導論 本書的思維 脫離事倍功半的“敗者之路”

一位科學家一生可用于研究的時間極其有限，然而，世界上的研究主題卻多得數不清。如果只因為稍微覺得有趣就選為研究主題，將在還沒來得及做真正重要的事時，一生就結束了。

——利根川進

利根川進：生物學家，1987年諾貝爾生理學或醫學獎得主。

引述摘自《精神與物質——分子生物學可解開生命謎題到什么程度》（《精神と物質──分子生物學はどこまで生命の謎を解けるか》），利根川進、立花隆合著，文藝春秋出版。

拋棄常識

本書所介紹的“從議題開始”的思維，與世間一般的想法有很大差別。最重要的就是首先要“拋棄一般常識”。下面我會舉出本書中有代表性的幾個思維?，F在也許會讓你覺得：“咦？”但是當你讀完本書并親自實踐之后，相信我，你一定會點頭贊同這些思考方式。

·“解決問題”之前，要先“查明問題”。

·“提升答案的質量”并不夠，“提升議題的質量”更重要。

·不是“知道越多越聰明”，而是“知道太多會變笨”。

·與其“快速做完每一件事”，不如“刪減要做的事”。

·與其計較“數字多寡”，不如計較“到底有沒有答案”。

前半句是一般的想法，后半句就是本書要介紹的“從議題開始”的思維。各位讀者只要先了解，這與單純“為了提升生產力而重視效率”這個解決方式——也就是所謂的“提升效率的技術”——有所不同即可。

什么是有價值的工作？

為了提升生產力，最先應該思考的是所謂的“生產力”究竟是什么。我從維基百科（Wikipedia）查到的結果是：“在經濟學中，生產要素（勞動力及資本等）對于生產活動的貢獻度，或是由資源產生附加價值時的效率。”但這個說法還是讓人摸不著頭腦。

本書所說的“生產力”的定義很簡單，就是以多少的輸入（Input，投入的勞力及時間），產生多少的輸出（Output，成果）。以公式表示，則如圖0-1所示。

若想提高生產力，就必須事半功倍——刪減勞力和時間但交出相同的成果，或者以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止，相信各位讀者都可以一目了然。

那么，究竟什么是“更多的輸出”呢？換句話說，就是讓企業人能夠確實產生的報酬關系、讓研究者可以收到研究費的那份“有意義的工作”，究竟是什么呢？

我曾經任職的麥肯錫咨詢公司，將這種“有意義的工作”稱為“有價值的工作”。對于專業工作者來說，清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者，就是指不僅要具備特別的技能，更要運用該技能從顧客一方獲得報酬，同時提供有意義的輸出（成果）。也就是說，如果不知道“究竟什么是有價值的工作”，就根本無法提高生產力。

請各位花一分鐘左右的時間，冷靜下來仔細地思考。

對于專業工作者而言，所謂的有價值的工作是什么？

怎么樣？

我向許多人問過這個問題，但是，能給我明確答案的人并不多。我時常聽到的是類似以下的答案：

·高質量的工作。

·仔細的工作。

·沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作。

這些答案雖然也算部分答對，但都無法切中本質。

所謂“高質量的工作”，只是將“價值”換成“質量”而已。一旦問起“質量是什么？”就回到原來的老問題。對于“仔細的工作”也是一樣，若說“只要是仔細的工作，無論什么工作都是有價值的”，恐怕會有很多人會不贊同吧？最后一個，“沒有其他人可以勝任的工作”，乍看之下似乎很正確，但請再仔細想想。所謂“沒有其他人可以勝任”，通常都是些幾乎不具價值的工作，正因為沒有價值，所以才沒有人來做。

“高質量、仔細、沒有其他人能夠勝任”這些答案，其實連問題本質的邊緣都沒沾上。

有價值的工作究竟是什么？

就我的認知，“有價值的工作”是由兩條軸構成。

第一條軸是“議題度”，第二條軸是“解答質”。以“議題度”為橫軸、以“解答質”為縱軸所展開的矩陣，如圖0-2。

“議題”（issue）這個詞，在本書的前言中也曾提到，但也許有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名為關鍵詞進行搜索時，可以找到的說明并不多，但用英文“issue”搜索，則會找出許多定義。我在此所說的“issue”符合圖0-3的定義。

在同時滿足A與B的條件下才是issue。

因此，我認為“議題度”是指“在目前的情況下，找出該問題的答案的必要性有多高”；“解答質”是指“對于該議題度，目前可以提供明確答案的程度”。

圖0-2價值矩陣的右上方象限屬于“有價值的工作”，越靠近右上方價值就越高。如果想從事有價值的工作，所處理的主題的“議題度”與“解答質”都必須雙雙提高。如果想要成為解決問題的專業工作者，一定要時常思考價值矩陣。

