商業(yè)模式

每家公司的商業(yè)模式包含兩個部分：收入模式和成本模式。收入模式分解業(yè)務所產(chǎn)生的所有收入來源。例如，如果擁有一家餐廳，你的基本收入模式便是把食物和飲料分為兩種主要的收入來源。你可以進一步以餐飲時間（早餐、午餐和晚餐）、食物類型（意大利、美國等）或者食物品類（披薩、漢堡包等）來分解收入模式。類別分解得越細，你便可以搜集到越多的有關業(yè)務在各個特定方面的運行信息。

成本模式顯示你怎樣花費資源去獲取收入，包括銷售成本和經(jīng)營費用。基本上，商業(yè)模式由公司的利潤表體現(xiàn)出來。理解商業(yè)模式使得創(chuàng)業(yè)者能作出以更少投入獲得更多收入的決策。

許多在過去10年內創(chuàng)建的、改變了世界的公司，都在努力尋找一個可行的商業(yè)模式。例如推特（Twitter），一家于2006年3月成立的社交網(wǎng)絡和微博服務公司，花了數(shù)年時間才產(chǎn)生收入。2009年，推特CEO Evan Williams提到：“我們會盈利，但我不能準確地指出如何盈利，因為……我們不能預測公司將來會如何運作。”“我們認為推特會盈利。但我認為實現(xiàn)這一目標會花費一些時間。”¹在建立了一個龐大的用戶基群之后，推特從出現(xiàn)在其搜索引擎上的微博廣告上賺錢了。當消費者選擇成為“發(fā)送該推文的公司”的粉絲后，推特便被支付費用。2012年，推特產(chǎn)生了差不多1.3億美元的廣告收入。²

收入模式

所有的公司要得以生存都必須產(chǎn)生收入。即便是非營利性組織也需要收入，要么是來自捐贈，要么是結合了捐款、政府補助以及出售產(chǎn)品或服務所產(chǎn)生的收入。沒有這些收入，非營利性組織不可能實現(xiàn)它們的使命。把收入來源按類別分解有助于創(chuàng)業(yè)者明白公司應該如何增加每一種收入。

不同的收入類別往往要求公司的核心戰(zhàn)略作出變化，以便實現(xiàn)最好的可能結果。例如，亞馬遜網(wǎng)站的收入模式根據(jù)其網(wǎng)站所出售的產(chǎn)品劃分為許多類別。在亞馬遜網(wǎng)站上，顧客可以搜索到從書籍、音樂、玩具到電腦、電子產(chǎn)品的一切商品；并且，亞馬遜公司對其銷售進行了地理區(qū)域的劃分（見表4.1）。在極力推廣自己的網(wǎng)站、每年花近16億美元吸引顧客的同時，亞馬遜還根據(jù)不同產(chǎn)品類別制定了不同的戰(zhàn)略。例如，亞馬遜最初吹捧自己為“地球上最大的書店”，這意味著它必須比競爭對手擁有（或者有渠道可以獲得）更多的書籍。2012年，亞馬遜的集中化、多樣化的“長尾”商業(yè)模式使它能銷售更多的品類，即便每種品類的數(shù)量更少。在統(tǒng)計學上，與正態(tài)分布相比，更大份額的樣本被包含在其尾部時，這樣的概率分布被描述為“長尾”。亞馬遜力圖做到每種產(chǎn)品都賣出一點，同時將某幾種產(chǎn)品賣出很多。這種商業(yè)模式使得亞馬遜成為特別的在線零售商，并滿足高度個性化市場中越來越獨特的需求。亞馬遜商業(yè)模式的優(yōu)勢奠定了其前所未有的顧客范圍（連接互聯(lián)網(wǎng)的所有人）和極其豐富的產(chǎn)品選擇。然而，這個模式也是一種妥協(xié)。亞馬遜的毛利率低，而且越來越低。2007—2010年，亞馬遜的平均利潤率只有3.4％；2011年僅有1.3％。相比之下，eBay在2011年年底的利潤率是27.7％，谷歌是25.7％。³經(jīng)過改善利潤率的數(shù)年努力，亞馬遜已經(jīng)蛻變?yōu)橐粋€“市場”。在這個“市場”上，其他公司只要付費就可以在亞馬遜網(wǎng)站上銷售產(chǎn)品，并通過亞馬遜的倉庫和運行系統(tǒng)來存儲與發(fā)送。亞馬遜增加了新的收入來源。例如，通過立即響應的數(shù)據(jù)存儲和計算能力為軟件開發(fā)人員及那些需要高端服務器性能的人們提供網(wǎng)絡服務。這項擴展使得其他公司可以利用與亞馬遜核心優(yōu)勢一致的范圍經(jīng)濟，這使得亞馬遜在理論上發(fā)展了新的、類似于eBay和谷歌的收入來源。

