盒馬鮮生：坪效為什么比同行高5倍

劉潤

2016年10月13日，兩位互聯網大佬在兩個不同的地方，分別提出了“新零售”的概念，時間相差半天，一位是小米的雷軍，另一位是阿里巴巴的馬云。

今天，作為雷派新零售的旗艦小米，以20個月開240家店的速度，回歸線下，高歌猛進，攻城略地。為此，我專訪了雷軍本人和小米總裁林斌，討論了小米新零售的商業邏輯。

而另一邊，馬派新零售的一號工程“盒馬鮮生”，在過去一年里也備受矚目。

在馬云提出新零售的時候，沒有人知道新零售應該是什么樣子。但是很快，2017年，盒馬鮮生的高調曝光，刷新了很多人的認知。

最近我在寫一本書，叫作《新零售》，即將出版。所以，2018年1月5日，作為領教工坊私董會的領教，我帶領我的私董會企業家組員和5分鐘商學院的學員代表，參觀訪問了盒馬鮮生。因為公司正在高速發展中，盒馬鮮生創始人侯毅很少接受采訪，但這次，侯毅推掉了北京開店的重要活動，專門跟我們進行了交流，解答了我們的很多問題，分享了他的很多重要戰略思想。

為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的新物種？為什么當傳統生鮮超市的“坪效”只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3～5倍？

這個機會特別寶貴，讓我們一起從創始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售新物種的商業邏輯。

坪效極限：傳統交易結構的天花板

我們如何衡量零售企業的經營效率？

在純電商領域，衡量經營效率的標準叫作“人效”，即每個人每年創造的收入，為什么？因為純電商企業最主要的成本是人的成本，所以人效做得越高，企業的經營效率就越高，盈利能力就越好。

那在傳統零售領域呢？

由于門店租金是傳統零售最主要的成本之一，因此，通常用“坪效”來衡量運營效率。坪效就是門店每平方米每年創造的收入。同樣，坪效做得越高，經營效率就越高，盈利能力就越好。

用一個公式來表示，就是：

坪效＝線下總收入÷單店總面積

這個公式非常簡單。但是，根據行業屬性不同，坪效會差異巨大。比如，2017年7月，來自調研公司eMarketer和CoStar的數據顯示：

? 賣手機賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元；

? 賣酸奶冰淇淋賣得最好的Reis ＆ Irvy's，坪效是28.8萬元；

? 加油站便利店開得最好的Murphy USA，坪效是27萬元；

? 賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，坪效是21.4萬元；

? 賣瑜伽戶外服裝賣得最好的lululemon athletica，坪效只有11.3萬元。

各行各業中做得最好的，坪效差異居然如此巨大。這說明，每個行業因為特征不同（比如，產品價格高低不同、購買頻次不同、行業集中度不同等），坪效極限也不相同。

在一個充分市場化、充分競爭的行業里，無數人共同努力都無法突破的坪效極限，就是這種商業模式、交易結構的天花板。

那么，零售賣場呢？華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效大約是1.5萬元。1.5萬元看上去非常低，但是你一定要相信，這已經是行業中無數企業、無數聰明人，在他們力所能及的范圍內，無數次優化的結果。

那么，盒馬鮮生呢？

盒馬鮮生上海金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，大約是同業的3.7倍。理解了坪效極限的概念，你就會知道，這個數字相當不簡單。

這是一個顛覆性的結果，盒馬鮮生是怎么做到的？

頂層設計：被門店“武裝了”的生鮮電商

剛才我們說，傳統零售理解坪效，是用這個公式：

坪效＝線下總收入÷單店總面積

那么，要提高坪效，在“單店總面積”不變的情況下，只有提高“線下總收入”。而如何提升購物體驗（如賣場的擺放、促銷的設計等），讓人更開心、買更多東西，從而提高線下總收入。在這方面，傳統零售企業基本做到了極致，效率很難再被大幅提升了。

