2.1　創新管理理論

熊彼特指出創新是一種“經濟現象”，就是建立一種新的生產函數，把生產要素和生產條件或者“新組合”引入企業，包括引入一種新的產品；引入新的生產方法；開辟一個新的市場；獲得原材料或者半成品的新的供應來源；實現一種新的工業組織。熊彼特指出創新可以分為技術創新、市場創新與組織創新，并強調新產品作為經濟增長促進因素的重要性⁽¹⁾。在熊彼特之后，創新理論逐漸向兩個領域發展：一個是技術創新的領域，圍繞技術創新的分類和類型、技術創新的過程，以及技術的生命周期、技術的來源獲取等展開的研究；另一個是非技術創新的領域，包括組織創新、制度創新、管理創新理論。創新理論也逐漸經歷了對技術因素的關注，包括對技術創新過程、技術—產業生命周期的關注。隨后出現了圍繞技術中各種組織管理要素開展的研究，包括對創新戰略、創新組織、創新源管理、創新中的組織與控制、創新中的溝通交流等的研究。

20世紀70—80年代，一些學者提出并發展了創新的“雙核心理論”，該理論認為，企業里的創新主要分兩大類，即技術創新和管理創新，相應的也有兩個核心，即技術核心和管理核心⁽²⁾。技術核心包括產品和工藝創新，主要涉及企業產品、服務和工藝流程技術以及如何把原材料轉化為商品等技術方面的問題；而管理創新是個廣義的概念，關注組織戰略、組織結構、組織流程、組織文化、組織行為、管理制度、管理控制系統以及各要素之間的相互作用和協同機制等與創新有關的要素，開展非技術方面的研究（Daft，1978）。學術界逐漸從不同的視角，結合組織理論、戰略理論、技術管理理論、R&D管理、網絡理論等，豐富了創新活動的管理問題的研究⁽³⁾。根據研究的視角不同，以及創新管理理論研究的主要關注點不同，可以劃分為從創新過程視角展開的研究、從戰略和組織視角展開的研究、從技術創新項目視角展開的研究，以及從集成觀和系統觀出發展開的創新管理理論研究。

2.1.1　創新過程視角的創新管理研究

從創新過程視角展開的研究主要包括對創新過程的內涵和實質的研究，對創新過程中影響因素的研究、關于創新過程如何劃分以及創新過程的模型研究，從而可以針對創新過程的特征和內容進行管理。

2.1.1.1　創新過程的定義和實質

索洛于1951年在《資本主義過程中的創新》一書中認為創新的兩個過程是新思想來源和以后階段的實現和發展⁽⁴⁾。創新活動是一個技術過程，也是一個商業管理和組織過程，對創新過程的研究也是創新理論和技術管理研究的核心。創新過程是從創新構思產生到創新實現，直至創新投放市場后改進創新的一系列活動及邏輯關系⁽⁵⁾。林恩（Lynn）從創新的時序過程角度，認為技術創新就是“始于對技術的商業潛力的認識，終于將其完全轉化為商業化產品的整個行為過程”。厄特巴克（Utterback）認為技術創新就是技術的實際采用和首次應用。邁爾斯（Myers）和馬奎斯（Marquis）認為“創新是一個復雜的活動過程，從新思想和新概念的開始，通過不斷地解決各種問題，最終使具有經濟價值和社會價值的新項目得到成功應用”。

另外一些研究認為創新也是一個管理的過程，產品和創意必須要經過項目管理、市場開發，以及組織行為模式等要素的相互作用。笛德認為創新是企業的核心業務過程，認為創新需要審視組織內外部的環境，以企業的發展戰略作為技術的方向，結合企業需要的資源，開展創新項目的實施⁽⁶⁾。根據對創新過程的分析，創新過程中的關鍵管理活動主要包括了對創新戰略管理、創新源的管理、對技術獲取的管理，以及對創新活動實施過程的管理、創新中的知識管理，以及最后的反饋管理，這是創新管理研究的主要關注點。把創新看作是一個過程，可以分析創新影響因素，更好地開展創新管理。綜上所述，結合一些學者的研究，對創新過程本質和特征的分析可以分為創新過程的鏈式方程觀、高技術產業成長觀、創新過程的進化觀、創新的資源觀，以及創新過程的網絡觀。

（1）鏈式方程觀

布萊特認為，技術創新過程包括使技術知識轉化為物質實體，并使技術知識在具有相當社會影響的規模上被使用的一系列活動。將創新過程劃分為不同的階段：第一是創新活動開始于發明和科學的發現；第二是理論和概念的形成，綜合知識和觀念形成理論基礎；第三是對理論和設計進行實證檢驗；第四是開發試驗模型；第五是開發出原型，并進行試驗；第六是商業引入或創新的初步實際應用；第七是創新的廣泛應用；第八是創新的擴散。

（2）科學知識增長觀

波普爾在庫恩范式的基礎上，提出了科學進化的方法學，即P1-TT-EE-P2，P1指老問題，TT指開展試驗性理論，EE指錯誤消除，P2指產生新的問題。認為科學知識是建立假想和反駁的過程，是問題的進化過程。同時，厄特拜克與阿伯納西針對高新技術產業研發過程提出了A-U模型，認為技術產業主要經歷了流動階段，整個技術設計思想缺乏一致性，這是科學的前范式，通過商業和技術上的嘗試和糾錯產生了主導設計，從而使整個行業的技術開發有了一定的標準，通過主導設計的出現使制造方法和產品設計變得標準化，產業進入了確定的階段。

（3）創新過程的進化觀

薩哈爾認為一個組織系統的某一特定技術是通過嘗試、糾錯的學習方式而進化的。特定技術會為創新活動創造技術路標，通過能力逐步提升的過程，使創新進入一個特定的成熟狀態，這個成熟狀態決定了開展技術創新的時期。

