第一節(jié)　工作生活中的管理故事

【故事一】分工

一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。

管理的首要工作就是科學(xué)分工，對(duì)組織工作進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生相互推諉和扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司像一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)零件，只有他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是在不斷發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。“不拉馬的士兵”占用了組織的資源，使組織運(yùn)作效率低下，而且還違反了公平原則，直接影響組織內(nèi)部的士氣和人氣，對(duì)組織發(fā)展的潛在危害是不言而喻的。如果組織中有人濫竽充數(shù)，給組織帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且還會(huì)導(dǎo)致其他人員心理不平衡，最終導(dǎo)致組織工作效率整體的下降。

【故事二】制度的力量

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國(guó)政府決定把犯了罪的英國(guó)人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國(guó)往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國(guó)政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒(méi)有什么醫(yī)療藥品，更沒(méi)有醫(yī)生，船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，使船上的條件十分惡劣。一旦船只離開(kāi)了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢(qián)，對(duì)于這些人是否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問(wèn)了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國(guó)政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)12%，其中最嚴(yán)重的一艘船上424個(gè)犯人死了158個(gè)，死亡率高達(dá)37%。英國(guó)政府費(fèi)了大筆資金，卻沒(méi)能達(dá)到大批移民的目的。

英國(guó)政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒(méi)有降下來(lái)，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來(lái)一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚(yú)。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來(lái)進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲開(kāi)發(fā)是為了英國(guó)的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢(qián)看得比生命還重要，但是情況依然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國(guó)議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來(lái)計(jì)算的。他提出從改變制度開(kāi)始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國(guó)上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問(wèn)題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的航行竟然沒(méi)有一個(gè)人死亡。

績(jī)效考核和激勵(lì)應(yīng)是基于流程管理的考核和激勵(lì)。就是考核誰(shuí)，考核什么，考核到什么程度，什么時(shí)間來(lái)考核都要有流程上的依據(jù)。流程管理思想跟功能管理不一樣的地方在于，功能管理往往強(qiáng)調(diào)事情本身，做這個(gè)事情往往就是目的，但是流程管理的目的是為了戰(zhàn)略的實(shí)施，為了公司獲得更大的效益，否則就寧愿不懲罰你，寧愿不考核你！

【故事三】競(jìng)爭(zhēng)

國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買(mǎi)回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其他鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)。

流水不腐，戶樞不蠹。人天生就有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)故步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)游戲規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。

【故事四】溝通

美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去。”當(dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑得東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這個(gè)孩子，想看他是不是一個(gè)自作聰明的家伙。

沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！”。

你真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎？打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。

反饋信息系統(tǒng)一旦被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就會(huì)變成“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

【故事五】管理的藝術(shù)，寫(xiě)要比說(shuō)的靠譜

古代有個(gè)員外，發(fā)現(xiàn)出門(mén)用的馬車(chē)的輪子壞了，讓管家去買(mǎi)一個(gè)給換上。輪子買(mǎi)來(lái)了，非常結(jié)實(shí)，可就是裝不上。員外一問(wèn)，原來(lái)管家安排一個(gè)家丁去買(mǎi)的，那家丁剛來(lái)，從來(lái)沒(méi)有近距離接觸過(guò)員外的馬車(chē)，最后只能憑自己小時(shí)候?qū)ε＼?chē)的印象買(mǎi)了個(gè)輪子。

管理者常常癡迷于語(yǔ)言的力量，在商業(yè)社會(huì)中，許多利益也都是通過(guò)語(yǔ)言贏得的。無(wú)論在辦公室、談判桌，還是飯桌，一個(gè)雄辯滔滔的管理者總要比一個(gè)寡言少語(yǔ)的管理者更加容易吸引別人的目光，獲得更多機(jī)會(huì)。

但語(yǔ)言往往不是萬(wàn)能的，特別是在管理中。從管理者的口頭命令到意圖被實(shí)現(xiàn)，中間還有很長(zhǎng)一段路。有的管理者口頭下達(dá)命令的時(shí)候自己都不清楚目的是什么，對(duì)完成時(shí)間、實(shí)現(xiàn)程度也沒(méi)有概念。這樣的口頭命令往往會(huì)使員工手足無(wú)措。員工是跟管理者溝通還是自以為是的去做，這就不是管理者能夠控制的范圍了。

管理者一般似乎都不太喜歡白紙黑字溝通，覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，不如把人叫過(guò)來(lái)吩咐一番省事。實(shí)際上，他們不時(shí)會(huì)因此付出更大的溝通成本，甚至埋下隱患。例如前面的故事，假如那個(gè)家丁買(mǎi)來(lái)的輪子被勉強(qiáng)裝上，也許哪一天員外會(huì)付出更大代價(jià)。

之所以提倡管理者用“寫(xiě)”向下屬下達(dá)任務(wù)，特別是一些重要任務(wù)，是因?yàn)樵趯?xiě)的過(guò)程中，管理者可以理順?biāo)悸罚瑢⒁蠹?xì)化。員工能獲得更明確的信息，而不是盲人騎瞎馬。同時(shí)，文字記錄能夠保存，管理者不用怕員工賴(lài)賬，以沒(méi)聽(tīng)清或者聽(tīng)錯(cuò)了為由搪塞責(zé)任。

寫(xiě)，并不一定是非要拿筆寫(xiě)在紙上，現(xiàn)代化的企業(yè)信息管理，無(wú)紙化辦公早已普及。通過(guò)信息化管理工具，所寫(xiě)的記錄不但可以永久保存，而且能方便的實(shí)時(shí)查詢。

管理的藝術(shù)并不排斥語(yǔ)言，靈活運(yùn)用語(yǔ)言和其他手段，其根本目的還是讓命令更加順利的執(zhí)行，就像我們打電話，但也發(fā)短信、寫(xiě)郵件一樣。運(yùn)用之道，存乎“心”，需要管理者在實(shí)踐中不斷摸索。

看了以上的故事，它一定會(huì)給你帶來(lái)某些方面的思考。我們不妨就將這種思考作為今天學(xué)習(xí)管理學(xué)的開(kāi)始。