符合我們的需要。假積極一輩子，那就是真積極。”真積極固然值得肯定，假積極亦值得同情，假亦真，假亦灰，就有了無限的空間。

以灰度看待人才，不拘一格識人才

以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。古人將人才稱為“人材”，如“不拘一格降人材”“唯楚有材”等。故人人都是人才，人人都是資源。對于人才，第一，不能求全責備，以偏概全；第二，不能看學歷、資歷、經歷和簡歷；第三，不能匆忙下結論。白居易詩曰：“試玉要燒三日滿，辨材須待七年期。”否則，“一生真偽復誰知”？

人力資源管理的使命就是對人力資源持續地施能，使其轉化，使其長期為組織創造價值。這時的人，就很難用好人和壞人來界定，他們是人力資源價值的貢獻者，即“灰人”。

而以灰度來看，人力是一種資源，管理者與管理的使命就在于激發人的正能量，抑制人的負能量，團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，實現公司的目標與戰略。

任正非明確指出：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，歪才、怪才雖然不被大家看好，但我們從戰略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史上的‘歪瓜裂棗’。我們要理解這些‘歪瓜裂棗’，并支持他們，他們可能超前了時代，令人不可理解。你怎么知道他們就不是這個時代凡·高、貝多芬？”

在不同的時期，任正非多次強調“我們的改革不能左一回，右一回，然后這傷害人，那傷害人，其實被傷害的人，一定是最優秀的人。為什么呢？他們有非常多的缺點，但是他們也有非常多的優點。我們不能恪守教條主義。什么叫完人？剛出生的小孩就是完人。無所作為的人就是完人。我們認為，這個社會、我們公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人。”

這與他倡導的“不完美的英雄也是英雄”，都是其灰度價值觀的體現。正如李世民的用人之道：“明主之任人，如巧匠之制木，直者以為轅，曲者以為輪，長者以為棟梁，短者以為栱角。無曲直長短，各有所施……智者取其謀，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，無智愚勇怯，兼而用之。故良匠無棄材，明主無棄士，不以一惡忘其善，勿以小瑕掩其功。”

以灰度培養與選拔干部，寬容“歪瓜裂棗”

任正非把灰度作為干部領導力和經營管理能力的重要內容，同時也作為選拔干部的重要標準。他認為：“開放、妥協、灰度是華為文化的精髓，也是一個領導者的風范。”干部放下了黑白是非，就會有廣闊的視野和胸懷，就能夠海納百川，心存高遠。他所提倡的砍掉高層的手腳，實際上就是讓高層管理者把握灰度觀，形成灰度思維，并以此洞察人性，在混沌中把握方向，理性地處理企業中的各種矛盾與關系。在處理犯了錯誤的干部時，他也一直采用灰度的方式處理，在明處高高地舉起拳頭，在私下輕輕地放下安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容，對事旗幟鮮明，對人寬容妥協。

正如任正非所言：“我們不是培養和尚、牧師，我們是一支商業部隊，華為要容得下各類人。”任正非一直對華為干部要求的“高調做事，低調做人”，就是典型的灰度體現。

對干部的灰度，核心在于如何看待其成功與失敗，成者王與敗者寇是極端，任正非的灰度在于，讓干部在成功中找到失誤，在失敗中吸取教訓。正如他所強調的那樣：燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的人是圣人；不要做完美的英雄，不完美的英雄也是英雄，失敗中也有英雄。

2019年5月21日在接受央視記者采訪時，任正非再次強調：“堅決反對把精力用去補短板，追求完美。人只要發揮自己的優點，做好長板，再與一塊別人的長板拼起來，不就是一個‘高桶’了嗎？為什么要把自己變成完美的人呢？如果一個人缺點很多，就觀察在哪方面能重用他一下，如果他不會管人，就派會管人的副職去協助他，派個‘趙剛’去做‘政委’就行了。”

以灰度洞察未來，方向大致正確就是灰度

面對“黑天鵝”，面對“灰犀牛”，面對蝴蝶效應，既不盲目樂觀，也不盲目悲觀；未來有陽光燦爛，也有疾風驟雨；既不冒進，也不保守。有灰度，方能視野開闊，把握不確定性，看清未來的方向，認清未來發展的戰略目標，以實現“方向大致正確”（大致正確是正確的一種，外界更多地關注華為的“大致”，而很少關注“正確”，更沒有人關注華為的戰略方向為什么能長期保持正確）。華為能夠長期保持戰略方向的“大致正確”，關鍵在于任正非的灰度管理哲學。