那怎么辦？坪效極限就無法突破了嗎？要實現突破性的提升，必須突破過去的認知框架。

這時，侯毅的背景就顯示出了巨大的價值。

首先，侯毅有計算機專業背景。20世紀90年代初，他從計算機專業本科畢業。其次，他有創業背景。畢業后他開始創業，在多個領域從事過經營。然后，他有傳統零售背景。1999年，他加入光明乳業旗下的可的便利店，一干就是10年，見證了可的從20多家至2000家門店的蛻變。最后，他有互聯網背景。2009年，再次拿到融資的劉強東一直在尋找“零售+物流”方面的人才，最終侯毅入了他的眼。加入京東后，侯毅先后擔任首席物流規劃師和O2O事業部總裁。

“傳統零售+互聯網+計算機+創業”的背景，讓侯毅對坪效有不一樣的理解。他的理解是：

坪效＝（線下總收入+線上總收入）÷單店總面積

線下門店本來只能服務到店的客人，到店的客人產生“線下總收入”。如果線下門店借助互聯網，也能服務那些不想出門買東西，但又住得不遠的人群，將會產生一部分完全不受單店總面積制約的“線上總收入”。那么，坪效極限將獲得質的突破。

侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設計”。在參訪盒馬鮮生時，他有一句話讓我印象深刻：

所有的大生意，都不是小步快跑、快速迭代出來的。所有的大生意，在創業的第一天，就需要做好頂層設計，要搞清楚這門生意的本質到底是什么。

侯毅說，當他拿這個想法和阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）溝通時，張勇非常興奮。他們一起進一步細化了這個思路，確定了四個原則。

1．線上收入大于線下收入

這其實就定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入占大頭。

2．線上每天的訂單要大于5000單

這定義了電商必須有規模效應，電商有基礎的運營成本，只有達到規模效應之后，運營才有價值。

3．3公里半徑內，實現30分鐘送貨

3公里半徑，大概能覆蓋28平方公里的面積，含30萬戶家庭。這個半徑范圍內，無須冷鏈運輸，又能及時響應，有助于用合理成本建立客戶忠誠度。

4．線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求

線上線下不是割裂關系，而是一盤棋。用戶需求有線上的場景，也有線下的場景，盒馬鮮生要滿足不同消費場景，將流量池做大才是硬道理。

通過這幾點要求，我們可以清楚地了解到，盒馬鮮生本質上就是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

聽侯毅分享到這里的時候，我的內心是震撼的。在“盒馬鮮生”這個名字還沒有起好的時候，基于底層邏輯的頂層設計，就已經如此清晰了，它幾乎就是我們現在看到的盒馬鮮生的運營狀態。

有段時間，網上流傳著一篇關于張勇的文章。文中說張勇在某次演講中提到過這樣一句話“戰略都是打出來的，別人的總結和你無關”。這句話后來成了很多文章的標題。很多人因此以為，張勇的觀點沒有所謂的戰略，戰略是成功者成功之后自己做的總結而已。

但是，看到張勇和侯毅在創業之前就確定的這四個原則，你就會知道，什么叫頂層設計，什么叫戰略。在創業第一天，就要想清楚，這件事如果能做成，到底借助的是什么樣的“勢能”。

毫無疑問，盒馬鮮生借助的重要勢能是：用“線上總收入”來突破線下的坪效極限。

“吃—轉—送”三步法：重新定義門店

有了頂層設計，接下來要做的，就是怎樣實現頂層設計所定義的要素。

既然從頂層設計來看，盒馬鮮生是一家“被門店武裝了的生鮮電商”，那么接下來它需要做的，就是重新定義門店的價值，這其實是個戰略選擇。

傳統生鮮超市看門店，是把它當作銷售的“場”，讓“人”和“貨”在這里相遇，并完成交易。在這個“人貨場”的交易結構里，門店是交易的終點。因此，傳統生鮮超市的所有工作，都是為了把人拉到店里來。

