二、SaaS產業的三種模式

任向暉 明道創始人

每個SaaS企業都應該找到某一種快速成長之道，但絕非同一種。我把當前的SaaS企業根據細分市場歸納為行業性、職能垂直性和通用性三種類型。每種類型因為市場環境的特點各成一個小世界，也對應了一種大致的增長模式，這些模式應用到不同企業以后，反映出的是企業層面的行為特點，如果我們把企業比作人，感覺就像人的個性一樣。如圖1-1所示。

（一）行業性SaaS

定義：解決一個特定行業的特定環節商業問題，例如餐飲業的會員、收銀管理，航運業的訂艙、報關環節。

典型廠商：二維火（餐飲）、明源（地產）、樂艙網（航運）、別樣紅（酒店）。

1．行業知識密集

因為著眼于解決特定行業的具體問題，這類廠商需要對本行業的運營方法和痛點有非常具體和深刻的認知，甚至要能夠量化他們使用軟件來解決這個問題的成本和收益。例如餐飲業軟件廠商需要了解連鎖飯店的運營過程、效率關鍵點、當前痛點和成本收益關系。

這個看似本能的需要在實踐中并不容易，我把它稱為軟件和產業之間的鴻溝。在SaaS時代之前，這種需求和實現的橋梁依賴行業中的領先企業、咨詢公司、系統集成商和IT外包服務商之間的復雜協作，雖然能夠解決客戶的問題，但是代價高昂、進度緩慢，在今天的競爭度下，已經很難滿足企業的需要。

在這輪SaaS投資熱潮中，很多項目是垂直行業性質。創業者來自軟件行業或者垂直行業，但是能夠把兩種能力有效結合，多快好省地做出一個多租戶軟件平臺來滿足行業企業需要的案例并不多見。

很多產業人低估了設計，開發和運營一個多租戶SaaS平臺所需要的技術積累，所以往往低估項目所需要的投資和實踐，實際的開發復雜度和周期比預計的要高很多。反過來，很多軟件人高估了自己對特定行業的需求理解度，往往第一個版本根本無法命中和解決客戶的現實問題。

我認識的一家酒店業SaaS企業在拿到投資后甚至涉足了酒店管理業務，要么因為能力過剩，要么是為了在實際運營中調校和增強軟件產品。

所以，對行業的理解力是行業性SaaS企業的第一能力。

2．客戶標桿效應明顯

一個行業軟件打開銷路的最短路徑就是快速獲得行業Top客戶。在理想情況下，如果一個行業內有明確的Top20企業，拿下一半以上的客戶幾乎可以奠定勝局。這個勝利不僅可以繼續吞噬Top100中的其他企業，更能夠對行業中的中小企業起到絕對有效的示范作用。

問題是競爭者也會這么做，如果不幸有四五家企業追逐同一市場，麻煩就來了。如果平均每家企業拿到Top20客戶中的4～5家，構成勢均力敵之勢，同行之間將陷入痛苦的博弈。

因為行業軟件和客戶企業業務深度的耦合，客戶更換供應商并不容易，所以在將來的競爭中，任何一方都要花費更大的力氣才有可能重新獲得優勢，如果破局失敗，這個行業就容易陷入供應商零散、議價能力低下的噩夢。

所以，行業SaaS增長的第一要訣是早期的爆發力和快速突進。當然，要支持這一點，產品本身解決客戶問題的能力必須非常突出。和競爭者比較，你最好第一次做對更多的事情。

3．交易導向和商業模式多元

行業SaaS幾乎必然是交易導向的，餐飲業SaaS需要處理顧客和收銀數據；酒店SaaS需要接入訂房交易；航運業SaaS需要完成訂艙操作。既對軟件廠商提出了復雜度挑戰，也帶來了商業模式拓展的機會。

在后面兩種SaaS類型中，軟件和服務收費可能是主流，但在行業SaaS中，將收益和交易掛鉤在很多行業都是可能的，即便不是和流水金額直接掛鉤，也可能基于交易筆數、客戶數量等直接反映客戶收益的因素。

早期的創業企業之所以很難讓客戶根據收益績效付費，無非是因為議價能力不足，但如果SaaS企業成功地獲得了較大的市場份額，議價權自然會產生。這時候，再來完成商業模式的轉換也是可能的。

如果能夠連通產業的上下游交易，還可能從上游銷售中獲得傭金收益，它甚至和面向客戶企業的軟件收費不矛盾。某酒店業SaaS就同時使用了軟件年度固定收費和訂房傭金兩種混合的商業模式。

小結：針對行業SaaS，最重要的能力是行業理解力，最重要的增長模式來自早期的市場份額快速攫取，充分利用標桿客戶效應，一旦競爭優勢確立，更有機會發展多元的商業模式，提高創收和獲利能力。