灰度本身包含著無限的空間和各種不確定性，同時也包含著各種確定性，以灰度洞察未來，就是識別未來的各種確定性和不確定性。

基于灰度理論，任正非站在后天看明天，站在世界看華為，洞察著錯綜復雜的外部不確定性，為進入“無人區”的華為指明了未來的方向。任正非堅信：“堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。”“不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有審時度勢的正確決策。”

下列治企理念可以說就是任正非灰度理論的結晶：

?以內部規則的確定性，應對外部環境的不確定性；

?以過程的確定性，應對結果的不確定性；

?以過去與當下的確定性，應對未來的不確定性；

?以組織的活力應對戰略的混沌；

?一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶糨糊粘接世界智慧。

以灰度看待企業的治理，亂中求治，治中求亂

企業發展過程中，一個永遠不可回避的問題就是“亂”與“治”的問題。企業的發展與擴張，必然會導致原有秩序被打破和原有利益關系的重新調整，各種矛盾交織與組合，會引起內部混亂。這些新產生的矛盾會成為企業進一步發展的阻力，因此又需要企業的治理。正是在這樣的往復循環過程中，企業獲取了發展的動力，同時也產生了發展的阻力。很多企業就是在這一矛盾的沖擊下或徘徊不前，或退步萎縮，或轟然倒下。可以說，“亂”與“治”的矛盾，考驗著每一位企業家的經營管理智慧。

任正非把“亂”與“治”的矛盾歸結為企業的“擴張和精細化管理”的關系，擴張必然帶來內部的混亂，而精細化管理就是為了解決過度混亂的內部關系，從而為新的擴張打下堅實的基礎。任正非將此界定為：亂中求治，治中求亂。在混亂中怎么走向治，亂中求治；在治理中如何走向亂，治中求亂。前者強調的是保持擴張的有序與可控，后者強調的是打破平衡繼續擴張。如此，能夠確保企業的內部治理處于一種和諧的灰度狀態。

任正非指出：“精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關城門。我們講精細化管理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會善于勝利。擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。”“從哲學上來說就是，任何平衡的東西都會被打破，這樣新的生命就產生了，然后就前進了。就像我們會死亡，但我們留下了新生的后代一樣，這就是平衡被打破。”

以灰度看待企業中的關系，抓主要矛盾和矛盾的主要方面

企業經營管理中存在著大量相互矛盾和相互制衡的關系，如激勵與約束，擴張與控制，集權與擴權，內部與外部，繼承與創新，經營與管理，短期利益與長期利益，個人利益與企業利益，團隊合作與尊重個性，等等。這些關系構成了黑白兩端，煎熬著企業的決策，也逼迫企業做出極端的選擇。

任正非以灰度觀來看待和處理這些關系，以矛盾的思維看待與解決這些矛盾，既不走極端，也不玩平衡，對內外部關系做出智慧的決策，其核心就是依據灰度理論，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，有效地運用這些矛盾內含的能量，將這些矛盾變為公司的發展動力。在30余年的發展歷程中，任正非一直強調的“亂中求治”與“治中求亂”是其灰度發展觀的體現，而“深淘灘，低作堰”則是處理內外部關系的灰度準則。

2009年1月在《誰來呼喚炮火，如何及時提供炮火支援》一文中，任正非全面闡述了這一思想：“我們在變革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，謀定而后動，要急用先行、不求完美，深入細致地做工作，切忌貪天功為己有的盲動。華為公司的管理，只要實用，不要優中選優。天將降大任于斯人也，要頭腦清醒，方向正確，踏踏實實，專心致志，努力實踐，與大洪流融到一起，這樣才能在變革中獲得進步與收獲。”

需要補充說明的是，灰度是可以衡量、可以量化的。利用灰度觀，不僅可以把握各種關系的本質，而且可以衡量這些關系，進而在此基礎上提出優化與改善這些關系的舉措。正如平衡記分卡的創始人卡普蘭所言：可描述，就可衡量；可衡量，就可管理。

以灰度確定企業的成長與發展的動力

企業的成長與發展動力來自創新，而創新的途徑有兩條：一是改革，即通過解構，打破原有的利益格局，形成新的成長動力；二是改良，即通過持續地優化原有的運作機制，保持原有運作機制的活力。

在任正非的管理詞典里，很少見到“改革”，他更強調的是改進、改良和改善。改革雖然激動人心，也能使企業家有成就感，讓其被冠以“變革型領導”的美譽，但不可否認，改革更多為非黑即白的管理思維所主導，老子曰“治大國，若烹小鮮”，其核心就是不折騰。

