1.2 采購常見的模式

只有在深入理解采購基礎知識之后，企業才能正確選擇合適的采購模式。因此，企業要對自身有更加深入的認知，從采購組織、采購思維、采購操守與采購績效4個維度出發，構建OTEP模型，并借助協同采購、集成采購、響應采購、反應采購等常見的采購方式，科學地指導企業的采購實踐。

1.2.1 OTEP模型下的采購類型選擇

在前文講述通過采購戰略達到降低成本的目的時提到過，采購團隊缺乏系統技能是一個巨大的障礙，筆者曾對31家企業（其中包括25家制造型企業、3家全球性貿易型、3家服務型企業）進行現場調查與團隊調查，并為其建立采購與供應鏈管理OTEP模型。

所謂OTEP模型，是采購組織（Purchasing organization）、采購思維（Procurement thinking）、采購操守（Procurement ethics）與采購績效（Procurement performance）4個維度的簡稱，如圖1.2-1所示。企業可以通過搭建OTEP模型，形成優秀、卓越的采購矩陣運營體系。

圖1.2-1 OTEP模型

綜合對4個維度進行對比，結果如表1.2-1所示。

表1.2-1 OTEP模型的4個維度比較

從采購組織與流程體系設計到德才兼備的人才團隊構建，所涉及的所有績效與技能，都是基于企業戰略層面的當前競爭與長期可持續發展的需要，通過內部系列化設計與優化，匯總企業資源，支撐企業的最終戰略。

具體而言，OTEP模型下的采購類型選擇，主要需遵循5個目標原則。

1.確保供應交付

收集市場資訊，掌握市場的需求及未來的趨勢，從供應商處獲取最有利的供貨條件（包括質量、包裝、品牌、折扣、價格、進貨獎勵、廣告贊助、促銷辦法、訂貨辦法、訂貨數量、交貨期限及送貨地點等），以達到公司采購要求的采購標準，實現供應與交付的目標。

2.總成本最低

戰略采購的核心內涵就是以最低總成本建立服務供給渠道。它注重的是最低總成本，而非單一最低采購價格。

在低價格的背后，往往是更高的總成本，但這很容易被企業忽視。例如，筆者看到某些企業為了防止所謂的“腐敗風險”，成立專門審價的“審計部”，最后審計部只能脫離企業采購的實際情況，一味追求低價采購，使得采購人員花大量時間尋找審計部需要的低價“證明”。這樣一來，采購人員的專業性被否定，采購團隊的價值歸屬感降低。

成本戰略采購循環涉及供應商、采購部門、生產研發部門，甚至售后部門等多個部門，因此，企業必須遵循總成本最低的原則，對整個采購流程中涉及的關鍵成本和其他相關成本進行管控，不能一味追求采購價格最低。

3.建立共贏關系

不同的企業，適用不同的采購方法。有的企業注重與供應商建立良好的合作關系，有的企業傾向于競爭性定價，有的企業則認可采購外包，……但無論如何，采購并非零和博弈的過程，而是商業協商的過程。

如果執著于利用采購杠桿逼迫供應商妥協，企業也絕不可能成為受益者。因此，企業要遵循建立共贏關系的原則，基于對原材料市場的充分了解和企業自身戰略，實現所有利益相關方的共贏。

筆者曾在幫助某企業做成本改善項目時，通過該企業與供應商構建良好的共贏關系，實現采購數據、工藝計劃、模具安排、研發改進和品質優化的協調統一。不到3個月，在供應商的準時交付率提升至98%的同時，該企業的采購總成本下降了11.5%。

4.完善采購能力

采購不只是交易行為，因此，戰略采購所需的能力也不只是詢價和談判的能力。理想的采購能力涵蓋三大方面：采購精神、采購績效、采購職業化。這三大方面又可細分為六大能力：采購邏輯、采購戰略能力、供應商整合與關系管理能力、品質管控與計劃能力、成本建模與管控能力、商務協同與談判能力，如圖1.2-2所示。