一家公司不同類別的收入會受到與公司賺取收入的水平直接相關的驅動因素的影響。以亞馬遜為例，我們可以看到從網(wǎng)上購買產(chǎn)品的顧客的數(shù)量對產(chǎn)生收入具有最大的影響，特別是電子產(chǎn)品。更深入地挖掘，我們發(fā)現(xiàn)其他驅動因素也影響收入。例如，不只是多少顧客購買，而是他們每次的購買金額和購買頻率（一年一次或一年六次等）。這個局面依舊不夠完整，因為并不是每個訪問亞馬遜網(wǎng)站的人都會購買。一些人為了比較店鋪去訪問亞馬遜網(wǎng)站；另一些人訪問亞馬遜網(wǎng)站是為了研究產(chǎn)品，之后卻在其他零售商那里購買。所以，其他的收入驅動因素包括會進行購買的訪問者的比重，以及這些顧客在實際完成交易之前訪問網(wǎng)站的次數(shù)。

當顧客對亞馬遜品牌的認知影響所有的驅動因素時，亞馬遜公司可以使用任何策略將驅動因素轉向對其有利的方向。例如，廣告提高了亞馬遜的整體品牌形象。另外，亞馬遜使用如捆綁銷售（購買某項產(chǎn)品的消費者經(jīng)常也會購買下一項產(chǎn)品）這樣的策略來提高平均訂單規(guī)模。還有許多其他策略（如與戰(zhàn)略合作伙伴進行品牌聯(lián)合和提供一定比例的銷售額給推薦顧客的關聯(lián)公司），這些都有助于提高亞馬遜網(wǎng)站的訪問量和人們在一年內的訪問頻率。

所有的這些驅動因素都影響亞馬遜所達成的收入。理解核心驅動因素以及如何影響這些驅動因素的創(chuàng)業(yè)者能制定戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標。如果不能完全理解你的收入驅動因素，你就不能實現(xiàn)最大的成功。

亞馬遜的“長尾”模式，雖然最近才剛建立但已得到公眾認可。然而，仍然有大量的其他創(chuàng)新模式值得創(chuàng)業(yè)者去考慮，比如“免費增值”“一對一”和“廣告支持”。

在“免費增值”商業(yè)模式中，一個或多個顧客群體不斷受益于由另一個付費群體支付的、免費提供的產(chǎn)品或服務，著名的例子有Skype和Google Drive。在Skype和Google的案例中，兩家公司都對所有人提供免費服務，這些免費服務是分別由為付費用戶提供互聯(lián)網(wǎng)通信和在線存儲的高端服務所產(chǎn)生的收入支持的。然而，它是如何運作的呢？

關于商業(yè)模式的一部優(yōu)秀著作是Osterwalder、Pigneur和Clark所著的Business Model Generation。他們指出，經(jīng)濟學家早就知道由免費產(chǎn)品所激發(fā)的需求量要遠遠大于低價產(chǎn)品所激發(fā)的需求量。在今天這個數(shù)字化時代，“免費增值”模式得以運作是因為銷售這些服務的成本遠遠低于從前。事實上，免費銷售數(shù)字化服務的銷售成本可以被當作一種市場營銷費用，因為它激發(fā)了消費者的意識，通過消費者的反饋來促進更快的產(chǎn)品迭代，并幫助提高品牌認知度。“免費增值”商業(yè)模式經(jīng)常通過廣告資助來提供免費產(chǎn)品。例如，Gmail用戶可以免費發(fā)送郵件，但會收到彈幕般的廣告。最后，“免費增值”模式中存在變相誘售，剃須刀行業(yè)是其典范。⁴消費者經(jīng)常可以在郵件中收到一把免費的剃須刀，但是后來不得不接著購買更多的、昂貴的剃須刀。