任正非多次強調他自己是“保守派”，堅守的是“改良主義”。

早在20世紀90年代末期他就強調：“我是主張改良的，一點點改，不主張大刀闊斧地改革。”

“華為公司必須堅持改良主義，通過不斷改良，實現從量變到質變的發展過程。華為在高速發展的過程中，轟轟烈烈地劇變可能會撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我們處理發展速度的原則應該是有規律、有預測地在合理的增長比例下發展，但我們也必須意識到這樣做帶來的不穩定。我們必須在此基礎上不斷提高我們的管理能力，不斷調整管理能力所能適應的修補程度，以使我們適應未來的長期發展。”

“華為公司無論在何時，都必須努力堅持首先做好自己的工作。只有一層一層把土夯實了，撒上一層，再夯實，我們才能不斷穩步前進。我們沒有必要刻意去制定一個趕超別人的目標，只要能夠把自己的工作做好，不斷地豐富和完善自己，那么水到自然渠成，這才是我們真正可以也應該去追求的目標。”

“華為公司的各項管理不要求轟轟烈烈，而要扎扎實實，在公司未來管理中一定要避免劇烈的振蕩。我們也不能讓干部大起大落，對干部可以不斷獎勵、處分，但不能突然全盤肯定或全盤否定，一個人真正的潛力必須通過長期的實踐才能看到。”

靜水潛流的灰度，是任正非長期堅守的管理觀和發展觀，他也以此掌控著華為30余年的成長與發展。

以灰度把握企業的戰略制定與實施

任正非認為在制定戰略時，應該堅持民主決策，從賢不從眾，重要的事情不著急，要充分討論，發散思維，不斷妥協，“允許異見，就是戰略儲備”，保持方向的大致正確。正如任正非所言：“‘方向大致正確’就是灰度，因為方向不可能做到絕對準確。”

而在戰略執行過程中，應堅持權威管理，聚焦戰略目標，堅持壓強原則，力出一孔，關注組織的活力。

保持在戰略制定層面的方向大致正確，與戰略執行層面的聚焦與壓強，實現兩者的均衡，就是灰度管理的體現。任正非認為：“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。”其目的在于使華為既有狼的敏銳嗅覺，保持對市場機會的把握，又有龜的執著與聚焦，強化對市場機會的實現能力。

以灰度把握經營管理節奏

任正非一直強調作為高級管理者在企業經營管理過程中，必須緊緊盯住三個關鍵點：方向、節奏與人均效率。當企業的方向大致正確之后，經營管理節奏的把握就成為領導力的關鍵。面對企業中的各種問題，性格急躁與暴躁的任正非肯定著急，但在具體實施過程中他又表現出極大的忍耐力和容忍力。他在說的時候，是疾風驟雨，電閃雷鳴；但具體操作實施的時候，又是和風細雨，潤物無聲。這種著急和等不及，與不著急和等得及，就是任正非灰度管理的最好體現。

以灰度洞察外部商業環境

任正非是以灰度的視角洞察外部商業環境的。他從來不抱怨外部商業環境的險惡，總是以樂觀的態度評價宏觀層面的問題；他把競爭對手稱為“友商”，并把“與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益”作為公司的戰略之一。他崇尚以色列前總理拉賓的“以土地換和平”，自稱是“拉賓的學生”。妥協是灰度的前提，沒有妥協，就沒有灰度。

任正非的三維灰度管理

有人提出，任正非管理思想的主基調不是灰度管理哲學，而恰恰相反，更多的是極端、黑白分明，其實這只是表象。

2008年7月，在題為《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化》的講話中，任正非提出：“我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協就沒有灰度；不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是掌握好灰度。”

如果以黑為縱軸，以白為橫軸，可形成四個象限：深黑深白、淺黑淺白、深黑淺白和淺黑深白。任正非的灰度管理處于這四個象限所涵蓋的廣闊空間，在此空間中，任正非的灰度管理是三維的。

第一，任正非的灰度管理并不適用于企業經營管理的所有領域，而主要體現在上述十大領域。

第二，任正非的灰度管理，包含了黑、灰、白的三維體系，堅守灰度并不否定黑與白的存在。在現實中，該三維體系表現為堅守的、灰度管理的與堅決反對的三方面。堅守的反面，就是堅決反對的，在堅守與反對的邊界之內就是灰度管理的。

