1.4 案例研究

案例一　神州數碼向項目管理要效益

神州數碼這幾年項目管理的變化是IT服務行業的一個縮影。

（1）軟件項目的特殊性：簽單越多，有可能虧損越多

神州數碼自2000年之后，軟件服務從硬件系統集成中剝離出來，成為一個獨立運作的業務單元。業內的趨勢已經非常明顯，硬件系統集成的利潤快速下滑，而軟件服務業務則被寄予厚望。

然而神州數碼自專注于軟件服務業務之后，卻發現面臨一個完全不同的業務規則。雖然軟件服務業務看起來毛利很高，但實際上非常難以盈利。項目越做越多、單子越簽越大，但是出的問題也越來越多，大量的項目陷入嚴重的困境，項目經理苦苦掙扎，但客戶滿意度依然不高，后續的錢款很難收回。甚至有的大型項目陷入瀕臨失敗的狀態，公司高層不斷地出去救火。一兩個問題項目可能使整個公司受到嚴重影響。

在這種情況下，神州數碼徹底地從硬件銷售和硬件系統集成的思維中擺脫出來，開始認識到軟件服務業務有其特殊性，軟件服務業務的盈利增長，并不是依靠市場銷售的“高歌猛進”，而是要加強項目管理，將每個合同的利潤真正做出來。這顯然是神州數碼的核心任務并且是一個長期的任務。2004年，神州數碼總裁郭為先生總結出“項目管理能力是神州數碼核心競爭力”的結論，并用“熬中藥”來比喻項目管理能力建設的長期性。

（2）影響項目盈利的重要因素

項目盈利的影響要素眾多，但所有的IT服務企業必須迎接這個挑戰。2000年神州數碼成立了專職的項目管理部，對項目的狀況進行了分析。

分析的結果令人震驚。項目盈利可以簡單地用項目收入減去項目成本，但項目成本的實際情況卻有著嚴重的問題：

在掙值中，成本偏差（CV）=計劃值（EV）-實際成本（AC）。

即使CV值為正值時，并非說明項目情況良好，也可能是項目預算被高估。進一步的分析發現，成本偏差的因素非常多，而原因絕對不是項目組亂花錢。2003年神州數碼對成本偏差的原因進行了分析，當時排在最前面的五大問題是：

· 項目范圍定義與管理

· 項目的估算、預算、核算過程

· 項目管控過程

· 資源管理與資源利用效率

· 軟件工程技術與質量管理

為解決這些迫在眉睫的問題，神州數碼自上而下對項目管理的進步花費了大量的精力。在過程中，神州數碼逐漸發現，項目成功和項目盈利，在很大程度上并不取決于項目經理，而是與整個企業各層次人員都有密切的關系。即使項目經理很強，但是整個企業沒有提供一個良好的項目管理環境和體系，項目也很難成功，更何況任何企業都不能保證每個項目經理都具備獨立完成項目的能力。

（3）項目型企業的每個層次都需要參與項目管理

神州數碼是“項目型”的企業。整個業務是由一個一個的項目組成的。項目級的管理（項目經理和項目組的能力）依然是項目成功的重要因素，但不是全部因素。在項目管控過程中，項目級的管理是難以解決所有問題的。

比如對項目成功影響極大的“估算—預算—核算”過程。項目的估算是極為重要的項目管理環節。估算錯誤，計劃就不準確，再優秀的項目經理也無力回天。過去常常覺得“不可思議”的情況就是，項目的標額往往很大，甚至數千萬的軟件服務項目，但最終做下來還是虧損很多。企業沒有組織級的估算標準、項目經理“拍腦袋”估算而導致的項目估算不準確，是導致這種結局的主要原因之一。

很多行業建立了很好的組織級估算的依據。比如工程建筑行業，無論是鋪鐵路、挖隧道還是蓋樓盤，企業都有非常精確的估算數據標準。甚至國家也有相應標準，一個項目，要用多少材料，用什么機械會需要多少人工，都有國家級的標準。甚至房屋裝修行業，無論是刷墻漆、鋪地板、改電路，都有企業規定的估算標準，現場的工長只需根據企業估算標準進行計算就可以了。

相反，在科技含量較高的軟件服務行業，神州數碼當時并沒有組織級的估算標準，項目經理還是“拍腦袋”進行估算。項目經理根據自己個人的過往經驗，來推算當前項目的工作量與工期。這是相當危險的，因為一旦項目經理的經驗不足，或者項目經理的經驗與當前項目不符，就會出現嚴重的估算偏差。

不僅僅在項目估算環節，在其他的眾多關鍵環節，如項目實施方法、風險評估與應對、項目范圍管理、實施過程控制、項目經驗總結等，項目經理都難以獨自做出好的決定。因此，神州數碼認為，整個企業必須構建出一套完整的項目管理體系，企業級的管理和項目級的管理需要密切配合，才有可能解決問題。