（4）資源觀

創新過程的資源觀，認為創新是把知識、技能、資金等一系列組織資源通過協調和配置轉化為市場需求以及客戶滿意的產品的過程。從知識這種資源的視角而言，創新就是知識的產生、創造以及應用的過程，也是組織知識不斷積累的過程。資源觀認為創新就是對投入資源通過組織的配置形成產出的過程。

（5）網絡觀

Dodgson，Gann Salter（2002）認為創新過程是組織內部和組織外部交流路徑的復雜網絡。在網絡觀視角下，創新過程是內外部環境中的組織，包括供應鏈上的組織、競爭對手、合作者等之間的互相作用，強調不同創新主體之間的聯系和合作，這也是形成第五代創新模型思想的主要觀點。West和Bogers（2014）提出了開放式創新的四階段模型：第一階段是獲取，從外部獲取知識來源，此階段需要考慮到豐富的內外部技術來源；第二階段是內化與整合，分析內部的知識技術與外部技術之間的替代或互補關系，促進知識的轉化與組合，創造和產生新的知識與技術；第三階段是商業化階段，進行技術和知識價值的轉化與創造，此階段需要考慮到外部的商業化渠道，利用內外部力量促進技術的轉化；第四階段是互動反饋，與創新外部主體相互影響、共同創造，整合外部創新網絡，嵌入創新網絡形成創新系統。

2.1.1.2　創新過程模型

Rothwell將技術創新的過程分成五代創新模型，從簡單的線性技術推動過程模型、市場需求拉動過程模型，到逐漸各要素交互式作用的過程模型、一體化的過程模型，以及系統集成過程模型⁽⁷⁾，如表2-1所示。

從創新過程的五代模型發展中可以看出，對創新過程的管理從單一要素逐漸發展到多要素管理。由初期對內部技術的關注、對市場的關注，到對創新中的內部組織因素以及不同要素協調管理的關注，創新過程管理逐漸關注對不同來源資源的整合，以及對內外部組織進行治理。

創新管理也表現出從線性化到動態網絡化的管理特征。從早期線性化的管理模型到不同階段的互動，再到關注不同創新主體以及不同創新階段之間的網絡化交互，創新過程的鏈式和瀑布式的管理模式逐漸被網絡化、動態化的管理模式所替代。

2.1.1.3　創新過程中的影響因素的分類

很多研究從整個創新活動開展過程出發，分析影響技術創新成敗的因素。研究將影響因素分為個體行為角度影響因素，組織特征、組織戰略和組織行為角度的影響因素，組織外部環境的影響因素，以及綜合組織內外部因素的整合和系統角度的影響因素。結合相關理論，從不同范疇開始深入研究。

（1）從組織角度開展的影響因素分析

Mathisem認為組織可以創造環境來推動或阻礙創新⁽⁸⁾。學者們對企業的組織特征與創新行為和績效之間的關系展開了大量的研究，包括從組織特征以及組織行為角度開展組織內部要素的分析，以及從團隊組織、企業組織等開展的分析。Rothwell（1992）從項目和企業的層面分別總結了組織中創新的成功因素，涉及市場導向與用戶需求的滿足、高效的技術開發、高層領導的重視、鼓勵創新的文化、項目間溝通、組織的靈活性等多個方面。Rothwell研究了影響創新成功的一些關鍵因素，有管理高層對創新的承擔以及提供的支持、企業的長期戰略中關注創新、要關注項目的長期資源配置、短期投資效益、分析創新項目市場的成長性、企業具有柔性、積極應對變化和開展創新，以及有利于企業家創新和成長的企業文化、研發部門與其他職能部門的聯結強度、研發結構合理等幾個方面⁽⁹⁾。

Hage（1999）研究了對創新有影響的組織特征：集權化、復雜性、正式化、規模、戰略。Robbins從企業組織的視角分析了組織結構因素，其中包括有機式的結構、充足的資源、單位間的密切溝通；文化因素包括其中組織的容忍程度、開發程度，以及人力資源因素對創新的影響。

（2）對多種因素綜合影響開展的分析和研究

鄭剛（2004）對國內外大量關于技術創新影響因素的文獻進行研究后，得出26個影響技術創新績效的因素：資金與資源、技術人才和培訓、技術與研發能力、強有力的領導和高層的支持、企業家精神、對市場和用戶需求的理解、市場營銷、研發效率、信息溝通和知識管理、敢冒風險和容忍失敗、研發／市場／生產界面管理、重視外部創新源、與其他企業合作、專利保護、政府支持、環境因素、創新激勵、制度因素、組織結構柔性和適應性、鼓勵創新的文化、創新項目評估、顧客服務、創新管理工具、企業規模、技術創新戰略與企業經營戰略結合、各因素的協同匹配，并把這些因素分為技術、戰略、文化、市場、組織、制度以及要素協同幾個方面⁽¹⁰⁾。Rothwell（1992）對所有影響因素進行歸類，從項目和企業層面分別總結創新的成功因素，包括組織靈活性、高層領導的重視、鼓勵創新的文化、市場導向、技術開發和溝通等多個方面。Tang（1998）基于6種方法來觀察創新，即信息和交流、行為和整合、知識和技能、項目產生和完成、指導和支持、外部環境。Panne（2003）對創新的成功和失敗的影響因素展開了實證研究，分析了企業的戰略、高層支持、組織文化、創新經驗以及項目管理方式等對創新的影響。

Sundstrom和Zika-Viktorsson（2009）分析了新產品開發項目中的組織管理因素：創造性的新產品開發團隊，具有很高程度的自由和風險承擔的靈活的組織，關注組織產品開發的愿景和領導創新意愿，平衡有機和機械的組織結構，創造性的工作環境，個人，有效的團隊，集中的交流，高參與度的創新，個人開發。認為組織學習、組織開發工作是處理不斷變化環境和不確定環境以及學習創造知識的起點⁽¹¹⁾，開展創新最主要的是要平衡項目的創造性和項目的效率。

