兵以治為勝

“五事”的最后一個要素，是“法”。

什么是“法”呢？孫子說：“法者，曲制、官道、主用也。”

法，就是軍隊的編制，將領的管理，軍需的供給等內容。簡單地說，法就是我們所說的組織結構、人事制度、后勤財務，就是系統性的管理能力。

在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破侖的法國騎兵大敗埃及的馬穆魯克騎兵。戰后，拿破侖在對兩支軍隊進行比較時，留下了一段著名的點評：“兩個馬穆魯克騎兵絕對能打贏三個法國騎兵，一百個法國騎兵能抗衡一百個馬穆魯克騎兵，三百個法國騎兵大都能戰勝三百個馬穆魯克騎兵，一千個法國騎兵總能打敗一千五百個馬穆魯克騎兵。”

我經常說，沒有什么能比拿破侖的這段話，可以更好地揭示出組織與管理對于軍隊戰斗力的決定性影響。

無獨有偶，當年魏武侯曾經問吳起：“兵何以為勝？”軍隊靠什么打勝仗？

吳起回答：“以治為勝。”靠的是組織管理。

武侯問：“不在眾寡？”不在于兵力多少嗎？

吳起回答說：“若法令不明，賞罰不信，金之不止，鼓之不進，雖有百萬，何益于用？”如果法令不嚴明，獎懲不兌現，將軍鳴金士兵卻不停下腳步，將軍擊鼓士兵卻不往前進攻，就算有百萬之眾，又有什么用呢？

這也是2 000多年前，人類歷史上第一次有人提出“管理決定勝負”這樣的命題。

吳起的兵書叫《吳子兵法》。《吳子兵法》與《孫子兵法》不太一樣。《孫子兵法》的重心在戰略，而《吳子兵法》的重心在管理。為什么？

因為時代不同。孫子處于春秋時期，那時一個國家的軍隊大概也就是三五萬人，一場仗大概也就打個三五天。在這種情況下，將帥的戰略決策和指揮能力就特別重要。

而吳起已經處于戰國時期，那時一個國家的軍隊往往是十幾萬甚至幾十萬，一場仗往往要持續幾個月，甚至一年以上。在這種情況下，對組織與管理能力的考驗就充分顯現了出來。強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍隊長期大規模的作戰。要想在戰爭中取勝，就必須通過系統的組織、管理與保障，把組織的資源有效地整合好，這樣才能將組織的整體實力充分地發揮出來。

事實上，當回顧戰爭歷史時，我們就會發現，很多戰爭勝負的結果，在很大程度上取決于雙方的組織管理。

甲午戰爭之前，大清王朝用從歐洲購進的軍艦，建立了一支北洋水師。北洋水師當時排名是亞洲第一、世界第八。其中從德國購進的兩艘鐵甲艦“定遠”艦和“鎮遠”艦，排水量都是7 400噸。7 400噸是一個什么概念？從甲午海戰失敗，一直到1999年，中國從俄羅斯引進“現代”級驅逐艦，中國才重新有了7 000噸以上的水面作戰艦艇。

“定遠”艦和“鎮遠”艦都是鐵甲艦。鐵甲艦就是裝甲艦，屬于當時最先進的戰列艦，在海軍中的地位大致相當于今天的航母。這也是中國海軍史上僅有的兩艘戰列艦。

日本早已把入侵中國定為國策。要想入侵中國，就必須取得制海權。而要取得制海權，就必須打敗北洋水師。但是當時日本很窮，財政收入相當于清王朝的1/6，買不起這樣的鐵甲艦。后來在法國工程師的指導之下，日本建造了3艘軍艦，來對付中國的鐵甲艦。這3艘艦是用日本的3個風景區命名的，所以叫“三景艦”，排水量在2 000~5 000噸之間。

但日本人依然沒有信心，因為鐵甲艦在此之前從來沒有被擊沉過。

后來有一件事情讓日本人意識到北洋水師可以打敗。北洋水師到日本訪問，軍艦停靠在日本的軍港。日本水兵按照慣例上艦參觀，發現在北洋水師軍艦的主炮上，晾曬著北洋士兵洗的衣服。