（二）職能垂直性SaaS

定義：解決企業特定職能的數據和業務流程管理問題。

典型廠商：銷售易（CRM）、知人（HR）、RFC（財務）、M1云端市場部（營銷）。

1．管理技術決定軟件設計

我常常聽到的行業論調是企業剛性的需求是什么，我們就從什么切入。例如CRM就是一個重災區，因為這種膚淺的行業判斷非常容易雷同。

一旦競爭展開，廠商可能不得不在選定的細分市場中重新尋找定位，但恐怕更多的動力已經是來自規避競爭，而不再是著眼于解決客戶問題了。

我相信一個職能型的專業軟件必然背靠一整套成熟的管理技術，而且設計者將其抽象為能夠跨越具體企業差異的范式。財務軟件的知識基礎來自平衡記賬法、財務指標分析、財務報表使用、稅務合規等領域；銷售管理軟件則基于銷售漏斗模型；營銷自動化軟件則需要理解營銷戰役（campaign）的框架。軟件的設計者必然是掌握了相應管理技術的專業老司機。

但我并不是說不能基于管理技術予以創新，也不是說專業老司機一定需要十年、八年的積累，但快速學習和創新一定是基于被企業已經接受的管理概念和基本方法。完全天馬行空的企業SaaS是不可能存在的。

美國有一個CRM產品叫Pipedrive，它在交互設計和通信社交應用的整合方面做得特別好，價格也比較親民，但是它依然完全基于Sales Pipeline（銷售漏斗）的基本方法。

新西蘭誕生的Xero是一款挑戰Quicken Online的財務SaaS，它在特性精簡度方面獨辟蹊徑，還和中小企業的訂單、發票和收款管理功能結合起來，深受歡迎。但是它必然基于100%標準的財務記賬和報表要求，而其中的VAT計算模塊更是標準中的標準（很遺憾，它的計算模式在中國就很難用）。

所以，職能型SaaS的第一能力是專業知識。

2．行業差異依然存在

職能性SaaS能夠服務跨行業的企業，但并不代表它能夠通行所有的行業。也就是說，同一個職能領域的SaaS產品依然可能被細分為若干市場。最典型的案例莫過于客戶關系管理（CRM）領域。

B2B客戶的最密集需求在于銷售漏斗管理和分析；消費品客戶需要的可能是渠道業務管理和營銷自動化；電商企業則可能需要把客戶關系管理建立在電商平臺生態上。想要做出一款滿足所有行業客戶的CRM產品是絕無可能，也是毫無必要的。

同樣的道理，即使在看似通用的HR和財務領域，不同規模和業態的企業也有不同的需求組合，有些行業非常看重績效管理和成本計量，有些行業關注的是簡單易用，后者可能消極到根本不會引入這些職能應用，或者用更加通用的工具來替代。了解行業差異雖然困難，但在職能SaaS運營的過程中，自然可以通過客戶的行業集中度找到答案。

在這個領域內，有企業受壓于客戶的定制需求（因為通用版本產品缺乏針對性），所以在應用層之上建立開發平臺（PaaS或者中間件），試圖依靠靈活的模塊組合、流程的可視化編輯等來服務更多差異化的需求。這不是沒有可能，但是它的奏效依然要求產品厘清和選擇了核心目標市場。

反過來說，你的目標市場越是清晰，用艱澀的PaaS來進行二次開發的必要性就越小。所有的SaaS產品都應該盡可能規避二次開發，無論是需要寫代碼還是免代碼。因為SaaS企業不僅需要降低客戶的首次部署成本，還要保持產品迭代的敏捷性，一個有中間層的SaaS在大幅迭代中舉步維艱。

3．客戶部署難度高

既然職能性SaaS需要提供某一種管理方法和技術給客戶，就需要假設客戶之前并不一定完整掌握背景知識。SaaS軟件的部署其實和傳統軟件的部署已經不是一個概念，它幾乎不需要技術性工作，更多的是幫助用戶建立應用環境、正確配置、準備基礎數據。這些雖然不需要服務商百分之百了解客戶的業務運作全部環節，但顯然不可能完全脫離客戶的具體情況。

例如銷售管理中的漏斗階段，每個客戶都可能有自己的合理定義，如果不能在這個基礎設置上達成共識，那么所謂的銷售管理只能起到微弱的銷售記錄作用，客戶得到的產品價值會大打折扣，黏性也會降低。

為了降低這種軟性的部署難度，SaaS企業需要設計和實施客戶成功服務，建立標準的流程，讓軟件啟用的時刻就帶來價值，客戶就會離不開你。反之，如果我們急于完成銷售，規避義務，就容易造成客戶用不起來、輕易放棄的后果。