對于那些喜歡把購物與支持有價值的事業(yè)結合起來的人來說，“一對一”商業(yè)模式值得一提。“一對一”商業(yè)模式最早在2006年由TOMS鞋業(yè)提出，一個消費群體（在TOMS案例中指發(fā)達國家的鞋品消費者）以產(chǎn)品銷售成本兩倍的價格購買產(chǎn)品，然后將同樣的產(chǎn)品免費提供給另一個消費群體（在TOMS案例中指發(fā)展中國家的孩子）。這是一種潛在的、強大的商業(yè)模式，特別是對社會創(chuàng)業(yè)者來說，因為這結合了消費者的兩種心理激勵，能極大地增強他們?yōu)楫a(chǎn)品付出額外費用的意愿。⁵

最后，“廣告支持”模式基本上是諸如廣播、收音機、電視、報紙、最近的谷歌瀏覽器等雙面平臺模式的擴展。在這種商業(yè)模式中，顧客愿意為服務而交換許可和關注。這種新出現(xiàn)的商業(yè)模式的一個創(chuàng)新性例子是一個叫BLYK的芬蘭電信公司，一個“免費”的廣告支持移動電話網(wǎng)絡，提供短信和顧客對顧客的通信服務。2012年，BLYK公司由一家移動電話公司轉變?yōu)橐患遗c其他移動網(wǎng)絡公司（包括新西蘭的Vodaphone、印度的Aircel和英國的Orange）合作的公司。BLYK公司側重于更年輕的人口（年齡為16—29歲），大概是因為年輕人會自然地被BLYK公司的價值主張所吸引吧。在網(wǎng)站上注冊的用戶的移動電話會收到廣告信息，作為回報他們每月會得到1,000個Blyk用戶到Blyk用戶之間的免費電話和1,000條到任何網(wǎng)絡的免費短信。其廣告商包括Beachmasters、Universal Pictures、McDonald's、Pearle和Electronic Arts。BLYK展示了“廣告支持”商業(yè)模式的潛力，在2012年，BLYK的用戶量達到了400萬。⁶

成本模式

在典型情況下，一家公司需要花錢影響收入驅動因素，因此創(chuàng)業(yè)者還必須了解成本模式。成本模式包括兩個主要類別：產(chǎn)品銷售成本和運營成本。參照表4.1，我們可以識別出亞馬遜公司的成本模式。產(chǎn)品銷售成本代表與收入來源直接相關的成本。對于一家產(chǎn)品制造公司來說，產(chǎn)品銷售成本一般包括原材料和生產(chǎn)產(chǎn)品所需的直接人工。對于像亞馬遜這樣的零售公司來說，產(chǎn)品銷售成本就是從成千上萬家制造商那里購買后銷售的產(chǎn)品的成本。⁷

一些產(chǎn)品的銷售成本非常少。例如，軟件一旦被開發(fā)出來，生產(chǎn)該軟件是非常便宜的。產(chǎn)品銷售成本可能僅僅包括購買和刻錄一張CD、打包，然后將它運送給零售商或者消費者的費用。⁸如果軟件能從互聯(lián)網(wǎng)上下載，那么產(chǎn)品銷售成本甚至可能更低。對服務型公司來說，產(chǎn)品銷售成本主要由提供服務的直接勞動力組成。例如，在一家咨詢公司，產(chǎn)品銷售成本是在這個項目工作的咨詢師的工資成本；在一家培訓公司，產(chǎn)品銷售成本是支付給培訓師的計時工資。

與收入一樣，我們按產(chǎn)品類別對產(chǎn)品銷售成本進行分類。對亞馬遜來說，強大的控制意味著將產(chǎn)品銷售成本分解為書籍、玩具、電子產(chǎn)品等，然后使每一類的產(chǎn)品銷售成本與對應的產(chǎn)品類別產(chǎn)生的銷售收入直接關聯(lián)。然而，在公開的、可獲得的財務報表中，亞馬遜并沒有分解產(chǎn)品銷售成本。我們懷疑其內部報告會更詳細，因為鑒于電子商務高度競爭的狀況，公司在公開的報告中一般都是盡可能少地展示細節(jié)。這些內部的細節(jié)能幫助創(chuàng)業(yè)者了解哪些產(chǎn)品有較高的毛利率，而哪些產(chǎn)品沒有。