大部分人都會認為，工作的價值取決于矩陣中的縱軸“解答質”；而對橫軸的“議題度”，也就是“課題質”不大重視。然而，如果真的想從事有價值的工作、給一般人留下有意義的印象，或者是真的想賺錢的話，“議題度”才是更重要的。

原因在于，對于“議題度”低的工作，無論如何提高其“解答質”，從受益者（即顧客、客戶、評價者）的角度來看，價值仍然等于零。

千萬不能踏上白忙的“敗者之路”

那么，如何才能完成“有價值的工作”，也就是矩陣右上方區域的工作呢？無論是誰，工作或研究都是從左下方區域開始。

在這里絕對不可以犯的大忌就是“打定主意進行大量工作，朝右上方前進”。這條“借著勞力、蠻力往上，沿左邊走以到達右上方”的解決問題方式，我稱之為事倍功半的“敗者之路”（詳見圖0-4）。

下面這段話很重要，請各位仔細研讀。

世上大部分被稱為“可能是問題”的“問題”，事實上幾乎都不是商業或研究上真正有必要處理的問題。如果全世界被稱為“可能是問題”的“問題”共有一百個，那么在當下需要清楚判斷出是非黑白的問題頂多只有兩三個而已。

對于矩陣中橫軸“議題度”低的問題，無論多么努力拼命地擠出答案，終究也不能提高其價值，只算是白忙而已。這種“以為只要靠努力（勞力）和耐力（蠻力）就能得到回報”的工作方式（自認為“沒功勞也有苦勞”），將永遠無法到達右上方“有價值”的區域。

另一個變量是縱軸“解答質”，我們也來思考一下。在工作剛開始的時候，“解答質”一般也都在較低的區域。到目前為止，以我所見過的很多人的職場成長歷程，大多數人在初入職場的一百件工作中，只有一兩件開花結果。

以前的我也是一樣，現在想起剛進麥肯錫工作時的第一個項目，每天都做一大堆分析，然后畫出十幾二十張的圖表。在項目進行的幾個月之內，我就畫了五百張左右的圖表，但是，最后放進報告里的卻僅僅只有五張而已。如果計算“最終輸出（Output）的產出率”，結果只有1%；橫軸“議題度”由上司嚴格評估，這么一來，我所處理的縱軸“解答質”的產出率就只有1%。

因此，不經思考就悶著頭工作，至少肯定不可能到達“議題度”和“解答質”都很高的境界。用圖0-5表示這個概念，右上方象限中，橫軸“議題度”和縱軸“解答質”交集之處，就是所謂“有價值的工作”。由于這只有1%左右的成功率，所以算起來要完全符合的概率只有0.01%，也就是說一萬次工作中，只有一次像樣的工作。

這么一來，將永遠無法產生“有價值的工作”，也無法造成改變，只會留下白忙一場的感覺罷了。而且當大部分工作都以低質量的輸出含糊帶過時，工作會很粗糙，很可能將變得無法產生高質量的工作。也就是一旦走上“敗者之路”，將來極有可能成為“失敗者”。

雖然你可能擁有超乎常人的體力與耐力，即使通過“敗者之路”也能成長；然而，充其量也只能如此。當你成為主管后，也會教導下屬同樣以努力和蠻力工作，然而你終究無法勝任領導者的角色，畢竟只靠努力與蠻力，幾乎不可能到達右上方“有價值的工作”區域。而且，一旦踏上“敗者之路”，等于宣告你根本不可能成為領導者。

如果真的想要接近右上方區域，應該采取的解決方式極其簡單明快：先提升橫軸“議題度”，再提升縱軸“解答質”。也就是采取與“敗者之路”相反的沿右邊走的解決方式：一開始就鎖定商業與研究活動的對象是特別有意義的內容，也就是“議題度”高的問題。

即使無法在一時之間立刻直接鎖定核心問題，也應該將范圍縮小到整體的十分之一左右。如果是初入職場的社會新人或是研究所新生，還沒辦法進行這項判斷，可以請教自己的上司或研究室的指導老師：“我所想到的問題中，在當下真正具有找出答案的價值的問題是什么？”一般可以進行這項判斷的應該是上司或指導老師。借由這個步驟，我們可以鎖定真正的問題，輕松地將聚焦于一個最重要問題的時間節省至5%~10%。