在拒絕機會主義、自我批判、壓強原則、“七大反對”、堅持研發與人力資源的高投入、高績效企業文化、核心價值觀的堅守等方面，任正非始終旗幟鮮明，絕不和稀泥，絕不搗糨糊。在企業經營管理實踐中，灰度管理理論不是放之四海而皆準的。“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”不能有灰度；“厚積薄發，壓強原則”不能有灰度；“自我批判，保持熵減”也不能有灰度；“力出一孔，利出一孔”也不能有灰度；“讓組織充滿活力”也不能有灰度。對人講灰度，對事講績效、講流程。也就是說，企業核心價值觀、機制與運作、業務與流程、工作與效率等企業本源層面的問題不適合灰度管理，對基層員工也不適合強調灰度思維。

更為確切地講，任正非的灰度管理理論討論的不僅僅是灰度區域或灰度問題，還包含黑與白兩個極端，因為灰度的邊界是由黑與白來界定的，黑與白的“兩點”與灰度“一線”是聯系在一起的，思考與解決灰度問題就無法回避其兩端的黑與白。

第三，任正非的灰度管理，并不意味著絕不向黑白妥協，或排斥黑或白，而恰恰相反，其灰度管理也包含了對黑與白的包容、妥協與開放，把黑、灰與白都視為積極的正能量。任正非要求高級干部都必須有灰度，但在一次講話中他提出：“就讓‘余瘋子’［指公司消費者BG（業務集團）CEO余承東，其人的狼性超出華為平均水平］搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對沖一下？”

第四，從某一時期看，從宏觀層面看，如果在任正非的思想演變過程中加入時間軸、空間軸、結構軸，灰度就會凸顯，極端只是表象，灰度才是其核心與本質。

加入空間軸的灰度

外部，方向大致正確；內部，充滿活力。

外部，低作堰；內部，深淘灘。（任正非曾經把李冰父子的治水理念稱為“古人偉大的灰度智慧”。）

外部由客戶需求驅動，內部由技術創新驅動，形成“技術創新+客戶需求”雙輪驅動。

外部以客戶為中心，內部以奮斗者為本，形成以客戶為導向的奮斗機制。

在研發體系，強調“板凳要坐十年冷”，甘于平淡，耐得寂寞，默默奉獻，是金子總會發光的，厚積薄發。而在市場體系，強調狼性，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，上甘嶺，槍林彈雨，一線呼喚炮火，班長的戰爭。在人力資源管理體系：“未來人力資源總的體系的整體定位是為公司找英雄、找領袖，鼓勵員工沖鋒；管缺點的是道德遵從委員會，管壞人壞事的是審計部。”

任正非還提出“以內部規則的確定性，應對外部環境的不確定性”，以內部之灰應對外部之黑與白，在兩個空間里自由轉換，在灰度中運籌帷幄，決勝于千里。

加入時間軸的灰度

人們普遍認為任正非充滿了憂患意識，“華為的冬天”“華為的紅旗到底能打多久”“20年后的華為是墳墓”“唯有惶者才能生存”等，無一不說明任正非是一個悲觀主義者。但轉換一個時空，任正非搖身一變又成為樂觀主義者：“北國之春”“除了勝利，無路可走”“無人區”“我們走在大路上，意氣風發，斗志昂揚，沒有什么能阻擋我們前進”。

又如，在20世紀90年代末，任正非提出“活下去，是企業的硬道理”，把生存作為華為的底線。但時空轉換，20年后，他又把“活下去”由華為的“最低綱領”上升為華為的“最高綱領”。一面憂心忡忡，一面信心滿滿；一面是悲觀，一面是樂觀；一面是海水，一面是火焰。在時間軸上綜合起來看，灰度畢現。

對于“下一個倒下的會不會是華為？”這一命題，任正非在內心是擔憂的，2017年在一次國際咨詢會議上，一位英國顧問期望任正非展望一下華為今后10年與20年的前景。任正非脫口而出：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個字——墳墓。”

他還曾言：“當華為的干部在總部漂亮的草坪上，喝著咖啡，聽著PPT（演示文稿）匯報，欣賞著周圍的美景，下一個倒下的肯定是華為！”但是，任正非也提出這個命題的新假設：“如果我們能堅持‘力出一孔，利出一孔’，下一個倒下的就不會是華為；如果我們發散了‘力出一孔，利出一孔’的原則，下一個倒下的可能就是華為。歷史上的大企業，一旦過了拐點，進入下滑通道，很少有重整成功的。我們不甘倒下，那么我們就要克己復禮，團結一心，努力奮斗。”