通過理解銷售如何驅動產(chǎn)品銷售成本，創(chuàng)業(yè)者可以獲得更高的利潤率從而增加收入。例如，可以在Kindle、iPad或者其他設備上閱讀的電子書已經(jīng)徹底改變了亞馬遜網(wǎng)站的商業(yè)模式。電子交付是獲得收入的另一種方法，而且這種方法顯著地節(jié)約了成本；因為電子書不需要打包和運送。如果一本書沒有存貨或者絕版了，亞馬遜網(wǎng)站現(xiàn)在可以電子化傳送這本書；然而在過去，亞馬遜就不得不放棄這個訂單或者從出版社少量購買這本書，這些都會大大增加產(chǎn)品銷售成本。技術允許亞馬遜網(wǎng)站的商業(yè)模式向按需產(chǎn)生收入和具有更高靈活性的成本模式轉變。

許多公司為了提高利潤率而將生產(chǎn)外包給具有更高效率的生產(chǎn)商。由Antonio Turco-Rivas和JB Schneider創(chuàng)辦的P'kolino公司是一家兒童游戲室家具公司，其低端產(chǎn)品的生產(chǎn)外包到中國。將生產(chǎn)轉移海外能大幅度地降低制造成本并由此增加毛利，但是這里也有許多地方需要考慮、權衡的。首先，P'kolino公司的外包會產(chǎn)生其他什么成本呢？來自中國的運輸成本會更高；P'kolino公司的創(chuàng)辦人定期參觀生產(chǎn)現(xiàn)場以便監(jiān)控質量和管理關系，也會使差旅成本增加。從更便宜的海外制造節(jié)省下來的成本能抵消這些增加的運輸和差旅成本嗎？在美國高制造成本的情境下，答案通常是肯定的，但是仍然有許多因素需要考慮。海外外包從訂貨到交貨的周期會變得更長。如果P'kolino公司將它的設計交給制造商的行動慢了的話，就可能錯過關鍵的假期銷售旺季。如果公司有一些專利的組件，那么外包就可能導致制造細節(jié)泄露，這會對公司的競爭優(yōu)勢造成嚴重的傷害。

除了對毛利率的影響，外包還可以大量減少預付的固定成本，這些是企業(yè)在自己生產(chǎn)產(chǎn)品時會發(fā)生的。由于高的預付固定成本，新設企業(yè)需要更多的時間來實現(xiàn)收支平衡。外包意味著公司正在將固定成本轉化為可變成本，因為企業(yè)是根據(jù)外包商生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量支付費用的。

TOMS鞋業(yè)公司借助海外生產(chǎn)支撐其突然的增長。Blake Mycoskie在親眼見證了阿根廷農(nóng)村的貧困水平之后（農(nóng)村人甚至都穿不起鞋）于2006年創(chuàng)建了TOMS。Mycoskie購買了200雙當?shù)氐男缓髱е粋€重要任務回到洛杉磯。他請求當?shù)亓闶鄣曩徺I其中的一雙鞋，然后用銷售鞋子獲得的收益給予有需要的兒童一雙鞋子。最終，一些當?shù)氐木返晖馐圪uMycoskie的鞋。《洛杉磯時報》采訪TOMS并發(fā)表了一篇關于它的文章。那個周末，Mycoskie收到了88,000美元的訂單（相當于2,000雙鞋，44美元/雙），但他手頭僅有140雙鞋。Mycoskie雇用了大量的實習生聯(lián)系顧客并說服他們等待8周的鞋子交付時間。Mycoskie迅速搭飛機回到阿根廷，在那里他安排了40,000雙鞋子的生產(chǎn)。幾周之內，Mycoskie賣出并運出第一批貨的所有鞋子。⁹全世界超過500個零售商與Mycoskie合作賣出了超過200萬雙鞋（約8,800萬美元的收入），同時有相同數(shù)量的鞋子被送給有需要的兒童。

