工作專業化

工作的專業化有兩個維度。第一個維度是“寬度”或者叫“范圍”，也就是每個工作中包含了多少不同的任務、每個任務的跨度有多大。它存在著兩種極端的情況。其一是員工都是萬事通，不斷地從一個大跨度的任務跳到另一個大跨度的任務；其二則是員工把全部精力都集中在同一個高度專業化的任務上，日復一日、甚至每一分鐘都在重復著同樣的工作。第二個維度與“深度”相關，即對工作的控制程度。這一維度也存在兩個極端。一是員工只管工作，根本不去想為什么要做或者應該怎么做；二是員工在進行工作的同時還自己控制著工作的方方面面。第一個維度可稱為水平工作專業化（因為對應的是多種平行的活動），與之相對的是水平工作擴展；第二個維度可稱為垂直工作專業化，與之相對的是垂直工作擴展。

水平工作專業化

吉利亞克的因紐特人在狩獵海豹時，船上的人手分工為叉魚手、槳手和舵手。實際上，“勞動分工”一詞可以追溯到亞當·斯密撰寫《國富論》的18世紀。他舉了一個著名的例子：“在制造大頭針的過程中，人們注意到勞動分工這一現象。”

一個人抽取鐵絲，另一個人把它弄直，第三個人把鐵絲截斷，第四個人把鐵絲磨尖，第五個人把頂部磨平以備配上頭。制作大頭針的頭又需要兩三道不同的工序；安裝大頭針的頭又是一門手藝了，大頭針刷白也是如此；甚至連將大頭針別到紙上也是一門獨立的行業。

組織這樣進行分工（將工作專業化），其目的在于提高生產力。亞當·斯密指出，在大頭針工廠中，如果10個人分工合作，每天每人平均可以生產約4800枚大頭針。“如果他們單打獨斗各做各的，也不學習具體的工作環節，那么可能每天每人的平均產量還不到20枚，甚至一枚都不到。”

那么，為什么有了分工，生產力就會出現如此大幅提高呢？斯密提出了三點原因：工人專精一藝，熟能生巧；避免了任務轉換所浪費的時間；同時，又因為工作的專業化，摸索出了新的方法和新的機器。實際上這三點原因都指向了同一個關鍵因素：重復。正是有了重復，專業化和生產力的提高才聯系到了一起。水平專業化可以提高工作的重復性，推動標準化的實現。這樣可以提高工作成果的一致性，改善生產效率。水平分工還讓工人注意力更加集中，從而有助于學習。再者，在專業化條件下還可以根據任務的需要，選擇恰當人手。第1章我們講過，橄欖球隊總是讓瘦小球員打后衛，大塊頭上前鋒。尤迪也說，吉利亞克的因紐特人總是讓最好的槳手坐在船尾，神投手位居船頭。

垂直工作專業化

教學就是一個很好的例子。不管學生是看輔導書還是逐字逐句地抄寫講義，他們的工作都是垂直專業化的，他們僅僅是被動地學習。相反，當學生做項目時，他們可以控制手中工作的大多數決策，于是他們的工作就出現了垂直方向上的擴展，從被動的響應者轉變為積極的參與者。比如說我們在引言中提到的那位餡餅師，他的工作在垂直方向上是高度專業化的（在水平方向上也同樣如此）。而要是有人要他烤制一個售價1.5美元的餡餅，或者他有了自己的烤房、可以自行決定做什么東西賣什么價錢，那么他的工作就得到了垂直擴展。

將工作在垂直維度上加以專業化的組織，多有這樣的看法：要決定工作該如何做，必須有人從總體上加以把握。尤其對于水平維度上高度專業化的工作，員工的視野狹窄，很難了解自己的工作與別人的工作之間存在什么聯系。正是出于這個原因，組織多把工作的控制權交給具有足夠視野的管理者，通過直接監督的方式進行協調，或者交給分析者通過標準化方式進行協調。因此，垂直專業化的工作大多是因為它們在水平維度上極為專業化。不過我們很快就會看到，情況也并非總是如此。

工作擴展

工作專業化并不是解決職位設計問題的萬靈藥。恰恰相反，工作專業化本身也會造成一些問題，特別是溝通和協調方面的問題。

舉個簡單的例子，就說說美國餐館和法國餐館的點菜方式吧。在這方面，很多法國餐館的工作方式更為專業化：餐廳領班將客人點的菜寫在一張小紙條上，服務員負責上菜。而在美國餐館中，服務員要把這兩項工作都包下。因此，假設法國餐館中的客人有特殊要求，比方說想要咖啡和甜點一起上（根據法國人的習慣，咖啡是在甜點之后上的），這時就會產生溝通問題。餐廳領班必須特地叮囑服務員，或者把客人的要求特意寫在點菜的小紙條上。（但實際上，餐廳領班往往既不去叮囑服務員，也不另記在點菜單上，于是顧客只好自己想辦法將信息直接傳達給服務員，而且經常是白費力氣。）事實上，專業化經常會帶來協調問題。在復雜的工作（如醫學工作）中，專業化讓人既愛又恨。心外科手術、腫瘤抑制、各種器官移植等醫學上的巨大進步，都來自研究和臨床工作的專業化，但這種專業化也為醫學實踐設置了很多人為的障礙。醫生難得把人的身體視為一個完整的系統，而只是自顧自地解決動脈栓塞、抑郁癥或飲食習慣不良的問題。