然后，在縮小后的范圍中，從“議題度”特別高的問題開始著手。這時候，千萬不能被“解答難易度”或“處理難易度”這些因素所左右，一定要從“議題度”高的問題開始。

由于在未經訓練的狀態下，輸出會如圖0-5一般分布，因此，為了提高“解答質”，必須先針對各個議題確保充分的討論時間。

我以前也是這樣，一開始被批評“質量太低”“沒有達到需要的水平”時，也無法切實體會其中的意思?？墒?，經過針對縮小范圍后的議題反復檢討與分析后，大約數十次當中就會有一次左右表現得還不錯。一個人想做“好的工作”，就必須從旁人處得到“好的反饋”，才能學到什么是“好的解答質”。累積成功經驗，逐漸抓到技巧，進而超越固定水平、做出“好的解答”的概率，將會從十次中有一次，變成五次中有一次，逐漸提高成功率。

到這里，讀者們應該已經知道，為了實現這個解決方式，一開始的步驟，也就是將范圍縮小至“議題度”高的問題，就算要多花費時間也勢在必行。如果貿然地“這也做，那也做”，根本無法成功。即使抱著必死的決心工作，最終也無法因此學會工作?！胺凑茸龅剿涝僬f”的想法，在“從議題開始”的世界中是無用的，甚至是有害的。中斷沒有意義的工作，才是重要的。

即使每天練習兔子跳，也無法成為棒球選手鈴木一朗，因此，集中處理“正確的問題”的這種“正確的訓練”，才是邁向成功的關鍵（詳見圖0-6）。

如何具備事半功倍的高效生產力？

在了解“有價值的工作”的本質之后，接著就來思考一下它的產生流程，換句話說，就是思考具有高生產力的人都是如何工作的。

首先，先試想未經思索就進行工作或研究的話，究竟會如何。

假設從星期一至星期五，用五天時間，針對某項主題的需要，統一整理出一些內容。各位讀者是不是時常會出現以下狀況呢？

星期一 因為不知道方法而一籌莫展。

星期二 仍然焦頭爛額。

星期三 暫且先到處搜集可能有用的信息及數據。

星期四 繼續搜集。

星期五 淹沒在堆積如山的資料中，再次陷入一籌莫展、焦頭爛額的困境。

那么，實現產出高價值、高效能成果的高生產力，也就是“從議題開始”的解決方式，究竟是怎么做的呢？如果是必須在一星期之內就要有輸出（交出成果）的案件，分配流程如圖0-7（圖中括號內是本書對應說明的章節）。

話雖如此，無論積累多少經驗，也很難只嘗試一次就突然產出高水平的輸出。重要的是將這個循環“迅速繞完，并重復多次”，這才是提高生產力的關鍵。繞完一次循環后，可以看出更深一層的論點，再以其為基礎進行下一個循環。

思考，不要用蠻力；工作，不只靠勞力

根據自身的經驗，對于一起工作的年輕人，我時常建議的還有另一件事，那就是“千萬不要用蠻力”。

工時長短根本不是重點，重點在于只要交出有價值的輸出（成果）就好。例如，就算一整天只工作五分鐘，只要按照預定時間，甚至比預定早一點交出約定的成果，就沒有任何問題了。那些所謂“我正在拼命工作”“我昨天又熬夜了”的努力方式，在這個追求“有價值工作”的世界里，根本沒有必要。最慘的類型是明明時常加班甚至連假日也上班，卻被周圍人認為：“交出這種程度的成果，應該用正常的上班時間就夠了吧？”

連我也是一樣，二十多歲剛進入職場時，總要工作到頭昏眼花，才有做了工作的感覺，著實白費了相當多的時間。雖說年輕時體力充沛，像那樣的工作方式，也算有助于心情愉快。然而說穿了，其實那也不過是自我陶醉而已，所謂的收獲可能也只是了解到自己體力的極限，只有在確實產生出有意義的成果（輸出）之后才能獲得成長。若能持續有價值的工作，并保持其質量，就算“偷工減料”也完全不成問題。如果是問人就可以解決的事，那么問人就好；如果有更簡單的完成工作的方法，就該換個方式處理。

像這樣該以時間還是以輸出（成果）作為衡量標準，就是“勞動者”與“工作者”的區別，以現在的話來說則是“工薪族”與“企業人”的區別，甚至可說是“上班族”與“專業人士”的區別。

原本主要指以體力謀生的“勞動者”，其原意是指按進行特定作業的有限時間發工資的勞工?，F代詞語用法中，“工薪族”是指以時間為計算基礎領薪水的人，其含義與勞動者很相似。工薪族這個詞匯的概念中含有“加班與加薪的談判”，而這也幾乎都與勞動者相同。

“企業人”雖是受雇于公司，但其本意是指經營者、管理者或掌舵者。就算有考勤管理，但其本質上不是以勞動時間為基礎，而是基于對管理活動與日常商業活動的輸出（成果）責任為基礎，并以此獲得評價。