避免預付的建造工廠的巨大投入可以縮短實現(xiàn)盈虧平衡的時間。然而，正如我們在先前注意到的，企業(yè)不想外包它們的競爭優(yōu)勢。外包生產(chǎn)很少會威脅到企業(yè)的競爭優(yōu)勢，因為它們的優(yōu)勢一般都不在生產(chǎn)過程中。不過盡管如此，創(chuàng)業(yè)者還是要謹慎。

運營成本是成本模式的另一個主要部分。參照表4.1，我們發(fā)現(xiàn)亞馬遜發(fā)生了大量的營銷費用（占2011年運營成本的17.4％），以確保亞馬遜品牌持續(xù)處于被消費者關注的前列。快速交貨對公司戰(zhàn)略來講也是很重要的，履行成本占亞馬遜2011年運營成本的49％。考察亞馬遜的成本模式后，我們明白了其戰(zhàn)略的關鍵因素：通過市場營銷獲得的品牌認知度、世界一流的網(wǎng)絡技術和內容（確保消費者在訪問網(wǎng)站時有愉快體驗），以及通過高科技履行運營的快速交貨。

為了創(chuàng)建一個切實可行的商業(yè)模式，亞馬遜必須發(fā)展和保持清晰的競爭優(yōu)勢。例如，公司支出相當大一筆錢推廣品牌。這對一個幾乎沒有一磚一瓦、從事零售業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是很重要的。此外，我們發(fā)現(xiàn)這家公司的銷售成本是其收入的77％，這表明亞馬遜在追求大規(guī)模、低成本戰(zhàn)略。這與之前提到的高市場營銷成本相關聯(lián)，因為實現(xiàn)大規(guī)模銷售需要大量的市場營銷和廣告投資。如果亞馬遜（而不是出版商）能抓住削減了印刷與履行成本的Kindle和其他形式的電子交付所節(jié)約下來的費用，或許就能降低銷售成本。

我們還可以發(fā)現(xiàn)，亞馬遜的競爭優(yōu)勢來源于保留了大量的、有競爭力價格的可選產(chǎn)品。亞馬遜成立的時候，平均每個大型書店有15萬種書的存貨，而亞馬遜則以100萬種書籍開始。同樣，這些戰(zhàn)略是相互依賴的。通過提供遠多于當?shù)貢甑倪x擇，亞馬遜增加了消費者購買的可能性，也增加了消費者在購買特定種類的書的同時購買另一本他也想購買的書的機會。這個可獲得性戰(zhàn)略使亞馬遜能滿足想要快速購買的消費者的需求，但是也帶來高的存貨和履行成本。所有的這些費用會導致更低的凈利潤，但是它會被大規(guī)模銷售抵消。想想沃爾瑪，它的平均凈利潤率可能低至個位數(shù)（2011年為3.7％），但是當它在數(shù)千億美元收入（如2011年收入為4,190億美元）的基礎上實現(xiàn)這一利潤率時，最終結果是數(shù)十億美元的利潤。亞馬遜追求同樣的戰(zhàn)略，這是一個昂貴的戰(zhàn)略。公司在創(chuàng)建的時候需要投入巨大的前期資產(chǎn)。在1997年5月上市之前，亞馬遜從私募基金處籌集到1,060萬美元的資金。盡管它在首次公開募股中融到5,400萬美元，它仍然需要在1999年之前出售可轉讓債券給機構投資者（例如投資銀行和保險公司），以籌集額外的12.5億美元。¹⁰亞馬遜直到2003年才實現(xiàn)盈利。¹¹

一旦創(chuàng)業(yè)者理解了基本的商業(yè)模式，他們就可以構建一個戰(zhàn)略，以便在市場中進行競爭并獲得勝利。這個戰(zhàn)略和商業(yè)模式是相互關聯(lián)的：創(chuàng)業(yè)者可以泛泛地理解他們追求的整體戰(zhàn)略，但是在對自身的商業(yè)模式有一個完整的認識之前，他們很難轉移到戰(zhàn)術上以執(zhí)行該戰(zhàn)略。