（4）神州數碼項目管理模型

神州數碼最終建立的企業級項目管理模型，如圖1-5所示。

神州數碼認為，項目成功依靠兩個層次的項目管理能力：項目級管理能力、組織級管理能力。而其中，組織級管理能力是企業核心競爭力的基礎。企業級的管理能力包括6大方面。

關鍵點控制：項目組需要高層領導幫助的，或者高層領導需要密切關注的，是一些項目實施的關鍵點。包括項目的關鍵步驟，以及項目組難以解決的突發事件，如風險、問題、事故、變更。通過項目管理軟件系統，項目經理和高層領導隨時溝通諸如“關鍵步驟”“風險”“問題”“變更”的狀況，以及信息的流轉，從而確保項目執行的關鍵要素被掌控。

統一的項目管控的方法過程：早期神州數碼項目經理可以自由選擇項目管控的方法和過程，直至神州數碼認識到這種情況將會帶來很大的危害。很多嚴重虧損的項目、或者很壞影響的項目，往往都是由于項目經理管控過程的缺失。項目經理限于個人的經驗和能力，常常做出不合適的判斷，在壓力之下，也容易“偷工減料”，最終導致嚴重的項目問題。神州數碼強有力地統一了項目實施的管控方法和流程。通過發布的《項目經理手冊》和項目管理軟件系統，項目經理及其他相關崗位都必須按照公司的標準進行管理，而無論項目經理來自何處，有什么樣的經驗。為了進一步落實公司的體系，神州數碼設置了“項目監理”職位，對項目實施過程進行審計，審計結果直接影響到項目獎金。

項目透明化，實時掌握項目進展和績效：正如戰場指揮官必須隨時了解下屬部隊的狀況一樣，高層領導需要掌控項目進展與績效。但往往很多項目是“一團迷霧”，項目如何進展？項目是否完成了某項關鍵工作？項目是否達到了某個重要里程碑？項目現在存在什么問題？有沒有影響巨大的風險？顯然，如果項目實施不能夠做到“透明化”，而是“一團迷霧”，高層領導將無法掌握項目進展與績效，無法預見到問題，只能被動接受項目的結果。神州數碼的項目管理體系，要求實現“五大透明、三大跟蹤”，并通過項目管理軟件固化。項目透明化是神州數碼項目管理的最重要的、也是最基礎的內容。

經營分析與控制：經營分析是所有企業都高度重視的事情。神州數碼原先的經營控制是以部門為單位，但迅速轉變為以項目為單位：如果不知道項目的經營情況，部門的經營數據根本沒有意義。神州數碼經過多年的建設，建立了一套完整的項目成本估算、預算、核算，以及收益和回款的跟蹤體系。通過財務系統和項目管理軟件系統，企業可以清晰地看到項目的利潤變動情況以及變動趨勢，以便發現問題和解決問題。

資源管理與資源利用效率：對于神州數碼這樣的IT服務企業來說，很大的業務是“賣人頭”。資源管理水平直接影響到企業的利潤。如何更好地分配和協調資源，并使得資源利用最大化，是每月都要監控的大事。從宏觀上，神州數碼要求在項目估算環節，通過“資源計劃”工具，形成項目資源需求的預算。通過將企業資源池與項目資源需求的比較，企業管理層能夠了解資源何時缺乏、何時空閑，從而可以做出調整，化解資源風險，保持資源利用率。從微觀上，神州數碼越來越細的管理資源申請和分配流程，使管理層能夠清晰地看到每個資源在任何一段時間里面，在哪個項目中負責什么任務，并能夠記錄資源的技能信息和級別，從而為微觀上尋求更有效的資源利用。

不斷積累項目知識和經驗：項目實施中，能否不斷積累知識和經驗，如項目的估算數據，能否不斷優化，使得項目估算越來越準確，是企業項目管理能力的重要體現。

神州數碼主要建設了三個知識和經驗庫。第一個是“估算數據庫”，通過積累估算數據，提供給項目經理企業級的估算依據，提升估算精確度。第二個是“風險評估表”，風險評估表的評估項是多年教訓的積累，幫助企業和項目經理評估項目的風險。第三個是“項目生命周期庫”，記錄企業項目實施的最佳實踐。項目經理可以應用企業同類項目的最佳實踐，獲得企業過去的經驗，提高項目的績效。這三個知識庫都固化到項目管理軟件系統中，并在項目管控過程中強制使用，起到了很好的作用。

（5）效果與發展趨勢

神州數碼通過多年的努力，逐步建設了企業級的項目管理體系，項目管控過程全部通過項目管理軟件系統固化和自動化進行，并且形成了比較成熟的項目管理文化，表現在以下幾個方面。

· 項目經理比較自覺地遵循企業的項目管理體系，項目經理認識到，采取合理的管控過程，才能夠獲得好的項目績效，并且樂于將項目透明化，讓高層領導看到項目的進展情況，以便讓高層領導幫助自己發現和解決項目問題。

· 體系建設比較完整，將整個企業各種崗位的工作都囊括進去。項目實施不再是項目組的行為，而是整個企業的行為，項目組得到企業的支持更加及時，從而形成了較強的實施能力。