但是，在侯毅的腦海中，門店的定義非常不同。他認為，門店的本質是流量收集器，它是交易的起點，而不是終點。交易的終點應該在電商。只要在線下完成交易，就會受到坪效極限的制約，只有把交易放到互聯網上，才能突破極限。

所以，線下門店的任務就是收集流量，把方圓3公里內的人群，通過非常好的體驗，吸引到門店來，然后將他們轉化為線上會員。消費者周末有時間，就來線下體驗；工作日沒有時間，就在線上購物。這種嶄新的“日銷售”是對傳統零售“周消費”的巨大升級，新零售坪效比傳統零售高出一大截，自然就在情理之中。

怎么做到這一點呢？我總結出了盒馬鮮生的“吃—轉—送”三步法。

吃：在超市里吃海鮮，是為了建立信任

跟傳統生鮮超市相比，盒馬鮮生第一個重要特質，就是“吃”（堂食）。

盒馬鮮生不但有商品陳列區，還有一個大大的就餐區（約占1/3的營業面積），以及若干食品加工的檔口。用戶在盒馬鮮生買了海鮮，可以送到檔口去，支付很少的加工費，就可以請師傅加工成菜品，現場享用。

用超市價就可以在現場吃到新鮮海鮮，這種體驗無疑是非常棒的，而且性價比相比傳統的海鮮館有著巨大的優勢。

盒馬鮮生這么做的目的，并不是為了賺取加工費，而是通過給用戶創造與眾不同的良好體驗，打消用戶線上下單可能會有的疑慮，獲得用戶對其生鮮商品的信任和偏好。

生鮮產品和可樂、薯片不同，它不是標準品。比如蘋果，下雨一星期后去采摘，一定不甜；向陽的一面比背陰的一面更紅；有的蘋果大，有的蘋果小。所以，很難保證用戶每次體驗生鮮產品時，感受都是一樣的。

在傳統生鮮超市，用戶至少可以挑。但是，在網上買，會送來什么樣的產品，用戶完全不知道。所以，用戶對在網上買生鮮，缺乏一份信任感。

怎么辦？讓你親自在現場吃，感受“盒馬品質”，打消顧慮，建立信任。

但是，在超市里開餐廳，其實很不容易，因為超市和餐廳需要不同的經營許可。超市經營，只需要拿到營業執照，但餐廳因為有明火，需要更高的消防等級。在超市里開餐廳？主管部門說，以前沒批過。

這再次說明頂層設計的重要性。侯毅明白讓客戶在門店里面吃飯的重要性，這是提高客戶體驗、向線上轉化的第一步。因為有明確的目標感，他耐心解釋，最后讓有關部門特事特辦，批準了這個“特殊業態”。

轉：用App埋單，突破坪效極限的重要轉折

顧客到店，發現盒馬鮮生的商品挺好的，也想在寬敞的就餐區用餐，于是拿著選好的海鮮去收銀臺結賬，這時候，盒馬鮮生的第二個重要特質就展現了。那就是：只能用盒馬鮮生的App埋單。

為什么？用手機，要用流量吧？沒關系，店里有免費Wi-Fi。可是我不會用？沒關系，店員會教你。我就是不想下載App，怎么辦？我就想用現金或者信用卡，怎么辦？或者掃我的支付寶支付，可以嗎？對不起，真的很抱歉，我們只接受用盒馬鮮生的App埋單。

為什么必須這樣？還記得嗎？盒馬鮮生的本質，是一個被門店武裝了的生鮮電商，門店是起點，電商才是終點。從線下往線上導流，是完成四點頂層設計的最重要一躍。

最初來盒馬鮮生的人，不少是老年人。老年人對這一套流程很不適應，很多人不會裝App，甚至沒有支付寶，更不懂綁定銀行卡，所以不少人走掉了。這怎么辦？侯毅說，這只能表示遺憾了，雖然少做了生意，但這一點還是要堅持。