根據對創新不同影響因素的分析，并從創新管理研究的不同視角，可以分為從組織和戰略視角開展的創新管理研究、從項目管理層面的創新管理研究，以及從綜合系統視角開展的創新管理研究。

2.1.2　從組織和戰略視角開展的創新管理研究

從組織和戰略視角開展的研究包括分析創新戰略與企業戰略之間的關系、對企業戰略模式的選擇，以及組織結構、文化特征和組織模式的選擇等方面。

2.1.2.1　創新戰略

Porter提出需要將創新戰略和公司整體戰略聯系在一起。在波特的戰略理論中，根據企業的技術創新戰略，可以將企業分為創新的“領導者”，也就是技術領先戰略，以及創新的“跟隨者”，即模仿戰略。Pitt和Clarke（1999）從幾個方面分析了創新戰略，包括技術戰略、創新管理、創新的方向、創新文化、與顧客的不斷對話、價值增加的重新定義、與客戶的交流、了解客戶情感上的需求、分銷渠道創新等。

一些研究分析了創新戰略的具體內容，Mintzberg認為開展創新戰略最有效的程序就是不斷分析信息，依據目標采取措施，衡量和評價措施并調整目標。確定創新戰略中的關鍵活動：分析環境，探索未來；確保交流的渠道和促進廣泛的參與；鼓勵多方面的信息產生，并分析變化，改變戰略。還有一些研究分析了戰略中的市場導向變量與創新的關系。Vazquen，Santons和Alvarez（2001）分析了市場導向對企業創新行為的承諾、創新速度、新產品創新性、企業的競爭戰略和績效的影響⁽¹²⁾，認為市場導向越強的企業，組織戰略中越多地考慮到了創新⁽¹³⁾。任峰、李垣（2003）從組織文化觀和行為觀角度分析了市場導向與技術創新之間的關系⁽¹⁴⁾。

還有一些研究對具有成功的創新績效的企業的創新戰略特點進行了分析。Cooper認為與高的創新績效有關的戰略特點有⁽¹⁵⁾：①挑戰性的技術導向，包括有力的研究與開發導向，以及積極獲取新技術，建立有風險的、進攻性的創新計劃；②市場導向計劃，包括密切聯系用戶并掌握用戶需求，在此基礎上積極尋求新產品思路；③產品開發，為滿足用戶需求，開發出比競爭對手顯著進步并對用戶有影響的產品；④采取完善的技術，與企業技術、生產資源有高度協作；⑤多元化的新產品計劃。

另外，很多對創新戰略的研究都集中于對研發戰略進行分析，分析技術戰略對企業目標和戰略的貢獻。歐洲工業協會對歐洲大型企業的研發戰略進行了分析，分析了研發戰略的任務，以及研發戰略任務對企業影響的情況。其中關于研發戰略的任務，按照影響企業數量的多少依次為：重點研發領域、研發支出額、研發平衡、研發組織、內部研發和外部研發、新的投資領域、部門間的研發平衡、市場中的角色、技術定位、人力政策、融資方式、專利政策、許可政策等方面。

2.1.2.2　創新模式選擇的研究

從企業戰略發展的角度來看，選擇創新模式也是國內外創新研究的主要關注點，創新模式主要分為創新、合作研發、并購、合資企業模式等模式，一些研究把創新的模式和類型分為基礎創新、應用創新以及系統集成的創新。這些模式可能在創新的一個階段或者整個過程發生，從資源和能力的視角來看，創新模式反映了企業資源和能力的差異。馬家喜、仲偉俊、梅姝娥（2008）對創新模式選擇進行了研究，分析了影響創新模式選擇的因素，認為創新的動機、模式的經驗和能力、合作對象屬性以及企業外部環境均會影響創新模式的選擇。企業需要根據資源和活動匹配程度，對創新模式選擇進行分析⁽¹⁶⁾。針對不同的創新模式，學者們研究了不同創新模式的具體內容以及影響因素。其中關于企業創新模式的研究，陳至立指出的創新的3種基本模式已得到大多數學者的認可，即原始創新、集成創新、引進吸收再創新⁽¹⁷⁾。傅家驥、萬君康和李華威（2008），宋河發（2006）等都對創新的內涵等展開了研究。也有一些學者在此基礎上進行了一些發展，蔣坡將創新的模式擴展為原始創新、改進創新、集成創新、引進創新和產品設計創新⁽¹⁸⁾；操龍燦從技術源的角度將企業創新模式分為內生創新、合作創新和引進創新⁽¹⁹⁾；郭海和李垣從企業治理機制出發，研究了治理機制、管理創新能力和創新的關系⁽²⁰⁾；Chesbough（2003）將創新區分為開放式創新模式和封閉式創新模式，其中開放式創新模式又可劃分為內向開放式創新、外向開放式創新和混合式開放式創新。

2.1.2.3　創新組織模式選擇

對創新組織模式選擇的研究主要集中在對創新組織特征、創新的外部環境和內部創新氛圍的分析，以及對組織模式的選擇上。

（1）對創新組織特征進行的分析

主要集中在對有利于創新的組織結構特征、文化和氛圍特征，以及溝通交流機制展開的分析。Burns和Stalker根據組織對技術和商業變化的適應程度區分了“機械式”組織和“有機式”組織，并從復雜性、正式化、集權化、溝通和縱向分工幾個方面對兩者進行了比較。該研究是有機式組織與企業創新關系的起點。此后，卡斯特和羅森茨韋克⁽²¹⁾對有機式組織和機械式組織進行了更加全面的比較。Damanpour等⁽²²⁾對影響企業創新行為和績效的組織特征因素進行了研究。有利于企業創新的有機式組織的基本特征如表2-2所示。