工作任務在水平維度上的高度專業化，還給組織造成了平衡問題。如果理發店指定專人來為小孩理發，結果可能就是大人們排長隊等著理發，而給小孩理發的理發師空著沒事干。很明顯，在這里，組織的規模是一個非常重要的因素：唯有工作量足夠大，才能推動水平維度上的高度分工。故此，只有大型理發店才需要雇傭專門的兒童理發師，不然就很不合算。

還有一個嚴重問題是，兩個維度上的高度專業化，都會影響員工（尤其是運營核心）的工作情緒和工作動機。隨著第一次世界大戰后科學管理運動的興起，美國和俄國的產業界都為勞動分工而著了魔。“你會覺得分工分得有點過頭了，遠遠超過了提高生產效率的需要。”西爾斯百貨公司的高級主管詹姆斯·沃西（James Worthy）這樣寫道。“所有的腦力工作都應該從車間轉移到規劃部門和設計部門”，這一理念導致了工作的高度機械化，因為工程師力求“把工人和機器的差異縮小到最低限度”。沃西認為，這“對業界和社會都是一種異想天開的浪費”，因為它“沒有合理使用管理層最寶貴的資源：員工們復雜而又多樣的能力”。由于“工作本身的意義遭到了破壞”，員工們被當成了工具，無法發揮其主動性。組織全然不顧員工內心固有的動力，而只顧著“用獎勵來引誘他們，用處罰來威脅他們”。

查理·卓別林在第二次世界大戰前拍攝的電影《摩登時代》中就展示了活人機器的困境，可直至今天，我們尚未走出這個困境。只不過近年來由于工人與工作漸行漸遠，直接威脅到了生產力的發展，人們才真正意識到改變這種局面的必要性。工作在水平方向上的擴展，可稱作“工作擴展”，而垂直加水平的擴展則稱為“工作豐富化”。最近，人們用“工作生活的質量”一詞泛指這兩者。為了簡明起見，也為了和工作專業化形成對比，我們使用“工作擴展”這個統一說法（水平和垂直兩個方向都用此稱呼）。

在水平工作擴展中，員工要參與多種與產品生產和服務提供相關的任務。他們可能還跟從前一樣，按順序進行多項任務，或者一次性完成數項任務，但會定期與同事交換任務，讓自己所履行的任務更加豐富多變。比如在裝配小電動機的時候，取消裝配線，讓每位工人獨自裝配一臺電動機，或者定時讓裝配線上的工人交換崗位。工作垂直擴展后（或者說工作豐富化以后），工人不僅可以承擔更多的任務，還可以對任務享有更多的控制權。比如說可以讓一組工人來負責一臺電動機的裝配工作，由他們自行決定如何分配任務，如何完成工作。

工作擴展有必要嗎？支持者當然會給出肯定答案，他們會用大量鮮活的事例來支持自己的結論。但倘若觀察者秉承不偏不倚的立場，好壞案例他都能看到。相關研究也顯示，盡管大多數例子比較成功，但從總體上來看，工作擴展的結果好壞皆有。很明顯，工作擴展結果的好壞跟具體的工作有關。

舉兩個極端的例子，某秘書整天都打同樣的信，那么將其工作擴展一下，肯定會大有好處；而倘若要擴展醫生的工作——恐怕還真有點難度，大概只能把護理或者藥劑師的任務也推給他，結果只能是苦了醫生害了病人。

換句話說，工作太寬泛不好，太狹窄也不行。因此，對工作重新設計，成功與否取決于這項工作本身的難易及其最初的專業化程度的高低。當然，人們首先選擇的肯定是重新設計那些最狹窄、最單調的工作（有些工作幾乎專業化到病態的程度），此類工作在深受弗雷德里克·泰勒影響的工業化世界中并不鮮見。因此，在相關研究中，成功案例多于失敗案例就不足為奇了。但我們并不能據此得出結論說工作擴展本身就是好的。

在重新設計工作的過程中，有一個利弊權衡的固有問題。沃西等人試圖將人的因素引入到績效方程式中，將之與分析者純技術的工時動作研究結合起來。這樣，方程式就變成：工人受到激勵而產生的效益，抵消了由于不甚理想的專業化所造成的損失。

