第二節(jié)　現(xiàn)實(shí)的困擾

很多書(shū)在介紹OKR時(shí)，都會(huì)提到VUCA這個(gè)源自美國(guó)軍事機(jī)構(gòu)的名詞，意在提示人們注意，在當(dāng)今這個(gè)變幻莫測(cè)的時(shí)代，企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)。同時(shí)，提醒人們重視對(duì)市場(chǎng)的洞察和預(yù)見(jiàn)，提高組織響應(yīng)的靈活性和團(tuán)隊(duì)的快速執(zhí)行能力。不過(guò)，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法相對(duì)比較復(fù)雜。

VUCA是volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（復(fù)雜性）和ambiguity（模糊性）的縮寫(xiě)。VUCA描述的是這樣一種狀態(tài)：宏觀和微觀環(huán)境不斷動(dòng)蕩，無(wú)法預(yù)測(cè)；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認(rèn)知；影響決策的因素紛繁復(fù)雜，往往超出預(yù)料，難以全面評(píng)估；內(nèi)外關(guān)系、組織邊界都日益模糊，無(wú)法應(yīng)對(duì)。

誠(chéng)然，市場(chǎng)的變幻莫測(cè)、產(chǎn)品的快速迭代、競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇、資源的相對(duì)稀缺，無(wú)不使得傳統(tǒng)企業(yè)如履薄冰。但同時(shí)，我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，VUCA是社會(huì)進(jìn)步的表現(xiàn)，推動(dòng)這些進(jìn)步的正是技術(shù)的進(jìn)步，以及價(jià)值觀的開(kāi)放和多元化。時(shí)代不僅給我們帶來(lái)了挑戰(zhàn)，也帶來(lái)了更多的機(jī)會(huì)。

與其將注意力投入紛繁復(fù)雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化和挑戰(zhàn)。因?yàn)?，VUCA必將成為常態(tài)。既然是常態(tài)，自然就有規(guī)律可循。未來(lái)唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動(dòng)態(tài)響應(yīng)逐步提高的。尤其是，對(duì)于占企業(yè)總數(shù)99%的大多數(shù)傳統(tǒng)中小企業(yè)而言，向內(nèi)看，識(shí)別出那些制約和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對(duì)性地提高自身的經(jīng)營(yíng)管理能力，比“快速應(yīng)對(duì)”外部環(huán)境的變化更有價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、電子商務(wù)、移動(dòng)支付、共享經(jīng)濟(jì)、新零售、區(qū)塊鏈……科學(xué)技術(shù)的巨大進(jìn)步、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，在改善人們生活的同時(shí)，也在潛移默化地影響人們的思維方式、價(jià)值觀念和彼此之間的關(guān)系，進(jìn)而改變?nèi)藗兊墓ぷ鬟x擇和工作方式。

“世界那么大，我想去看看”，一則僅10個(gè)字的辭職申請(qǐng)爆紅網(wǎng)絡(luò)，被網(wǎng)友評(píng)為“史上最具情懷的辭職信”，入選2015年十大網(wǎng)絡(luò)用語(yǔ)。乍看之下，人們可能認(rèn)為，辭職者注重的是內(nèi)心的感受，是為了探索更多的未知和可能性。但是，仔細(xì)想想，其實(shí)這種選擇反映的是個(gè)體對(duì)自身生活意義的追求、對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望以及主宰自身發(fā)展道路的愿望。雖然沒(méi)有直接說(shuō)出來(lái)，但我們也不難做出判斷——目前的工作單調(diào)乏味、無(wú)法自我掌控、發(fā)展前景黯淡，總之，看不到希望。

這封辭職信之所以爆紅，并非僅僅因?yàn)樗?jiǎn)短，更因?yàn)樗鼧O具代表性，撥動(dòng)了眾人的心弦，講出了大家想講而沒(méi)有講的話(huà)。事實(shí)上，沒(méi)有人愿意成為流浪者，人們只是希望找到一個(gè)可以體現(xiàn)自我價(jià)值的地方。

今天，伴隨信息技術(shù)和數(shù)字革命成長(zhǎng)起來(lái)的一代，已逐漸成為職場(chǎng)上的主力軍。與大多數(shù)人的父輩和前輩相比，他們享受著高科技帶來(lái)的種種便利和豐富體驗(yàn)，擁有更完善的教育資源、更豐富的前沿資訊，也面臨著更多樣化的選擇，由此形成的價(jià)值觀和思維方式，也自然會(huì)影響他們內(nèi)心的選擇。

他們不甘于像父輩那樣，為了家庭責(zé)任、權(quán)力、社會(huì)地位或物質(zhì)利益，年復(fù)一年、日復(fù)一日機(jī)械地重復(fù)勞動(dòng)，更不愿意成為一臺(tái)龐大機(jī)器上的螺絲釘。