兩項研究識別出一些共同因素，主要歸結為組織結構、組織文化和氛圍、組織溝通等主要方面的因素⁽²³⁾，其中都認為專業化、溝通機制會促進創新績效，但集權化和管理者任期這兩個因素對企業創新行為和績效的影響方向有所不同。還有一些研究關注組織的領導方式，認為協作／參與式的領導促進創新（Kanter，1983）、變革型領導對創新的促進作用（Munford，2002；Tieney，1999）、領導對創新的態度、創新的激勵機制（Dickson，1983；Eisenberger，1996；Cotton，1996））等組織因素都會影響創新活動的開展。第3項研究從內外部網絡出發，從開放式創新的視角探析影響創新的因素。

（2）對創新組織模式的研究

在對創新組織特征、組織戰略和組織文化等研究的基礎上，學者們對傳統的職能組織和一元化組織進行了調整，傳統的在技術中心和研發部門開展創新活動的組織模式已經不是最有利于創新的組織模型。雖然在機械化和專業化官僚式的組織中，采取正規的研發小組可以積累技術優勢，但是缺乏自由度、靈活性，以及對知識的學習和組織創新。其他的一些組織模式如超文本組織、創新型組織、二元組織、基于項目的組織、項目導向型組織以及學習型組織對創新的影響也逐漸得到一些學者的重視。

1）超文本組織

超文本組織是為了適應外部環境的迅速變化，Nonaka（2000）從知識積累和管理的視角所建立的一種可以持續循環地進行知識的獲取、創造、使用和積累的組織，超文本組織提供了項目團隊與組織之間的知識轉換模型，認為可以在項目團隊中創造知識，通過知識轉換模型將項目中的知識轉化到組織中。

2）雙元型組織

Tushman和O’Reilly（1998）提出了雙元型組織，即需要開展突破性創新時，可以設立兩個獨立的研究與開發組織——主流組織和突破性創新組織。突破性的創新就由另一類組織開展——一些團隊、特殊任務小組，也可以事業部制等方式開展。特殊任務小組是一種處理復雜情況和任務的組織，以團隊的方式進行運作。創新的雙元型組織在組織結構、組織文化、溝通機制、激勵機制等方面都與主流組織存在不同。Birkinshaw和Gibson（2004）認為雙元型組織主要是結構雙元和情境雙元，結構雙元是安排不同的組織和事業單元，情境雙元主要包括建立組織文化，形成支持雙元流程，從而可以影響員工的學習能力和合作、創造，形成協作能力和適應能力。張洪石（2005）討論了組織模式對突破性創新的影響，分析了主流組織的扁平化和柔性化，以及創新組織的獨立性會促進突破性創新，但是跨部門的溝通協調和資源分配的正規程序會限制突破性創新活動。他認為開展突破性創新的組織形式包括新事業發展部、創新小組、新產品開發委員會，以及虛擬創新組織；在對二元化組織分析的基礎上，他提出了泛二元化組織，從組織結構、組織文化、資源獲取、能力獲得、激勵機制、評價標準等方面進行了討論。

3）基于項目的組織

羅賓遜在《管理學》一書中對項目型組織的定義為：在這種結構下，組織由項目小組組成。與矩陣型結構不同，項目型結構中不設置職能部門，項目型組織中的所有活動都由項目小組、項目團隊成員來承擔，員工因為所具有的工作技能和知識才被選入小組。項目型小組具有流動性和靈活性，管理者擔任促進者、教練、導師，對小組活動進行指導，服務于項目團隊。基于項目的組織包括創新團隊，也被稱為跨職能協調小組，Clark和Wheelwright觀察到4種有代表性的創新團隊：職能團隊、輕量級團隊、重量級團隊和自主團隊，其中借助企業原有技術優勢開展創新項目可以建立職能團隊；輕量級團隊則適合于改進性的創新項目；重量級團隊可以用于產生系統解決方法的項目，如開發新產品和下一代的新產品；自主團隊則適合承擔基礎性項目和突破性項目。

4）創新型組織

創新型組織最早是由彼得·德魯克（1987）提出的，是把創新精神制度化而創造的一種創新習慣。創新型組織的內涵不僅針對組織結構而言，包括有機的組織結構，也包括組織內在的文化和價值觀等。創新組織結構特征：分權化；完成項目的跨學科團隊，并配備功能性專家；組織的協調方式通過聯系者、綜合業務經理和矩陣結構；組織具有戰略特征是學習型過程以及由下而上形成的過程。Christiansen認為創新型組織在戰略目標、組織結構、組織文化、創新項目管理方法上更能促進創新活動的開展。國內學者盧顯文對創新型組織的內涵構建進行了研究⁽²⁴⁾；官建成、王軍霞從創新的文化氛圍、創新的投入以及創新的產出角度展開對組織的創新性評價⁽²⁵⁾。笛德認為創新型組織是有共同的創新意愿，適合創造和學習的組織結構，對偶發事件的處理，有倡導者、擁護者、監督者等，有效的團隊合作，廣泛的交流，創新的廣泛參與，外部的關注，創造性的氛圍，學習型組織等。

5）學習型組織

組織學習主要包括員工個體學習、引導職員團隊學習，最后是鼓勵企業全員學習，從而形成學習型企業，學習型組織文化的建立是提高企業自主創新能力的關鍵。學習型組織可以帶來企業的競爭優勢，建立學習型組織就需要不斷進行知識的收集、知識的積累以及知識的轉化；建立學習型組織文化就是組織中的個人、團體需要展開對組織信息的收集，并很好地利用信息、處理信息，通過信息和知識積累開展創新活動。彼得·圣吉提出了學習型組織，他認為當組織面臨復雜多變的環境時，學習能力就需要增強，這樣才能適應變局。學習型組織這一概念是基于這樣一個核心假設：在一個復雜、多變、充滿不確定性的環境中，一個組織要想獲得辨識問題、解決環境所提出問題的能力，其本身就必須隨著環境的變化而變化。

