第一章 第一次裂變——割肉

比強大對手更可怕的事情

企業機制要提前設立，等到出問題時再補救，將為時已晚。

——宗毅

你的企業為什么留不住人？

中國傳統企業的組織形態非常類似于江湖聚義的土匪結構。因為土匪的激勵機制簡單粗暴，他們重義氣多于重利益；他們的信條是江湖聚義，義字當頭。當感情維系成為組織管理的主流時，整個團隊的結構就變得很脆弱。一旦遇到外界的沖擊，要么臨陣倒戈，要么內部政變。

而傳統的私人企業老板在人事管理上也是感情維系為主，小恩小惠為輔。所以私企老板的管理壓力很大，一方面監管底下的人干活不能偷懶，另一方面盯著所有的人有沒有“叛變”的跡象。最后就會造成一個結果，所有的下屬都不太能干，真正能干的人全都辭職當老板去了。這就是傳統組織遇到的最大問題：如何留住能力很強的核心人才？或者說用何種激勵方式解決優秀人才心里的痛點？這個問題值得我們每一位實業老板思考，因為傳統企業轉型，最缺的就是人才。

互聯網是傳統管理的紅色警戒

互聯網時代，信息越來越趨于對稱。傳統組織的老板靠忽悠和恐嚇難以阻止創業型員工離開。當信息和資源能夠自由流動的時候，封閉型組織設立的屏障就變成了一組玻璃墻，普通人利用互聯網完全可以穿透這道脆弱的障礙去連接看得見的資源。傳統組織的封閉型管理基本失效，企業老板再也不能靠信息不對稱來制約自己的員工。原來是籠絡加愚民，現在是高薪留任，即便企業的人工成本與日俱增，但還是不能降低優秀人才的離職率。

原來在個體組織中，老板就是爺，是獨一無二的權威。打工者都有極度的不安全感和自卑感。每個“宰相”都有一個皇帝夢，過去叛變不成是要殺頭，而現在最多是破產，但凡有能力的人都想傾其所有去做老大。最核心的問題是企業所有權問題，而不是你給他多少錢的問題。管理權再大，畢竟不是自己家的東西，如果哪天犯了錯，還是要被炒，所以當下屬的始終都缺乏安全感。

2004年，當時我剛創業兩年就遭遇到了一次高管離任的危機，離職的是芬尼的銷售總監，也是創始團隊四位核心成員之一。當創始人沒有企業所有權的時候，就會有分山頭排座次的江湖心態。打江山的時候也流過血，拼過命，到頭來這個企業跟他一點關系都沒有。當時這位營銷總監開發了國內80%的業務，他覺得業務都是他做的，宗毅有什么了不起，他自己也可以做老板。

最后他在外面成立了一家跟芬尼一模一樣的公司，而且把當時芬尼的生產部部長和技術骨干一并挖走。傳統企業離職的高管在創業時有兩樣東西是他會從原公司帶走的，第一是人才，因為創業公司要組建新架構，用新人不如用老同事，第二是客戶資源，因為他最了解公司的成本結構和人際往來，挖墻腳最便利。所以高管離職創業，尤其是創始人分裂做同類型的公司是最危險的，比一個強大的對手可怕得多。

互聯網是傳統集權組織的紅色警戒線。創業型員工始終都是要創業的，肯定留不住。合伙人制最終會替代個體壟斷成為新的組織方式。對于企業，如何建立一套機制來排解現有組織的陣痛是我們這些傳統企業老板內心的焦慮。

沒有組織機制，未來就沒有保障

為什么大多數江湖組織抗分裂能力弱，是因為組織沒有在統一利益的基礎上形成新的規則和契約。在傳統的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利，如果老大稍有差錯，就會遭遇權威上的質疑，不是被彈劾就是引起組織的分裂和動蕩。

也不是所有的江湖組織都不堪一擊，進行過體制設計的結構也可以做得很結實。例如座山雕，在組織內設立了擔保人制度。

創始人團隊里面任何一位可以舉薦團隊以外的人才進入核心層，但是必須給對方擔保，一旦被擔保方出現問題，擔保人就要承擔連帶責任。這樣團隊內部既有競爭關系，又是一個利益共同體，而且人才可以源源不斷地涌進。為什么這伙土匪能想出這樣細致巧妙的機制來運行組織？原因很簡單，如果他們出一點差錯，丟的不是錢而是命。土匪機制的底層邏輯是性命攸關的利益共同體，頂層制度是負連帶責任的人性博弈，對制度的共尊共榮是超越人治的最高權威，風險共擔、富貴共享是組織的核心價值觀。

所以企業內部結構的穩定不在于組織方式，而取決于制定何種機制。馬云說，有一套好的制度，平凡的人在一起可以干偉大的事；一套壞的制度，好人也會變壞。

任何組織在運行中都必須有一套機制來保障。就像一個國家，制度對國家的強盛比什么都重要。我在芬尼推行裂變式創業，不是因為想要創新而去做出改變，而是因為遇到危險不得不進行組織創新。所以說組織一定要建立機制，而且機制要在矛盾出現之前設立，不能等到出事了再進行補救，例如你的核心員工想要當老板，這很正常，在他有這個想法之前就應該準備好相應的制度，給這種員工機會，一旦他提出離職創業，一切可能都晚了，關鍵人員的離去對企業可能就是滅頂之災。

在今天，老板的個體利益至上失效，怎樣從一個老板變成大家是老板的轉型中讓組織平穩過渡？用何種激勵能讓員工能夠從混日子走向自驅動？這些問題的答案將決定中國傳統企業到底還能活多久。