2017年7月，有記者發現盒馬鮮生只接受App付款，不接受銀行卡和現金，還專門發表文章，指責盒馬鮮生違反《中國人民銀行法》和《人民幣管理條例》的現金相關條款。這件事引起了巨大的爭議。最后，盒馬鮮生做出了一定的變通，如果顧客實在要用現金，可以由店員代收、代付，商品還是必須通過App購買。同時，盒馬鮮生做出解釋，并不是拒收人民幣，電子貨幣也是人民幣的一種形式。

不管是在超市里面開餐廳，還是只接受App付款，這些看似“奇葩”，甚至遭受拒絕、質疑的經營方式背后，其實都指向盒馬鮮生真正的頂層設計。

侯毅說，這些一開始走了的老年人，后來在家里讓孩子們幫他們裝好了盒馬鮮生App，裝好了支付寶，綁定了銀行卡，又都回來了。一部分老年人也開始慢慢接受這種方式，因為盒馬鮮生的性價比確實出眾。

送：構造3公里半徑的“盒區房”

接下來的問題是，怎么讓已經品嘗過盒馬鮮生的海鮮，也裝了盒馬鮮生App，不想出門買東西，但又住得不遠的人群，愛上在線上App買東西？

一個字：快。

下午4點多，你還在上班。今天你特別想在家里吃一頓飯，可是家里沒吃的，怎么辦？下班后再去菜場？一是菜可能不新鮮，二是繞路買菜，到家就很晚了。這時，如果你的辦公室或者你家在盒馬鮮生門店3公里的范圍內，你用App下單，30分鐘內，新鮮的蔬果和海鮮就能送到你手中。

“突然想要，而且還要立刻拿到。”快到這個程度，用戶才不會覺得在App上買東西不方便。

可是，30分鐘送貨，怎么才能做到？用科技提高效率。

走進盒馬鮮生門店，你一定會注意到它的第三個重要特質，那就是店面天花板上的智能懸掛鏈傳送系統。

盒馬鮮生的門店分成幾個區域，每個區域都有一些拿著POS機的店員在跑來跑去揀貨。店員把本區域的商品揀好、裝在袋子里后，掛在懸掛鏈上，就會被傳送到后場匯集。然后，后臺打包裝箱，交給快遞員送貨。整個過程不能超過10分鐘。

快遞員接過包裹后，騎上電動車就往用戶家里跑，20分鐘之內，送到用戶家里。

10分鐘出貨，20分鐘送貨，一共30分鐘。確實快。甚至，有房產中介造出了“盒區房”的概念。什么是盒區房？就是盒馬鮮生門店3公里范圍內的房子。比如，有業務員介紹說，這個房子不僅是學區房，還是盒區房，生活品質很高，所以價格貴一點。

這樣的送貨速度，不僅讓用戶體驗飆升，還降低了物流成本，因為最后一段路不需要用冷鏈車配送了。而這一切都源自強大的倉店一體的天花板揀貨IT系統、干線物流系統和賣場規劃系統。沒有在這三個領域的足夠經驗，就很難實現。這時，侯毅的IT背景又發揮了巨大的作用。

回到侯毅和張勇最開始的見面。坪效極限激發了頂層設計，頂層設計又倒逼出“吃—轉—送”三步法。如果沒有“30分鐘”這個頂層設計要求，可能也不會“逼”著侯毅把自己的畢生所學用到極致，來實現這一高難度目標。

消費者獲益：商業變革的第一推動力

“吃—轉—送”這個變革，是非常困難的。其實，所有的變革都是困難的。要想獲得成功，需要找到好的幫手。可是該找誰呢？

在零售領域，沒有比用戶更好、更強有力的幫手了。但是，如何得到這個幫手的幫助呢？只有一個辦法，那就是讓消費者獲益。只有消費者真正獲益了，這個交易結構才有源源不斷的動力，并最終實現規模化和盈利。