而所謂的“專業人士”，是指通過專門訓練而獲得相關技能，并負責運用該技能提供特定價值，從特定顧客處獲得報酬的人。由于他們提供的價值是針對顧客而言的，因此即使是以時薪計費的律師或顧問，其報酬仍依各自的技能水平而異，也就是說，他們各自產生的價值大小因技能水平的高低有很大差異。

“工作到極限為止”“以勞動時間取勝”屬于本書所謂的“勞動者”的思維，如果抱持這種想法，就無法成為“高價值、高效能的生產者”。如本書開頭所述“以相同的勞力與時間工作，能增加多少輸出”，這才是生產力的定義。

專業工作者的工作方式，與“勞動時間越長，賺的錢越多”這種勞動者或工薪族的想法形成對比：不以勞動的時間，而是憑借“造成變化的程度”獲取報酬或評價；或者可以說，存在的意義取決于“可產生多少有意義的輸出”。像這樣開啟專業工作者生存之道的開關，正是打下產生高生產力的基礎。

作者的提醒 細嚼慢咽，切莫狼吞虎咽

陷于表層邏輯思考的通病

最近這幾年遇見的令我感覺“頭腦雖然好，但反應卻很僵硬、沒有深度可言”的人似乎增多了。這類人給人的印象就是：對于所有的事情都只依據表層信息直接展開工作。這些人對工作可以快速熟悉、對答如流，可是不免就會令人擔心：“究竟有沒有確實理解呢？”我想這是因為理解與同感的能力太低的緣故吧。

每次我指出這一點，對方就以很認真的表情問我：“我聽不懂你說的意思，請解釋一下?！蔽颐看味紩粎捚錈┑卦敿氄f明。因為我相信像這樣重復解釋一千次的話，也許其中就會有幾次能促成有意義的變化。

用自己的頭腦去思考

對具有基本智慧的人而言，只要經過正確的訓練，這件事并不是那么難。對于任何事情并非要照單全收，而要基于自己的觀點建構世界觀，如果沒有認清每一個信息的重要性或層次構造、關聯性的話，必定遲早會遇到困難。

只依賴邏輯架構，而且思考既短淺又表層的人，是很危險的。

市面上可以看到很多介紹“邏輯思考”“思考架構”等解決問題的工具，但很可惜的是，真正的問題，光靠這些工具絕對無法解決。

面對問題時，需要針對各項信息，從復合的意義層面深入加以思考。為了能確實掌握這些信息，不能只聽信他人的說詞，必須親自去現場掌握第一手信息。然后，更難做到的就是，將運用上述方式掌握到的信息“以自己的方式去感受”?？墒牵蟛糠值臅袇s幾乎都沒提到這一點的重要性。

“死守第一手信息”是我的前輩們傳授下來的、被視為珍寶的信條之一。在現場接觸到信息時，可以掌握多少有深度的信息，正能直接顯示出這個人的基本實力，因為這牽涉到他的判斷水準，或超水平的思維結構的建構力，而這不是一朝一夕就能培養得起來的。智商或學歷雖高、卻缺少智慧的人反而很多，我想應該就是因為他們忘記了這個能力的重要性吧。

“深度理解”需要相當長的時間

大腦只能認知大腦本身認為“有意義”的事情。是否“有意義”，則取決于“至今遇過多少次類似事情是有意義的情況”。

有一個很有名的實驗，是“讓剛出生的小貓在只有豎線的空間內長大，那只貓將看不見橫線”。如果將那只貓放在方形的桌子上，它將因為看不見桌緣的橫邊而從桌面摔落。這就是受到一直以來所處理的信息在腦里形成的回路的影響的案例。對于大腦而言，“可以處理特定信息”本來就是“產生特定的意識”，這近似于“激活對特定事情的信息的處理回路”。

例如要制作某項商品策略的時候，不僅要搜集市場及競爭者的信息，也要對商品制作過程、資材的調度、物流及銷售等均有具體的概念，甚至需要有能力推測發生變化時會造成的影響，這樣才能做出正確的判斷。解決問題時，熟知組織的歷史或發展歷程也是不可或缺的。而為了培養這些素養，就需要相應的時間：這一點在科學研究上也是相同的。對于現在已經知道的事、最近的發現與其中的涵義等，是否能夠沿著前后脈絡（context）進一步深入了解目前面對的問題，這才是一決勝負的開始。

希望本書的讀者們能夠成為仔細咀嚼信息的人，也就是可以正確理解各種涵義、價值和重要性的人。并且希望各位讀者留意，千萬不要成為只用表面邏輯“假裝思考”的人。