迄今為止，我們一直在從組織的角度出發，考慮工作擴展的必要性問題。而員工的看法同樣重要——一個人理應得到豐富多彩的工作。可近來的研究卻發現了一條曲線，證明有些人就是偏好高度專業化、重復性的工作。斯塔德·特克爾（Stud Terkel）的著作《工作著》（Working）就此問題做了極為清晰的闡述。在書中，不同的工人坦誠地談起自己的工作以及對工作的感覺。這些片段確鑿無疑地表明：“甲之蜜糖，乙之砒霜。”有時，特克爾把從事同一項工作的兩個工人放在一起，其中一個非常喜歡自己的工作，而另一個卻充滿了厭惡。

為什么同樣的日常工作能對其中一人產生激勵作用，而另一人對此卻避之不及呢？有研究者認為這與工人的年紀相關，也有研究員認為要看工人生活的地區：一些研究表明，年長者以及生活在城市里的工人，能更好地容忍范圍狹窄的工作。還有人用馬斯洛的“需求層次理論”來解釋這些差異。馬斯洛的理論將人的需求歸納為5個層次：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。他認為，人只有在低層次的需要基本得到滿足后，才會去追求更高一層的需要。很多人認為，在工作設計中，處于較低層次的人最關注的是安全需求，他們偏愛專業化的工作；而位于較高層級，特別是位于自我實現層次的人，則更傾向于豐富化的工作。近年來，“工作生活的質量”備受關注，這大概就是原因之所在吧：隨著物質條件的改善和教育程度的提高，在工業化程度較高的國家，公民一直在向更高的需求層次攀登。他們對自我實現的需求越來越高，故此只能通過擴展后的工作實現滿足。未來，這個方程式還將繼續發生變化。

組織各組成部分的工作專業化

工作的專業化與它們在組織中所處的相對位置有關系。生產力在運營核心中顯得尤為重要，因為組織要靠運營核心生產基本的產品、提供基本的服務。

這里的工作重復度也是最高的。所以，運營核心的工作專業化程度（尤其是在水平維度上）可能是最高的。但在垂直維度上，則存在著很大的差異。很多操作者，如裝配線上的工人，他們的工作在寬度和深度上都是最狹窄的。他們是非技術工人，工作擴展大都是在他們身上進行的。而其他的操作者，由于從事的專業任務較為復雜，所以仍能對工作保持著相當的控制權。換句話說，其工作是水平專業化的而非垂直專業化的。比如實施心外科手術、撲滅油井大火、教育有智力缺陷的學生，都需要相當程度的專業化，要掌握相應的知識和技能。如果工作非常復雜，需要數年的培訓，且礙于其復雜性，無法加以密切的管理控制和技術控制，那就很難實現垂直專業化。水平專業化、垂直非專業化的復雜工作，常稱為“專業”（professional）。這些工作一般不存在工作擴展的問題，至少從工人的角度來說是這樣。我們的社會很偏愛這種專業化。非技術工人常將自己的工作標榜為“專業”，借以提高自己的地位，削弱來自管理者的控制。

職能單位（包括技術結構和支持人員）的情況也很類似。每個支持性的職能單位都有自己的專業職能——工廠食堂負責生產食物、公司法律顧問辦公室負責打官司，等等。結果就使得支持性的職能工作往往在水平維度上高度專業化，而垂直維度上的專業化程度則要視工作的復雜程度而定。

總的來說，低層次的支持人員，如食堂工作人員，所進行的工作范圍狹窄、技術含量不高，會受到嚴格的控制；高層次的支持人員，如法律顧問辦公室的支持人員，從事的工作更為“專業”，呈水平專業化（垂直維度非專業化）。技術結構中的分析者同樣屬于“專業人士”，因為他們的工作需要相當的知識和技能。故此，他們的工作也呈水平專業化。至于技術結構中的職能人員，也就是對標準化體系進行日常操作的人員，其工作的技術要求相對較低，故在兩個維度上都呈專業化。

各個層級的管理者似乎都要扮演一些基本的人際關系角色、信息傳遞角色和決策制定角色。從這個角度上講，他們的工作是水平專業化的。但從更深一層來看，沒有什么管理工作能在水平維度上真正加以專業化。管理者要扮演的角色很多，每一天他們都要進行多次角色轉換，所以管理工作大抵是組織中最不專業的工作。管理者從不會抱怨工作太過重復或無聊，反而是覺得自己沒有機會把精力集中到具體的問題上。無論是工段長還是總裁，似乎都是如此。所以，對首席執行官工作的重新設計，一般是設法把工作專業化而不是進行擴展，比如成立一個總裁辦公室，讓幾個人來分擔組織最高層的工作。這種做法能否達到預期效果，目前還很難說，而首席執行官的工作范圍照舊擴展得厲害。

管理工作的層級不同，垂直專業化的程度也不同。最高管理者通常在工作中享有很大的自由度，而一線主管，特別是裝配線的工段長、辦公室職員和其他非技術工人的主管，其工作都要受到嚴格的限制。實際上，他們中的一些人不僅要承受巨大的權力壓力，還要受到技術結構標準的嚴格限制，他們干的工作簡直稱不上是管理。

對組織不同職能的水平專業化和垂直專業化，我們的結論如圖1-1所示。