在和我們交流的過程中，侯毅一直提到“消費者獲益”這個邏輯。不耍花槍，不搞噱頭，實實在在地從消費者需求出發，解決他們的痛點和關心的問題。雖然可能比較吃力，比較困難，卻是最有效、最有競爭力的變革方式。困難一旦被克服，就會立刻轉化為巨大的優勢。競爭對手要獲得同樣的優勢，需要克服同樣的困難，沒有捷徑可走。

盒馬鮮生怎么做的呢？這里舉幾個例子。

以鮮奶為例，有經驗的人去超市買牛奶，通常會拿貨架深處的牛奶，因為里面的最新鮮，外面的最不新鮮。雖然外面的牛奶并沒過保質期，但消費者總是傾向于喝盡量新鮮的牛奶，最好是當天的。

這說明，只喝當天的奶，是消費者的真實需求。

侯毅決定，倒逼自己。他做了7種不同顏色的奶瓶，每天賣一種（保質期7天）。這樣，前一天的牛奶就沒法混入第二天的銷售了。這種只賣當天最新鮮牛奶的做法，果然大受消費者歡迎。

盒馬鮮生干脆做了一個品類，叫作“日日鮮”，包含鮮奶、蔬菜、肉類、蘑菇等商品，都是只賣當天的，共計50多個品種。通過大數據系統，盒馬鮮生能很好地把控進貨量及銷售量，萬一有個別賣不完的，還能提早做精準化促銷，防止產品浪費。

第二個例子是永遠無條件退貨。

為什么出這個政策？我們前面講到，生鮮很難標準化，所以品控非常難。這個不確定性風險，必須有人來承擔。

在過去，這個風險由消費者承擔。哪能每次買到的產品都順意呢？蘋果是樹上長出來的，又不是機器做出來的。消費者雖然有怨言，但也能理解。

但是，盒馬鮮生是被門店武裝了的生鮮電商，如果總是要賭送貨到家的生鮮水果時好時不好，一定會大大降低消費者網上購買的熱情。

為了克服這種靠流程、靠標準無法消除的差異，盒馬鮮生提出了一個邏輯：永遠無條件退貨。消費者買到的生鮮產品，有任何理由不滿意，都可以免費退貨，無須舉證，快遞員直接上門取貨。生鮮產品一退貨，基本上就等于貨損了，但是為了貫徹消費者獲益這個理念，盒馬鮮生還是堅持做了。

結果，執行這個政策之后，退貨率非常低。而且這個政策打消了用戶的疑慮，反而提高了用戶黏性。

第三個例子是產地直供。

盒馬鮮生有專業的供應鏈團隊，門店開到哪里，就和當地的供應商建立聯盟，甚至直接組織農戶進行生產。在海鮮方面，它自建了很多直采基地，明星產品帝王蟹就是在直采基地出產的。

盒馬鮮生將這些上游供應鏈整合的獲益，都反映在了商品的價格上，讓商品有了比較好的性價比，既新鮮又實惠。

我們應該向盒馬鮮生學什么？

盒馬鮮生現在非常紅，亞馬遜CEO貝佐斯、星巴克創始人舒爾茨這樣的國際巨頭都去參觀過。國內很多零售企業也正式地，或者悄悄地去門店學習過。

其中一些人看完后說：“它現在做的這些，我們都在做，而且做得比它好。”“它看起來是不懂零售的人做的，你看它貨架那么矮，距離擺那么寬，這樣效率不高的。”

我聽完后跟他們說，你如果這樣去看，就千萬不要學，因為你學了必死無疑。你看到的都是線下的樣子。如果你沒有從邏輯上看明白盒馬鮮生“被門店武裝了的生鮮電商”的本質，跟著它學線下的做法，會越做越貴，越做越重，因為你沒有線上的營業額可以彌補。