任正非用自己的灰度管理理論，完美地破解了這個重大的管理哲學命題。

加入結構軸的灰度

任正非對公司內部各階層提出不同的要求，綜合起來看，這是基于內部結構區分的灰度管理。例如：高層要有使命感，中層要有使命感，基層保持饑餓感；高層任人唯親，中基層任人唯賢；高層讀書破萬卷，中基層讀書破萬遍；眼睛對著客戶，屁股對著老板；效率優先，就是公平。

任正非說：“決策的過程是灰色的，所以決策層必須有開放的大腦、妥協的精神，這樣才能集思廣益。但越往下，越要強調執行。高層決策忌快忌急，慢一些會少出錯；基層卻要講速度，講效率。”

又如，任正非曾提出：要砍掉高層的手腳，要砍掉中基層的頭腦。被砍掉手腳的人不會指手畫腳，而會成為思想領袖，洞察未來，仰望星空；被砍掉頭腦的人不會胡思亂想，而會成為把信送給加西亞的羅文。執行力與創新力是存在排異反應的，執行力強大了，就會遏制創新力；反之，創新力強大了，也會消減執行力。執行力依靠的是手腳，不需要腦袋；創新力主要依靠頭腦，不太需要手腳。

以下以任正非提出的核心價值主張為例，做一綜合分析。

任正非提出了華為的核心價值主張：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。”

第一，核心價值主張必須是非分明，其提倡與堅守的，可反映其反對與舍棄的。堅守以客戶為中心，實際就是反對以股東、上級、員工等為中心。從這一角度看，華為的核心價值主張包含了黑與白兩個極端，也是具有灰度的管理。

第二，從時間軸的演變來看，華為的核心價值主張是2010年提出來的，在此之前，有不同的核心價值主張，如《華為基本法》歷經實踐發展和實踐的演變，才有現今的表述，此其一。其二，“以客戶為中心，以奮斗者為本”是短期核心價值主張，而“長期堅持艱苦奮斗”則是長期價值主張，時間予其以灰度。

第三，從空間軸來看，“以客戶為中心”，界定的是外部導向，是由華為的使命與愿景所界定，而“以奮斗者為本”確定的則是內部導向，是對華為內部員工的要求。

第四，從結構軸來看，“以客戶為中心”，是導向、牽引與目標層面的核心價值主張，而“以奮斗者為本”是短期性的工具、手段與途徑層面的核心價值主張，“長期堅持艱苦奮斗”則是長期性的戰略、機制與活力層面的核心價值主張。

2008年7月15日，在市場部年中大會上，任正非提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，是兩個矛盾的對立體，構成了企業的平衡。難以掌握的灰度、妥協，考驗所有的管理者”。任正非是基于灰度管理的理念，提出華為的核心價值主張的。

由此看出，表面上是非分明的華為核心價值主張，如果加入時間軸、空間軸和結構軸分析，也具有灰度管理的精髓，這也是任正非灰度管理理論的體現。

以“天下之至柔，馳騁天下之至堅”，這就是任正非灰度管理的力量！

上述10個方面的灰度管理與三維灰度管理，構成了任正非的灰度管理理論體系與灰度管理實踐體系，在此基礎之上，形成了灰度領導力。

被誤讀的灰度

在中國哲學中有許多灰度思想，例如，天安門前后各有一對漢白玉的華表，華表上有石犼（hǒu，中國神話傳說中北方食人之獸）蹲立。天安門前面那對華表上的石犼面向宮外，后面那對華表上的石犼面向宮內。宮前的石犼叫“望君歸”，意為盼望皇帝外出游玩不要久久不歸，應快回宮料理國事；面向宮內的石犼叫“望君出”，勸誡皇帝不要老待在宮內尋歡作樂，應常到宮外去了解百姓的苦難。幾百年前的華表體現的是一種治國理念，這是治國的灰度。

又如，孔夫子在《論語》中提出的“父母在，不遠游”，一點也沒有灰度，但緊接其后還有一句“游必有方”。一方面強調子女的責任與義務，另一方面也不反對子女為了明確的目標而外出奮斗。這兩端之間就是廣闊的灰度，其度由個人理性地把握，這是治家的灰度。