· 持續地進行工具建設，使得項目管理的規范性得到強化，項目核算精準，項目各崗位的績效考核很清晰。同時，項目組和企業之間的信息溝通速度更快。

· 整個企業都比較重視項目管理的能力，或者稱作“交付能力”。自上而下都將項目管理能力和體系作為企業經營管理的核心工作來看待。

從項目績效上看，神州數碼也取得了很大的成效。

· 項目成本偏差率得到了有效控制。至2004年，總體成本偏差率已經控制在20%以內，這是一個重要的里程碑，并且還在繼續小幅降低。

· 嚴重問題項目大為減少。到2003年，神州數碼仍然有“嚴重問題項目”，需要高層領導出面去挽救。2004年后，基本上不再有類似情況，項目成功率和客戶滿意度均有所提高。

進入2007年，神州數碼采取了一些新的措施，最重要的是進一步加強“項目透明化”的概念。神州數碼不僅讓管理層清楚地看到項目實施進展，同時還要讓客戶也能夠比較清楚地看到項目實施進展，這樣會帶來一些好的影響。

· 對項目干系人和客戶來說，他們不僅僅需要能干的項目經理和項目組，他們更希望看到在項目組之后有一個更強大的企業體系的保障。如同在制造業，企業帶領客戶參觀生產車間，借以向客戶證明企業的生產水平和質量控制水平。神州數碼將自己的項目管理軟件系統開放給客戶，客戶可以進入系統實時地了解交給神碼項目的進展情況，這樣不僅方便了客戶，同時也讓客戶實際體會到神州數碼“項目生產線”的良好管理，使得神州數碼區別于競爭對手，從而贏得客戶的信任和更高的價格。

· 神州數碼在2007年“基地化開發”中取得了重大成功，改變過去在客戶現場做項目的方式，神州數碼大部分項目在基地進行，客戶現場僅僅是很小的團隊。這種異地模式需要強有力的項目管理，否則不僅項目容易失敗，客戶也根本不放心。多年的項目管理體系建設及項目管理軟件系統，項目實施的透明化，為保障這種模式起到了根本的作用。

【案例問題】

1. 神州數碼是如何提高軟件項目運作的整體效益的？

2. 項目管理標準化有什么作用？給神州數碼帶來哪些好處？

3. 學習本案例，你獲得哪些啟發？你認為IT企業目前缺的是技術還是管理？

案例二　蘋果公司的DRI管理制度

最近，IPhone6上市吸引了不少人的目光，盡管批評很多，但這絲毫沒有影響它的銷售。借著這股熱潮，我們也來關注一下蘋果公司本身，來看看蘋果特有的項目管理模式——DRI直接負責人制度。

蘋果公司內部有一種叫做DRI（Directly Responsible Individual）的制度，譯為“直接負責人”制度，此人具有直接負責某一部分事務的責任。DRI究竟是什么？直接負責人具體管什么事？

從表面上來看DRI制度這個概念在蘋果實行得非常好。DRI是一個概念，它將負責人的權力、責任和義務表示清楚，出現問題時直接派給負責某一部分的直接負責人。DRI不是處理過程，也不是任務管理的框架，他是一個負責人。

DRI負責小到bug報告，大到重要技術創新，每個DRI都有自己負責的部分，分工明確。簡單來說，就是某一部分出了問題，就由某一部分的直接負責人來處理和擔責。MobileMe之所以失敗就是因為DRI的失誤，毫無疑問，這個直接負責人被炒了。DRI制度其實有很多好處。

誰來當DRI？當程序設計、軟件開發過程中出現一個跨職能、復雜的工程問題時，DRI必須要負責到底。一般DRI都由工程團隊的隊長或者工程項目經理來擔任。如果工程問題很少涉及硬件問題，那就需要一個PD產品設計工程師來擔任DRI，然后和硬件工程師通力合作來解決問題。如果產品原型測試一直失敗，那就需要一個TPM測試項目經理來擔任DRI。在蘋果公司中，TPM擔任DRI時，需要和工程團隊、設備測試部門、合約制造團隊合作解決問題。

當職責不清或者突發問題時，合作團隊的成員都要聽從DRI的指揮。成員需要信任DRI，因為他清楚團隊開發中發生的一切。DRI一般對開發進度非常了解，知道下一步可能發生的問題是什么，或者知道問題發生的原因。DRI制度不僅對單一部門有效，而且非常適合跨部門、跨職能管理。DRI只能由一個人來擔任，決不能是一個小隊。

當團隊所有成員都知道他們的目標非常重要，但是又沒有發現自己那一部分的責任重大時，這時就需要DRI出面。在一個快速發展的公司中，每天要處理非常非常多的事，人們沒有發現自己責任重要，不是因為懶惰，而是太忙了！DRI這時就需要動用自己的權力，發揚“母愛精神”，呵護目標，督促、監督團隊成員完成自己的任務。

對于一個團隊來說，有一個DRI可以減少其他成員的壓力，他們只需要認真工作，將其他惱人的事交給DRI來負責就可以了。工程師做DRI時可以敏銳地發現問題，然后“拿出”辦法來解決，讓其他成員專心做事。

【案例問題】

1. DRI制度對于蘋果公司的項目管理有哪些好處？

2. DRI制度對于降低項目風險有哪些幫助？

3. 通過本案例，簡述項目管理的重要意義。