他們更在意內(nèi)心的感受，追求生命的意義，注重個(gè)人的發(fā)展。他們渴望在工作中被尊重、被認(rèn)同、被欣賞、被需要，他們希望在工作中感知使命、體驗(yàn)快樂(lè)、獲得學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，希望通過(guò)工作改變命運(yùn)、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。而這一切，只有在平等、開(kāi)放和充滿(mǎn)尊重的組織里才有可能實(shí)現(xiàn)。

令人遺憾的是，今天大多數(shù)的企業(yè)家和管理者，更多地將注意力投向了外部，關(guān)注得更多的是消費(fèi)者、渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，卻恰恰忽略了管理中最重要的因素——人。為數(shù)眾多的傳統(tǒng)行業(yè)的中小企業(yè)，依然在強(qiáng)勢(shì)地維護(hù)著科層制的管控型組織。

基于專(zhuān)業(yè)化分工的科層制組織，的確發(fā)揮過(guò)不可替代的作用，時(shí)至今日，也仍然有其生存的土壤。但不容忽視的是，過(guò)度的專(zhuān)業(yè)化也就意味著工作的單調(diào)性，弱化了員工在工作上的成就感，限制了員工的發(fā)展空間，與今天新生代員工對(duì)生活的意義和自我價(jià)值的追求背道而馳。

不僅如此，傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)森嚴(yán)、制度嚴(yán)格、流程固化、層層匯報(bào)的管控型組織，也越來(lái)越難以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。由于員工難以感知工作的意義，其積極性未被充分調(diào)動(dòng)，只能被動(dòng)地接受來(lái)自上級(jí)的指令。而決策者囿于各項(xiàng)固化的流程，不但無(wú)法及時(shí)了解信息，更難以保證信息的真實(shí)性、完整性和準(zhǔn)確性，對(duì)組織決策造成了極大的困擾，給決策的貫徹落實(shí)也帶來(lái)了極大的挑戰(zhàn)。

為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，組織對(duì)執(zhí)行力的要求越來(lái)越高。針對(duì)個(gè)體的績(jī)效考核因此成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這些企業(yè)對(duì)個(gè)體的工作成果按指標(biāo)進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與個(gè)體的薪酬掛鉤。從契約關(guān)系的角度來(lái)看，這樣做無(wú)可厚非。然而，單純的物質(zhì)刺激削弱了人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，反而降低了企業(yè)績(jī)效。同時(shí)，還衍生出一系列潛在的不良后果，包括抑制創(chuàng)造力、助長(zhǎng)短期思維、誘發(fā)不道德行為等。

在契約關(guān)系的影響下，組織內(nèi)日漸形成了一種交易文化——一種唯上唯權(quán)的文化，導(dǎo)致個(gè)體在內(nèi)心與組織疏離，抑制甚至扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造力。

上述這一切最終形成惡性循環(huán)，其所導(dǎo)致的僵化與遲滯，與時(shí)代的飛速進(jìn)步和發(fā)展形成了鮮明的對(duì)照。如何進(jìn)行組織變革，如何轉(zhuǎn)變管理方式，如何凝聚個(gè)體的力量，如何發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性，如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，如何調(diào)和個(gè)體利益與組織利益，成為當(dāng)代管理最突出的課題。

德魯克在《管理：使命、責(zé)任、實(shí)踐》一書(shū)中，一語(yǔ)道破了管理的真諦。他寫(xiě)道：“商業(yè)企業(yè)（或其他任何組織機(jī)構(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等）只擁有一項(xiàng)真正的資源——人。管理的第一個(gè)任務(wù)是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，管理工作的目的，就是要使人力資源更富有生產(chǎn)力?！?/p>

OKR正是基于這樣的目的而實(shí)踐的。它強(qiáng)調(diào)員工的廣泛參與，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性；它倡導(dǎo)公開(kāi)透明的文化，從而營(yíng)造平等尊重的工作氛圍；它不依賴(lài)外在激勵(lì)，而是激發(fā)個(gè)體的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，讓員工在工作中感受意義、尋求發(fā)展。

以華為和谷歌為代表的眾多企業(yè)，通過(guò)OKR，實(shí)現(xiàn)了員工自我實(shí)現(xiàn)與組織目標(biāo)的融合；組織因此而煥發(fā)的活力和持續(xù)迸發(fā)的創(chuàng)新力，也大幅提升了組織對(duì)外部環(huán)境的快速響應(yīng)能力。

[1] 本書(shū)中文版已由機(jī)械工業(yè)出版社出版。