再如，“施恩勿念，受恩莫忘”，執念于施恩，忘記受恩是兩個極端，忘記施恩與牢記受恩就形成了廣闊的灰度，這是個人修身的灰度。

但長期以來，灰度并沒有成為國人的世界觀和思維方式，我們甚至對灰度做出了諸多的誤讀。

第一，灰度不是中庸之道。所謂“中庸”是指對立兩端之間的調和與折中。孔子所提倡的中庸之道，是要人們奉行不偏不倚、折中調和的處世態度。

灰度是世界觀，中庸是處事之道。道不是觀，觀也不能替代道。任正非在《從“哲學”到實踐》一文中講道：“中國長期受中庸之道的影響，這雖然在要求穩定上有很大貢獻，但也壓抑了許多英雄人物的成長，使他們的個性不能充分發揮，形不成對社會的牽引和貢獻，或者沒有共性的個性對社會形成破壞……”中庸之道也可能蛻化為自私自利的保命哲學，養育出一批當兩面派的偽君子。

但在現實中，國人往往是走極端的，依據個人好惡，凡事要辨個黑白，問個是非，認為非黑即白，這是大多數人的慣性思維。很多人把任正非的灰度管理哲學與中庸之道畫等號，其實是一種誤讀。

第二，灰度不是無原則地妥協或折中，更不是和稀泥，追求無底線的一團和氣。保持灰度確實需要妥協、寬容與開放，向白妥協，是灰度，向黑妥協，是灰度；寬容白，是灰度，寬容黑，也是灰度。因此，妥協與寬容是走向灰度的必由之路，是形成灰度的工具，而不是灰度的本質。

第三，灰度不是虛無，也不是消極的待人處世態度。相反，灰度是一種積極的人生態度：以灰度認識與洞察世界，旨在改變世界。

第四，灰度不是軟弱、逃避或退縮，而恰恰是有力量的表現。如在人力資源管理方面，華為一方面堅持“讓激勵更刺激”“以物質文明促進精神文明”，另一方面也敢于采取多種形式的懲罰。激勵與約束是華為文化、機制與管理的雙翼，兩者均衡才會有力量。

第五，灰度追求的不是平衡與穩定。灰度不是一勞永逸的短暫狀態，因為灰度中的“兩物齊平如衡”僅僅是一種理想化的狀態，“從心所欲不逾矩”才是灰度的狀態。

第六，灰度不是悲觀主義。灰度包括求真務實、理想主義、英雄主義、實用主義、樂觀主義、完美主義和浪漫主義，是一種兼容并蓄的世界觀和方法論。

第七，灰度不是文化，也不是主義。有人把灰度體系上升為“灰度文化”或“灰度主義”，這是泛文化化的概括。灰度從本質上看，應該屬于世界觀、方法論和思維方式的范疇。

第八，灰度并不玄妙。相反，灰度客觀存在，簡單、樸實而真實，是實事求是的世界觀和方法論。

第九，灰度不是混亂或混沌，它是有秩序和規則的，同時也是可衡量、可信賴、可預測和可管理的。

第十，灰度的度是很難把握的，需要管理者的智慧與能力。把握灰度不是手藝，也不是科學，而是一門藝術，這就是領導藝術。

從灰度管理觀到灰度管理實踐

正如任正非在2003年所講的：“任何黑的、白的觀點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不需要黑的或白的，我們需要的是灰色的觀點。介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就要看領導與導師的水平。”“管理上的灰色，是我們的生命之樹。”

華為成立30余年來，公司的標識變換了兩次（分別在2005年和2018年），由單一色彩的“紅太陽”變到“紅菊花”，變得越來越柔和、包容、色彩多樣，而且在廣告中大量使用黑白色的標識，這是否是任正非灰度管理理論的一種體現？

需要強調的是，不論是灰度世界觀，還是灰度管理觀，都限于認知層面，它必須付諸實踐才有生命力。灰度管理觀之下必須有灰度管理實踐，并以后者驗證前者的科學性。

追究灰度管理理論是否是任正非首創并不重要，但不可否認的是，任正非是首先將灰度管理理論系統運用于企業經營管理實踐的；論證灰度管理理論是否正確并不重要，企業家提出一套經營管理理論或模式后，當務之急不是不擇手段地宣傳其“偉光正”，而是全力以赴地實施它，并以優秀的經營業績驗證其有效性。任正非的灰度管理理論是經過華為經營管理實踐檢驗的，并為華為的成長發展業績所驗證。

“理論是灰色的，實踐之樹常青。”

任正非的世界觀與思維模式是有灰度的，任正非的經營管理理論是有灰度的，華為的底色也是灰色，任正非的灰度管理哲學指導著華為的經營管理實踐，從優秀到卓越，到基業長青。