Senge，Peter M.認為學習型組織是一個不斷創新、進步的組織。Dodgson（1993）將組織學習的文獻主要分成3個部分：組織學習的目標、組織中的學習過程、促進和阻礙組織學習的方法。Kim和Wilemon（2007）對學習型組織與新產品開發項目關系進行了研究，認為組織必須具備應對復雜性項目的知識和技能，他們分析了新產品開發項目的復雜性，針對復雜性開展組織學習。Friesen（1992）認為成功的學習型組織應具備傳輸機制，從個人學習可以傳遞到團隊學習。

6）實施開放式創新的組織模式

Christensen（2005）的研究表明，開放式創新采取何種組織形式取決于3個條件，即組織在創新系統中所處的位置、科技政權的成熟階段以及企業所追求的價值主張。Hippel，Hertel，West和Hemnann（2003）在區分出企業間的不同聯系方式后認為，弱聯系是開放式創新更加有機的組織方式。Chan和Gride（1999）提出5種類型的合作組織：用戶聯盟、供應商聯盟、競爭對手聯盟、互補聯盟和支持聯盟。Chathoth和Olsen（2003）根據企業合作中是否涉及企業實體的變化（合并、并購或建立新合資企業等形式），將合作方式分為兩大類，即產權聯盟和非產權聯盟。Yoshion和Rangan（1995）總結了大量合作模式，按照合作形式的不同將眾多合作模式分為3大類，即層級化合作（股權關系）、市場化合作以及合作化合作。層級化合作類似于資產聯盟，市場化合作則是技術和專利通過買賣和許可等方式進行簡單流通。

第一，層級化合作涉及產權的變更或新實體的建立，合作各方通過分享實體控制的方式分配資金、技術、人力資源、風險以及利潤。通過這種方式能夠建立高度利益共享關系，企業常通過這種方式進行長期大型新技術項目的合作，它也是企業間共同開發新市場的有效方式（Tsang，1997）。

第二，市場化模式是通過買賣和許可等方式進行的合作。其中，技術許可是市場化模式中最為常見的一種合作方式，通過獲得對方允許得到對方技術和專業知識及其使用權（Contraetor，1980；Kurokawa，1997；Yoshikawa，2003）。另外，并購和合并也是市場化模式的主要方式。

第三，合作研發是合作化合作模式中最為常見的一種合作方式，其優勢主要體現在：獲取外部資源、獲得規模經濟、范圍經濟性、協同研發、降低風險、避免重復研發，以及通過減少“搭便車”行為促進研發投入（Sakakibara，1997）。Narufa和Hagedoom（1999）指出，合作化合作能夠有效吸收互補資產中的隱性知識和技術，是解決技術外部性的一個有效機制（Pisano，1990；Beecham和Hayes，1998）。

這三類合作模式的區別主要體現在3個方面，即合作緊密度、資源投入程度（Hung和Tang，2008）和投資風險（Hastbaeka，2005），企業需要根據自己的情況，結合3種合作模式的特點進行選擇。

綜上所述，這幾種組織模式在某些具體特征上有相似之處，如具有一定的靈活性，可以促進知識管理和學習，具有柔性，可以對不同于日常運營活動的偶發活動等進行處理。從以知識管理理論為視角的超文本組織，到實現開發和探索兩類活動間平衡的雙元組織，隨著創新活動跨越組織界限，外部化的合作組織模式研究逐漸成為組織模式研究的關鍵，包括創新網絡化組織、合作聯盟組織等。

2.1.3　項目管理視角的創新管理研究

技術創新項目層面的管理，是對創新戰略的實施過程。技術管理理論、研發項目管理理論、新產品開發項目理論、復雜創新項目理論、現代項目管理理論等，這些都為從項目層面開展創新管理提供了依據。項目層面的創新管理研究主要是在研發項目管理理論，以及現代項目管理理論的基礎上，對創新項目開展過程建立研發管理流程和體系，開展創新項目的計劃控制機制，創新項目團隊的組織管理，以及對創新項目的評估機制等進行了研究。目前很多研究也針對不同的創新項目，如突破性創新和漸進性創新項目開展對不同的組織管理方式等的研究。

在研發管理理論中，從項目管理的視角開展研究。在R&D項目管理中，項目管理流程是影響項目成功的一個重要因素（Hartman，2002；Palmer，M.，2002）。Romain等（2009）認為創新管理不再是處理根本的、完全創新的產品，而是應用創新的特征到一些產品和平臺中，根據創新生命周期管理的概念，說明了創新特征和新產品之間的關系，將創新管理理論與產品開發理論進行結合⁽²⁶⁾。

2.1.3.1　新項目管理與新產品開發管理

新產品開發管理理論是創新項目管理的主要構成。對創新項目管理的研究主要包括對新產品開發管理分析、對新產品開發管理與項目管理理論結合的研究，以及對創新項目管理的研究。

（1）新產品開發管理（R&D管理）

R&D管理是對資源的整合管理，通過資源的投入來開展研究與開發工作。主要討論研發過程中的研發、設計、生產、市場等活動的協調，以及整個過程中的管理問題，包括活動之間的界面管理等問題。目的是探求更為有效的R&D管理模式，主要關注點是對R&D項目的技術生命周期、對R&D投入產出的研究，以及提高R&D產出效率的研究。為了提高R&D效率，很多研究針對研發項目開發了一系列的工具和方法。