日本人由此得出結論：北洋水師內部的管理極其混亂。主炮對于海軍來說是最神圣的東西，怎么能把洗的衣服晾曬在上面呢？

果然，甲午海戰打響之后，北洋水師幾乎在所有的細節上都出了問題，作戰系統很快就陷入崩潰。甲午海戰的第一炮是北洋水師的旗艦“定遠”艦打響的。“定遠”艦的主炮口徑為305毫米，射程為5公里。一發這樣的炮彈擊中日艦，就可以將其擊沉。然而“定遠”艦的這一炮，不但沒有擊中日艦，反而把自己的艦橋震塌了。水師提督丁汝昌正在艦橋上觀敵掠陣，艦橋一塌，人一下子摔到了甲板上，摔得不能動彈。北洋水師的指揮系統也陷入一片混亂。

甲午海戰的結果我們都知道：北洋水師全軍覆沒，日本聯合艦隊一艦未沉。

從硬件上來說，北洋水師的艦船完全不在日艦之下，甚至還要超過日本。

差的就是管理。

抗日戰爭結束的時候，國民黨第三十二集團軍的司令長官李默庵上將參加過中國戰區日軍的受降工作。

作為一名跟日本人打了14年仗、對侵華日軍的血腥暴行記憶猶新的中國軍人，李默庵對侵華日軍是切齒地痛恨。但是在受降的過程中，他看到的東西，讓他非常感慨。

被解除武裝的日本侵華軍人在回國的途中，始終以正規的隊列行走，絲毫沒有紊亂的現象，也沒有什么事故發生。

日軍在繳械的時候，將所有武器，包括重機槍、車輛及自佩武器都擦拭得干干凈凈，并將人員、馬匹、武器、彈藥、被服、車輛等物資全部登記造冊，交給中國人。所有的數字都清清楚楚。

李默庵感慨地說，日本人好像不是在投降，而是在辦移交手續。他后來在回憶錄中寫道：“當時我就想，他們的紀律如此嚴整，行動如此一致，將來如果領導正確，必是一個可以發揮無限潛力的民族。”

飽受日本侵略之苦的中國人，對日本往往抱有一種復雜的情感，但是我們也不得不承認，日本在許多方面確實值得我們學習。

我們經常講追求卓越。日本人對于卓越的追求，不是幾個人、一時一地的追求，而是整個民族幾十年、上百年的追求。做好每一件事，做好每一個環節，做到精細的地步，已經成為日本民族特性的一部分。這也就是為什么今天日本的產品可以打遍全球。

而中國人的特點是“差不多就行了”。

差不多，就差了很多。

管理上一個很有意思的現象是：新手重打仗，老手重組織。

一個企業剛剛成立的時候，管理者往往關注的是市場，是產品，是營銷，是爆款，是業務，是迅速地擴張。

一句話，關注的是如何打仗，如何打更大的仗。

要的都是看得見的結果，要的是立竿見影，是攻城略地。沒有多少人會去思考組織的問題，更不會真正去在這方面投入。等到突然發現企業打不了硬仗了，管理者才會意識到組織能力跟不上了。原來所有的問題都是組織的問題。忽視組織能力建設帶來的問題，一下子都浮出了水面。

在企業的起步期，有志同道合的追隨者往往就可以了。但到了企業的發展與擴張期，組織能力就成了決定企業生死的關鍵。

先天不足的組織，是無法承受高速增長所帶來的巨大壓力的。所以，那些速成型的組織總是走不長遠。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業業務與規模的擴張就沒有了根基。

阿里巴巴為什么有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力。組織能力支撐起了阿里巴巴的戰略，支撐起了其高速的業務發展和組織擴張。

華為成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產黨當年的“支部建在連上”。

偉大企業的戰略，都是以提出宏大的愿景開始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的愿景，再偉大的戰略，也需要落實到組織和管理層面上。

真正的決勝往往是在組織的層面上來實現的。企業家在能力上最后的較量，其實是駕馭和變革組織能力的較量。

不幸的是，在現實中，我們雖然不乏聰明的創業者，但是有太多的中國民營企業家，用肖知興教授的話說，都是商業上的天才、組織上的白癡。

組織架構隨意，人事安排混亂，后勤財務一塌糊涂——我們這個時代那么多的敗局，就是敗在組織上。

樂視為什么出了問題？賈躍亭自己曾經反思：一是戰略節奏太快，二是組織能力不強。

多么痛的領悟。可惜這個領悟來得太晚了。