我們到底應該向盒馬鮮生學什么呢？

第一，頂層設計。

做真正的商業創新，首先要想明白它的基礎邏輯，理清楚它的頂層設計。在頂層設計中，新交易結構相對于舊結構的優化，就是這件事的“效率空間”。

對盒馬鮮生而言，憑空增加的“線上總收入”，就是它的效率空間。盒馬鮮生的一切動作，都是圍繞這個邏輯，在這個效率空間里來做的。而“吃—轉—送”三步法，其實是這個效率空間的三根支柱。

第二，本質思維。

做任何一種商業，都需要找到其最本質的原理。

門店的本質是什么？對盒馬鮮生而言，門店的本質就是流量收集器，是交易的起點，而不是終點。如果對門店本質認識不同，就算兩家生鮮超市長得幾乎完全一樣，結局也一定會不同。

SpaceX的創始人埃隆·馬斯克前段時間發射火箭，并成功回收。那么，火箭的本質是什么？它就是一輛“出租車”，把客人送到目的地。但是，哪有送一次客人，就燒掉一輛出租車的？既然是出租車，就要被反復使用。所以，馬斯克要回收火箭，下次再用。SpaceX所有的努力，都是為了達成“重復使用”這個目標。

第三，消費者獲益。

要知道，消費者是整個交易系統中一切動力的源泉。所以，當你想變革一個行業時，出發點必須是讓消費者獲益。只有讓消費者獲益的變革，才是有澎湃動力的變革，才有可能顛覆這個市場原有的交易結構。

世界上有兩類商業模式：一類是將產品利潤做高，讓企業收益擴大，如蘋果；另一類是將產品利潤做低，讓消費者得到實惠，薄利多銷，如亞馬遜。侯毅更推崇第二類企業，并且正在身體力行，通過“人貨場”的重構，縮短供應鏈，拉低商品價格，讓消費者真正受益。

※ ※ ※

不管是小米的雷軍，還是盒馬鮮生的侯毅，對他們深入調研越多，我就越深刻感知到什么是新零售。他們倆，以及這個時代的所有開拓者，其實都是在用不同的方式告訴你：

新零售，就是更高效率的零售。

盒馬：從創新者到輸出者

2018年9月，盒馬鮮生CEO侯毅披露了盒馬低調經營3年后的首份成績單：截至2018年7月31日，運營1.5年以上的7家盒馬成熟門店，單店日均銷售額超過80萬元；以平均營業面積4000平方米計算，單店坪效超過5萬元，相當于同類大賣場的3倍以上；線上銷售占比超過60%。這份數據遠遠超過傳統超市。

在門店數量上，繼2016年和2017年開出25家門店后，盒馬在去年“舍命狂奔”，實現了新開100家門店的預期目標。根據盒馬官網數據，截至2019年2月28日，全國共有138家門店，分布在21個城市，服務1000萬以上用戶。其中，既有上海、北京、深圳這樣的發達一線城市，也有杭州、成都、武漢這樣的新一線城市，還有西安、貴陽這樣的西部內陸城市，以及寧波、蘇州、青島等東部發達城市。

侯毅在盒馬首屆供應商大會上透露，中國的零售業是個超級的大藍海，盒馬的目標就是要占到中國生鮮食品市場30%的份額，銷售規模達到上萬億元。為此，盒馬希望到2021年能夠完成中國一二線城市的全覆蓋，門店數量達到1000家，服務3億消費人群。

換句話說，在接下來的一兩年里，盒馬將以更快的速度進行規模化擴張。

創新，無止境

作為阿里巴巴探索新零售的首個樣本，盒馬無疑是個地地道道的創新者。到今天，盒馬“生鮮超市+餐飲+電商+物流”的新零售模式已然得到驗證，接下來要做的就是復制了。但是，盒馬就是盒馬，其創新者的基因一直在驅動著它。于是，在盒馬“狂奔”的同時，我們也可以看到它不斷在摸索新的業態和運營模式。