Wheelwright和Clark（1992）將從創意到成功地開發出新產品、服務或工藝的創新過程稱為“開發漏斗”⁽²⁷⁾。Cooper（1994）開發了“階段／關卡”方法⁽²⁸⁾。另外，在新產品開發過程中，很多研究開始關注建立創新項目的選擇程序、建立資源配置整合和優化創新過程的內部機制，企業也開始應用并行工程、多功能小組、先進工具和早期參與。Bessant和Francis（1997）在此基礎上探討了對新產品開發過程的執行問題，結合實踐說明了一個獨特的企業如何嵌入必要的行為模式和相應的結構和程序⁽²⁹⁾。Gerwin和Barrowman（2002）也對新產品開發進行了研究⁽³⁰⁾。國內學者陳勁等也針對研發項目管理開展了研究。

（2）R&D理論與項目管理理論的結合

在對R&D理論的研究中，很多也開始關注項目化的新產品開發，以及重量級項目管理團隊等項目管理理論中的一些問題。周曉宏（2006）以我國電子行業為例，對R&D項目管理標準化及其策略進行了研究⁽³¹⁾。Laresn（2005）也提出應將項目管理概念引入R&D項目管理，認為在R&D活動管理上，需要引入項目管理思想，通過制訂R&D項目目標和項目計劃提高R&D資源的使用效率。Milosevic（2000）在對項目管理標準化重要作用充分肯定的基礎上，提出了一個項目管理標準化的路徑模型，認為實現項目管理標準化一般要經歷以下幾個步驟：

國內學者王長峰、王化蘭（2008）建立了R&D項目過程綜合管理集成體系，從技術視圖、組織視圖、信息視圖、資源視圖、控制視圖等5個方面建立空間結構視圖；從需求分析、產品設計、樣品研制、樣品開發、樣品測試、生產制造等6個階段建立了時間結構；并建立了過程和不同視圖的接口。

技術管理理論中的R&D管理多數是研究R&D活動自身發展的動力，很少從支持和保障R&D活動的角度對創新活動管理能力和方法進行深入研究。技術管理理論也逐漸整合了技術創新、產品研發管理、組織戰略等內容，從企業層面和技術項目層面共同促進創新管理成功。

（3）創新項目管理理論發展

一些學者針對創新項目，從項目管理視角展開研究。認為企業創新活動是一種典型的項目，其獨特性、一次性的特點，要求使用獨特的管理方法，項目管理的方法和工具就是針對一次性活動所開展的，可以提供用于對這種活動的管理；同時，由于創新項目的創新性、高不確定性，對項目管理工具和方法提出了獨特性的要求。國內學者陳勁（2004）針對研發項目的管理進行了研究，根據研發項目的特點對研發項目過程中的計劃、控制、組織等的原理和方法展開了研究^(32)(33)。Perez-Freije（2007）對創新過程的管理展開了研究，針對不同行業建立創新的管理系統，在創新項目過程中利用戰略管理、項目組合管理，以及項目管理、項目績效評價等不同的管理方法進行創造力和效率的平衡⁽³⁴⁾。創新項目管理是針對創新活動流程所開展的管理，從新觀點的產生到新產品開發到最終的商業化，創新項目管理要求具備幾個技能：促使盡可能地產生更好的創新觀點，保證在開發產品的初始在幾個項目間做出選擇，以及縮短新產品市場化和商業化的時間⁽³⁵⁾。根據現代項目管理的理論，項目過程包含兩個子過程：一個是技術實現子過程，另一個是管理保障子過程。企業創新項目的管理過程和方法就是一種通過對項目目標、項目產出物、項目階段、項目工作包、項目活動等要素的分解，開展計劃控制，通過在項目初始計劃基礎上不斷進行跟蹤評估與跟蹤決策，通過做好變更管理去保障企業創新活動成功和實現企業既定創新目標的方法。因此，只有在開展這種活動的技術實現過程中全面做好這種過程的一系列管理活動，包括組織、決策、計劃、控制、變更等管理保障活動，才能保證企業創新活動的成功⁽³⁶⁾。

瑪格麗特·A.懷特、加里D.布魯頓（2008）認為組織引入創新時，需要有專門的項目管理流程來識別和包容新事物。建立創新項目管理七步框架，認為企業要有一套進行創新管理的合理的系統、政策和程序。創新項目的資源投入將會隨著時間增加，盡早制訂計劃⁽³⁷⁾。

笛德描述了創新管理過程的規程，認為創新管理的主要流程和技能主要包括識別、調整、獲取、創造、選擇、實施、貫徹、學習、組織發展等方面的主要技能和規程。在創新項目管理中融合了組織和戰略管理的要素。

隨著創新項目管理理論中所出現的臨時性組織理論，項目管理理論中的“項目”開始從工具層面向組織層面轉變。傳統的觀點將項目看做一類具有一次性、獨特性的活動，項目管理被看做是一種工具。臨時性組織理論則將項目看做一種組織形式，項目管理也就被看做是一種組織行為。

由表2-4可見，視角變化之后，項目管理過程不再是一個線性的過程，而是具有反饋系統的回路。研究重點也由最初的計劃、控制和評價工具性內容，開始結合組織理論中的期望、行動和學習的內容。對創新項目的研究，也由工具、過程、方法逐漸開始與組織理論結合，結合臨時性組織等理論對創新項目所需的組織形式進行研究，就由對傳統的組織職能部門如R&D部門開展創新，到矩陣式組織和創新團隊的研究。

2.1.3.2　創新項目管理中的計劃控制和評估機制

對創新項目管理的研究中，針對具體的管理過程，一些研究認為創新項目計劃和流程控制會對項目績效產生正向影響，但是有些研究認為開展創新項目的計劃和控制會與創造性相矛盾，如Eieshnardt和Tabrizi（1995）認為建立項目計劃會減慢產品開發，在某種程度上，建立正式的計劃與創造性過程是矛盾的。按照一定的過程開展項目管理，并建立一系列定義好的決策點和目標，以及清晰的項目輸入和輸出的數據、規范化的過程可以促進項目目標的實現。