圖1.2-2 采購能力

很少有企業能夠同時擁有以上六大能力，但企業仍然應該不斷完善自身的采購能力，并爭取優化其中3個方面的能力，即成本建模與管控能力，為建立戰略采購循環奠定基礎；采購戰略能力，推動采購由戰術性行為轉變為戰略性行為；供應商整合與關系管理能力，確保實現利益相關方的共贏。

5.制衡與合作

供應鏈是動態的。采購方與供應商之間雖非零和博弈，但也存在相互比較、相互選擇的現象，雙方都具有議價的權利。如果采購方（企業）對供應商的業務戰略、運營模式、競爭優勢等信息有充分的了解和認識，就有利于企業發現機會，在共贏合作中找到平衡。

即使選擇單一供應商，企業也應當遵循制衡與合作的原則，持續關注自身所在行業及相關行業的發展，考慮如何借助與供應商的深入甚至先期合作，來降低成本、增強競爭力。

1.2.2 協同采購方式

協同采購方式適用于產品數量多、種類也多的企業，此類企業的供應鏈需要一個龐大的團隊來管理，并應對產品的質量、交期、服務、成本等要素進行管控。

由于涉及的產品線豐富，管理成本高且效果不盡如人意，很多企業會將品類有共性的產品匯聚起來，交由給個渠道商管理，以節約成本、提高效率。例如，沃爾瑪的采購品種多、數量也大，往往會委托渠道商采購。

協同采購的戰略訴求一般如表1.2-2所示。

表1.2-2 協同采購的戰略訴求

注：QCDS即品質Quality、成本Cost、交期Delivery、服務Service。

在新零售模式下，功能性產品被不斷細分。成本最低不再是此類供應鏈的目標，但高效率仍然是；可計劃性隨著大數據應用的不斷深入而提高，按庫存生產逐漸轉變為按需求生產或按訂單生產。基于上述變化，渠道供應鏈開始向精益供應鏈轉變。

1.2.3 集成采購方式

集成采購方式適用于產品數量多、種類少的企業，如豐田汽車公司等，這種市場通常競爭比較激烈，最后只能以拼價格的方式決定勝負。這種市場競爭下的企業以總成本為導向。

集成采購的戰略訴求一般如表1.2-3所示。

表1.2-3 集成采購的戰略訴求

在新零售模式下，隨著消費升級和客戶需求的多樣化，訂單的數量和頻次增加，訂單模式由“大批量少品種”向“小批量多品種”轉化，訂單滲入點進一步前置。因此，“按訂單生產”開始向“按訂單設計”轉化，精益供應鏈進一步升級為柔性供應鏈。

1.2.4 響應采購方式

響應采購方式適用于產品數量少、種類也少的企業，為滿足這種市場需求，企業通常采用個性化定制商業模式。市場的個性化通常需要供應鏈的柔性響應，高端商品定制行業就是這樣一個例子。

響應采購的戰略訴求一般如表1.2-4所示。

表1.2-4 響應采購的戰略訴求

隨著大數據應用范圍的擴大及對目標客戶的精準分析，需求拉動的供應鏈戰略被廣泛應用。柔性供應鏈在滿足多樣化的柔性需求的基礎上，也要通進一步加快響應速度、提高服務水平，在柔性供應鏈的基礎上重點向敏捷供應鏈轉化。

1.2.5 反應采購方式

反應采購方式適用于產品數量少、種類多的企業，如戴爾計算機等，這就是我們常說的大規模定制、模塊化生產，需要個性化與快速響應。

反應采購的戰略訴求一般如表1.2-5所示。

表1.2-5 反應采購的戰略訴求

該供應鏈管理方式更注重提高客戶體驗和運營效率，過程庫存進一步減少，交付時間更短。隨著對目標客戶的數據收集與分析的深入，客戶畫像逐漸清晰，其需求可以被準確預測甚至被引導和創造，供應鏈響應點因此前置。此類供應鏈的運行效率和利潤率更高，更新速度快，服務水平也會有很大提升。