盒馬集市。 2016年12月12日，盒馬集市首店在上海八佰伴上海灣開業。盒馬集市可以說是盒馬鮮生的擴大版，或2.0版本，兩者的主要區別在于：經營面積約10000平方米，相比盒馬鮮生4000～6000平方米的門店面積有大幅增加；集市內業態更為豐富，其中餐飲占比50%，還加入了花店等業態；盒馬鮮生定位是80、90后中高端客戶群，盒馬集市更多瞄準家庭人群，需要一站式購物+餐飲的客戶群；同時，天貓超市在盒馬集市落地，消費者可以在集市里的天貓超市購買網店食品。

侯毅說：“中國人日常在三個場景，即在家、辦公室和購物中心，分別有不同的需求。盒馬集市是真正意義上的超市和餐飲、百貨服裝、休閑、娛樂，線上和線下完全融合的商店，它傾向于把購物中心的事情做好。”

F2便利店。 從侯毅說的“三個場景”來看，盒馬鮮生和盒馬集市分別對應的是家和購物中心，那么，辦公室場景的需求又如何來滿足呢？盒馬給出的方案就是，2017年12月在上海白金灣廣場首次登場的F2便利店。

F2是主打Fast ＆ Fresh的餐食可預約便利店，針對高端商務辦公區域，意在解決傳統便利店排隊等點餐、等加工、等結賬的痛點。F2沒有外賣配送的服務，消費者在辦公室通過手機下單支付，臨近預約時間，前往店內自提。取餐后，消費者可以在店內就餐或打包帶走。侯毅表示，盒馬便利店做到了下單移動化、交付自主化、商品自動化、門店全程數字化管理，實現了有人和無人之間的效率優化和無縫連接。

機器人餐廳。 餐飲是盒馬新零售模式的一大特點。為了給消費者提供更好的餐飲體驗，盒馬利用數字化和IOT技術，率先在國內推出了機器人餐廳。盒馬的第一代和第二代機器人餐廳，分別在2018年2月和10月登陸了上海南翔東方偉業廣場和國家會展中心。

盒馬機器人餐廳沒有服務員、收銀員、傳菜員，消費者進入餐廳，先用盒馬App掃二維碼，系統會根據就餐人數分配桌號。落座后，消費者掃描桌面二維碼進行點餐支付，然后就等著送餐機器人陸續將餐品送至桌前。第二代機器人餐廳基本能夠實現30分鐘內上菜，傳菜最快只需40秒。

據介紹，機器人餐廳的每一道菜肴都能實現可追溯。通過RFID技術，可以綁定菜品與桌號、消費者賬號，菜品從下單到粗加工、精加工、熱加工，每一個環節都被系統記錄。這樣不僅能讓消費者吃得更放心，而且后廚管理實現了數字化，每個人的工作效率都是透明的，從而提高了出餐速度，減少了等待時間，提升了消費者的就餐體驗。

盒馬云超。 為了擴展盒馬門店的配送范圍和商品種類，2018年3月盒馬在上海地區測試了“次日達”的盒馬云超。這樣，距門店3公里以外的消費者也可以在盒馬App上購物了。據侯毅介紹，盒馬云超的SKU數量在20000個左右，比盒馬門店多出了廚具、日百、美妝、成人等品類，在上海地區上線后，日訂單量將近2萬單。同年4月1日，盒馬云超在北京上線。現在，盒馬云超在北京可以做到五環內配送，上海地區則實現外環內包郵。

據悉，盒馬云超會先把訂單量累積到一定數量，再啟動倉庫作業。也就是說，在知道當天訂單量的精確數量和商品分類之后，再確定最佳出倉方法。盒馬云超還取消了分撥中心，商品從物流中心出貨后，直接用大卡車夜間運到盒馬鮮生門店停留周轉。

盒小馬。 無論從現有門店，還是從侯毅宣布的發展目標來看，盒馬鮮生門店將優先覆蓋一二線城市。那么，對于其他城市的消費市場，盒馬該怎么去滿足呢？把盒馬鮮生這種大體量的門店開到三四線城市，顯然是不經濟的。于是，盒小馬應運而生。