創新項目的管理控制是針對組織所選擇的創新項目如何開展和實施，在分析創新項目的內外部影響因素的基礎上，開展創新項目的管理控制，選擇管理控制的方法和手段。企業需要根據自身的技術水平，以及外部環境中的技術情況，明確技術和市場開發的方向，選擇具體的管理控制方法以實現對未來機會和現在項目進展之間的平衡。

Goold和Campbell從決策管理的角度，綜合計劃和控制因素的影響對R&D項目管理控制模式進行分類。張運生、曾德明、張利飛（2004）分析了衡量技術創新管理模式的指標，包括創新自主程度由低到高；資金來源是由項目控制和出資還是由組織層次出資，由公司完全投入還是業務部門完全投入；研發組織形式是由一個研發部門管理所有項目，還是組織中研發與業務并存，有跨部門和組織的虛擬團隊；以及與其他部門的聯系和績效評價。他們將R&D管理模式分為專家控制模式、業務部門管理模式、內部市場化管理控制模式⁽³⁸⁾。

袁鋒、朱寧、陳曉劍（2005）探討了總部R&D中心和業務單元R&D部門對R&D項目的管理，項目管理控制手段主要有正式的戰略管理、預算管理、項目審查等，以及非正式的溝通與交流⁽³⁹⁾。

2.1.3.3　創新項目組織模式

創新項目的組織模式研究主要包括組織R&D部門，以及矩陣組織結構、創新團隊等組織模式。其中，R&D部門主要是企業的技術部門或者技術中心。一些研究認為，企業的R&D部門應該逐漸由傳統的科層結構逐漸向動態的跨職能部門的組織結構轉變，建立矩陣式的組織結構。

Jeffrey，Ingrid和Gerardine（2003）對R&D部門的這種組織結構進行了研究，認為企業集團的研發組織包括兩個部分：首先是滿足戰略目標的總部R&D中心，其次是滿足客戶和市場對產品需求的業務單元R&D部門⁽⁴⁰⁾。還有一些研究針對研發部門內所建立的團隊進行了研究，包括緊密協調性團隊⁽⁴¹⁾，由總部和業務部門形成新產品開發團隊以平衡集權和分權⁽⁴²⁾。

矩陣式組織結構是指在職能部門的基礎上，構建跨職能部門的項目團隊。項目團隊由項目經理負責，項目經理通常是兼職的，受職能部門的委托。矩陣組織強調不同職能輸入之間的協調。矩陣式組織具有多樣性，可以促進組織的主動性和創造性，矩陣式組織比創新團隊更能促進創新的開展⁽⁴³⁾。同時，矩陣組織會促使企業在創新過程中同時關注顧客需求和技術可行性⁽⁴⁴⁾。矩陣組織中包括項目小組，組織是按項目進行運作的，關注部門的溝通交流和配合，使得創新項目過程中職能部門可以更緊密地聯系，能比直線職能組織結構更充分地促進創新活動開展。

創新團隊，也被稱為跨職能協調小組，Clark和Wheelwright觀察到4種有代表性的創新團隊：職能團隊、輕量級團隊、重量級團隊和自主團隊，其中借助企業原有技術優勢開展創新項目可以采用職能團隊；輕量級團隊則適合于改進性的創新項目；重量級團隊可以用于產生系統解決方法的項目，如開發新產品和下一代的新產品；自主團隊則主要是適合承擔基礎性項目和突破性項目⁽⁴⁵⁾。

在對創新團隊的具體構成研究中，創新團隊可以根據項目的需要，選擇的團隊成員可以來自企業的各個職能部門，也可以來自企業外部。在不同類型項目的不同時期，選擇來自組織外部或者組織內部的人員⁽⁴⁶⁾。

2.1.4　從集成觀和系統觀角度開展的創新管理理論

隨著創新管理理論由單個具體的創新活動管理，到逐漸結合企業內外部因素對創新活動開展組織集成管理。很多學者融合了技術創新過程、創新內外部環境中的要素等，把創新看作是一個復雜的系統。從集成觀和系統觀的角度，融入了權變思想⁽⁴⁷⁾，突破線性思維模式，分析了創新系統中不同子系統以及構成要素之間進行匹配和互動。集成創新觀關注對現有各要素的創造性整合⁽⁴⁸⁾，同時，對創新的系統觀強調創新各要素之間的聯系。Tucker（2002）提出創新管理的原則：創新必須具有綜合性；創新必須是有組織地、系統地、持續地尋找機會等。一些學者如Dooley融合系統觀⁽⁴⁹⁾，提出了系統創新管理的思想和五角星模型，構建系統創新能力的審計框架，分析了系統創新的5個杠桿，即組織與領導、戰略與績效、授權與分組、再造與改進、學習與溝通⁽⁵⁰⁾。Tidd等也從整合的視角開展創新管理研究，整合技術變革、市場變革以及組織變革。Dundon和Pattakos等提出了創新系統架構模型，包括共享的創新愿景和戰略、創新資源配置、創新流程網絡等持續創新的8大支柱⁽⁵¹⁾。一些學者指出，要想實現企業范圍內的全面創新，必須使創新成為一種彌漫于企業各個部門、各個角落、每一員工的能力，而不是偶然發生的活動或被動的流程。

Hobday（1996）與國內學者陳勁等對復雜系統展開了研究。Hobday，Rush，Tidd（2000）提出了復雜產品系統創新的管理問題，包括在創新理論、測度和政策上的問題，最適合復雜產品系統創新的組織形式是什么，公司怎樣培養復雜產品系統創新的項目能力，對復雜產品系統創新管理的最佳實踐是什么等問題⁽⁵²⁾。陳勁等對一些復雜產品系統案例如城市交通控制系統開發項目等進行了研究，提出了結合項目層面和企業層面的復雜產品系統創新的6個階段的模型，并在此基礎上展開了對創新過程模型、戰略、創新、風險、組織、能力、知識管理等一系列要素的系統研究，并建立了創新項目評價體系。