所以，職能性SaaS的增長需要更多的選擇智慧和服務耐心。篩選后的細分市場一定有更好的產品需求適配度，部署難度也大幅降低，不僅更容易快速獲得客戶，還能夠實打實地讓這些客戶從軟件中受益。

（三）通用性SaaS

定義：解決企業用戶普遍的工具和效率需求。

典型廠商：釘釘（通信、辦公）、明道（協作）、WPS/一起寫（文檔）。

1．適用面廣，市場空間大

這個不用多說了，總有一些需求是不需要也不值得為不同人單獨設計的，因為80%的用戶需求特點都一樣。就像Office軟件從來不會有行業版或者職能版。

通用性強帶來的好處就是市場空間廣大，壞處就是營銷上有挑戰。SaaS企業要么有強大的資金實力，要么有突出的營銷能力，能夠快速影響大量用戶，僅僅是徒有產品是不夠的。

在B2B市場，能夠奏效的營銷渠道總體是非常有限的，所以即使是這個品類的SaaS也通常會從一些早期用戶集中的行業來進入，逐步擴散到更多行業。

在SaaS時代之前的傳統OA（辦公自動化）軟件基本都是從政府機構用戶開始進入的，因為政府機構用戶在電子審批方面有一些獨特而明顯的痛點；另一個例子是美國的Documentum（后來被EMC收購）是一個文檔管理軟件，看似足夠通用，但它也是通過醫藥行業掘到了第一桶金，因為藥企在申請專利和FDA認證過程中特別需要這個解決方案的幫忙。

今天我們協作領域的任務管理應用其實也正在從特定行業走向更多行業的過程中。

2．容易發生同質化競爭

通用產品市場如果不能建立網絡效應，那么就很容易陷入同質化。當一款軟件稍稍流行以后，非常容易被拷貝，因為客戶集中度還遠遠不夠來抵御競爭。在中國市場，這個問題尤為突出。像現在的移動OA產品，打開10個不同的產品，基本長得都一樣。

這個問題并沒有靈丹妙藥，唯一的解藥可能在于企業持續迭代的能力。一方面要求SaaS產品擁有優異的架構；另一方面要求企業能夠在2～3年的周期頻率內大幅度地更新產品。使用最新架構來設計開發的后發優勢通常能夠抵消早期進入企業的先發優勢，始終保持優勢就是要反復和持續地革新自己。這個規律在所有的大眾IT產品中幾乎都是存在的。

3．客戶黏性建立困難

通用SaaS面臨的另一個重要挑戰就是黏性的建立。工具類產品受制于使用頻度，協同性產品受制于用戶的集體約定和習慣養成。雖然前面所講的職能性SaaS也存在一個部署困難的問題，但這兩類產品要解決它的途徑可能是不同的。

通用產品并不存在圍繞企業具體環境配置和部署的問題，但存在對用戶的產品教育問題。我們通常不愿意把產品做復雜，這本身沒有錯，但錯在SaaS產品通常會高估用戶的使用意愿和能力。

類比游戲產品，一個精彩的開場動畫也許能夠吸引一些玩家，但是如果第一個關卡把用戶弄得云里霧里，玩家飽受挫折，那么再高級的游戲也很難籠絡用戶。

娛樂產品尚且如此，效率工具更加難辭其咎。所以，在產品中建立完善和耐心的用戶上手指南也許是克服這個問題的唯一辦法。

蘋果公司的一份內部備忘錄顯示了iOS在后期的某個版本中加入了“提示”這個預裝應用，來提供一些最基本的操作特性指南。

為什么連iPhone這樣的用戶體驗上佳的產品都需要做這些工作呢？如果你看到父母是怎樣用iPhone的就會理解了。明道的日程協作本來是一個非常簡單的應用，但后來我們通過用戶調查發現，在職場上有超過一半的用戶從未使用過任何日程軟件來管理時間，所以你僅僅開發一個功能是不夠的。

越是大眾的產品，越需要假設所有的用戶都是消極的。用戶如果沒有機會體驗過第一次愉悅，幾乎是不可能養成習慣的。

我在這里描繪了SaaS產品的三個小世界，總體上指出了各自的問題，而且挑戰是多過資源和解決辦法的。我無意打擊你進入和繼續做這個行業的信心，本來你就需要依靠挑戰來建立自己的壁壘。

因為越來越多的投資和競爭，行業內難免有一些基于競爭比較的討論，對同行的認同或指摘。但SaaS軟件將會成長為一個大產業，內部必然會多元化，就像其他任何一個大產業一樣。