盒小馬是盒馬鮮生與大潤發聯合孵化的新零售物種，主要瞄準三四線城市或生活小區的新零售需求。盒小馬可以說是盒馬鮮生的“濃縮版”，門店更為緊湊，面積介于500～1500平方米。門店主打生鮮品類，包括蔬菜、冷凍商品、肉類、奶制品及少量面包和熟食，生鮮面積占比超過50%。同時，盒小馬也采取店倉合一、線上線下一體化的運營方式。消費者既可以在門店購物、自助收銀，也可以通過手淘“淘鮮達”線上下單，周邊3公里1小時配送到家。

自2018年6月初開出首家門店開始，盒小馬至今已經擁有12家門店，覆蓋了南通、馬鞍山、松原、泰州、陽江、安慶、海門等三四線城市，對盒馬鮮生形成了一定的補充。

付費會員制。 2018年4月，盒馬在上海推出年費為188元的“盒馬X會員”計劃，消費者購買會員資格后，可以享受每日0元購、每周奶票、免費換購、會員專享價、專屬配送、尊享客服等三大類九項權益。

2018年“雙12”期間，盒馬啟動了“盒區生活節”，主推“盒區生活卡”，進一步試水付費會員制。消費者領取卡片后，即可享受百款商品買一贈一、價值200元優惠套券等活動。截至11月29日，已有約10萬名消費者領取了“盒區生活卡”，體驗盒馬的付費會員權益。

通過“雙12”的試水，盒馬有意在2019年將X會員計劃推廣至全國。

創新者，更是賦能者

阿里巴巴CEO張勇曾在內部會議上表示：“新零售沒人做過，阿里巴巴要先嘗試。試錯的事情自己來做，成功的經驗和產品賦能給合作伙伴。”

盒馬是阿里巴巴新零售的探路者，經過3年的運營實踐，其模式已經得到成功驗證，并沉淀了一套零售業數字化升級系統，可以對零售業進行輸出和賦能。

2018年9月，盒馬在云棲大會上發布新零售操作系統“ReXOS”。ReXOS基于盒馬的業務實踐，包含門店、App、倉儲物流、餐飲管理等一整套系統解決方案，能實現線上線下無縫連接。

比如，在門店管理上，盒馬提出大中臺、小前臺的概念，要讓所有門店可以用系統解決的事情全部用計算機和人工智能來解決，包括調配、自動補貨、門店考核等，而門店員工主要聚焦面銷。

ReXOS的終極目標是，將線上、線下的零售業務重構整合，實現類似原來線上的精準和智能管理。能夠精確的，絕不模糊。能夠用機器智能取代的，決不用人工。網絡協同，數據驅動，使原來粗放、基于經驗和人工的零售管理精準化和智能化。

在云棲大會上，盒馬還同步推出了首款新零售智能硬件——AI驅動的智能收銀機ReXPOS機。據介紹，ReXPOS機平均24秒能完成4件商品的掃碼支付，使收銀人效達到行業平均水平的4倍。

“ReX品牌的推出，意味著盒馬正式從零售公司走向科技公司。”侯毅說，“馬老師曾對我說，老菜（侯毅花名）賣的不是菜，是生活方式。而現在，我們賣的是高科技服務。”

雖然ReXOS系統和ReXPOS機是在云棲大會上正式發布的，但盒馬的模式輸出早在此前就已經在大潤發、新華都、歐尚、三江購物等連鎖零售品牌落地了。

大潤發的數字化改造從2018年3月就開始了。原計劃用2年時間完成對大潤發所有400家門店的改造，結果到2018年年底就提前結束了。

據盒馬發布的數據，大潤發運營3個月以上的淘鮮達店鋪（經過盒馬模式改造、接入手機淘寶），單店日均新增線上訂單1200單以上，單店月度銷售額提升10%以上，單店累計新增年輕顧客2萬人。