從系統觀和集成觀出發，展開創新管理研究的主要代表還有以下幾方面。

2.1.4.1　全面創新管理理論

許慶瑞等（2001）在《企業經營管理基本規律與模式》一書中首次提出了全面創新的規律⁽⁵³⁾，即企業為了適應環境變化、滿足用戶需要，必須以企業戰略為導向，持續地開展以技術創新為中心的全面創新，培育和提高企業的技術能力。許慶瑞（2002）提出了TMI五角模型的理論框架，認為全面創新管理就是以培養核心能力、提高持續競爭力為導向，以價值創造和增加為最終目標，以各種創新要素（如技術、組織、市場、戰略、管理、文化、制度等）有機組合與協調創新為手段，通過有效的創新管理機制與方法，力求做到人人創新、事事創新、時時創新和處處創新⁽⁵⁴⁾。隨后，一些學者對全面創新管理的制度、構成要素進行了深入的探討，如TMI的制度性剖析⁽⁵⁵⁾（許慶瑞、謝章澎、鄭剛，2004）、創新要素的協同分析⁽⁵⁶⁾（許慶瑞、謝章澎，2004）；對全要素創新，包括企業全面創新過程中各要素全面協同機制研究（鄭剛，2003），以及全員創新組織機制等進行了分析。

TIM可歸納為“三全一協同”的理論框架，即全要素創新、全員創新、全時空創新，以及不同創新之間的協同，還分析了TIM不同創新要素的作用和地位：戰略創新為主導、技術創新是核心、市場創新是途徑、管理創新是基礎、組織創新是保障、觀念與文化創新是先導、制度創新是動力、組合創新是手段等⁽⁵⁷⁾。

2.1.4.2　Kostas Galanakis從系統觀展開的對創新管理問題的研究

從系統的角度，對創新活動有關的影響因素進行分析，包括公司內部的研究子系統、公司內部的基礎研究系統、新產品開發過程子系統、利潤分配（財務）的子系統，這些子系統之間互相聯系、影響，構成了公司的創新系統。

這些子系統之間存在著這樣的關系：公司的戰略影響財務系統和目標，財務系統影響內部的研究和內部的R&D活動，從而影響公司的觀點來源，促進新觀點的產生，也就推動了產品創新過程的開展，最終產生新的產品。因此，公司的技術能力、設施、需求、銷售等都會促進新產品的成功開發。該研究將新產品開發過程作為一個核心的子系統，受到公司內外部環境系統的影響。

該研究利用系統動力學的方法，分析了各種因素之間的作用和影響。明確了不同子系統中互相聯系的各種因素的關系，將產品開發過程中的管理與商業流程管理相結合，從不同系統層面進行創新管理。

2.1.4.3　Javier Perez-Freije對創新全過程管理集成觀的研究

認為創新過程需要一定的自由和彈性，也需要保證創新過程的效率，創新過程中的創造力、創新戰略、管理控制，以及組織因素等對創新活動不同階段起著作用。貢獻在于：

第一，識別出對創新的管理控制主要有4種主要的控制系統，即技術戰略管理、項目組合管理、項目管理、對創新績效的測量，來保證R&D活動的成功。技術戰略管理主要是從公司的戰略層面對戰略目標進行分解，對項目進行評價和選擇；項目組合管理是綜合了公司的技術能力、市場需求、對企業內部的資源進行分配的管理控制方法；項目管理主要是利用一些工具方法如時間、成本、范圍的管理方法，對創新過程的時間、質量、成本等進行管理。創新績效測量的方法，是分析與創新有關的數據，如創新的投入和產出的關系，來度量績效、實現目標。

第二，引入了權變理論，認為行業的動態性、戰略、測量的目的、組織結構、文化、規模、R&D的類型這7個權變的因素會影響不同控制系統的采用。在動態、多變的競爭激烈的環境中，采用創造導向的創新控制系統；在適中的環境中采取平衡的創新控制系統；在變化緩慢的環境中，需要采取效率導向的控制系統。

第三，按照4種管理控制系統在創新過程中不同階段的作用方式不同，構建了不同環境下的3種創新控制系統。創新導向的創新控制系統在第一階段和第二階段的機會定義和觀點選擇階段，戰略管理和項目組織管理的控制系統作用比較突出，關注多功能的管理團隊、頻繁和公開的交流管理、合作的戰略定義、組織的冗余和非系統化的方法；組合管理中關注環境變化的評估、項目評估自主性較高的簡單規則；在觀點的定義和新產品開發階段的項目管理控制系統，主要是整合的學習反饋、對目標的定義和較低的監管、跨職能的工作團隊，以及里程碑的方法；在市場發起的創新績效測量中，關注技術競爭力和學習、客觀的定量的度量和競爭力的評價。

2.1.4.4　創新組織管理要素整合

Boaz Bernstein，Prakash J.Singh對創新過程中管理組織要素的研究認為，很多研究只關注創新的過程以及技術、市場，而忽視了對創新過程中管理要素的研究，他們研究了在市場機制和技術機制共同作用下的一系列關鍵的組織變量，如管理、交流、結構、控制與這些機制對創新過程的共同作用。

將創新過程分為觀點產生、創新支持、創新開發、創新執行4個階段，培養創新的氛圍、促進交流，在觀點產生階段非常重要。隨著創新活動的開展，要加強對創新活動的控制，以及對創新組織結構的安排，使創新組織正式化，并與企業現有的商業流程相結合。

其中各個階段的管理、交流、控制和結構的主要作用如表2-6所示。