第三章 短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效的平衡——現(xiàn)在與未來

第一節(jié) 高手帶來的好處

思考：招募到高潛牛人，會(huì)給公司帶來怎樣的即刻的進(jìn)步呢？

如果有，它們是什么？

成功吸納高潛牛人，除了會(huì)讓創(chuàng)新者在“新趨勢(shì)塑造之旅”中獲得強(qiáng)大的幫手之外，還會(huì)給創(chuàng)業(yè)公司帶來很多“立即見效”的收獲。比如，可以獲得更高的工作效率、建立更系統(tǒng)化的工作制度，甚至?xí)趧?chuàng)業(yè)融資上，獲得更多的關(guān)注并盡早尋求到資金。

有高潛牛人加入某家大型公司，短期內(nèi)的好處是顯而易見的。他會(huì)為自己所負(fù)責(zé)的部門帶來很多創(chuàng)新主張，并能在公司批準(zhǔn)資源投入后，實(shí)踐自己的創(chuàng)新想法，很快為公司帶來業(yè)績(jī)的提升。對(duì)于面臨生存難題的企業(yè)來說，短期收益是很重要的。公司能生存下去，才能為更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算做準(zhǔn)備。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展需要兼顧短期效益和長(zhǎng)期效益。很明顯，團(tuán)隊(duì)能力的不斷優(yōu)化，是可以讓處在任何發(fā)展階段的公司獲得上述“兼顧能力”的基礎(chǔ)。“堆放在一起的生產(chǎn)資料，并不能主動(dòng)產(chǎn)生價(jià)值高于它們的商品”，一家公司沒有源源不斷的人才梯隊(duì)，也就無法實(shí)現(xiàn)短期盈利以及長(zhǎng)期績(jī)效。

數(shù)字時(shí)代尤為如此。

事實(shí)證明，高潛牛人團(tuán)隊(duì)會(huì)更好地搜集并分析、理解工作中的反饋信息，迅速調(diào)整計(jì)劃。對(duì)于任何企業(yè)來說，每個(gè)“迭代—驗(yàn)證—改進(jìn)”的循環(huán)，都需要資本和時(shí)間的投入。如果能夠通過次數(shù)盡可能少、速度盡可能快的迭代就得到能滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，你就能在“大概率成功窗口期”內(nèi)，低成本地獲取成功，并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是短期內(nèi)企業(yè)所要達(dá)成的最重要的目標(biāo)。

那么，短期來看，高潛牛人的加入能夠給企業(yè)帶來何種好處呢？我總結(jié)了自己在實(shí)踐中觀察到的案例，發(fā)現(xiàn)高潛牛人可以在短期內(nèi)幫助公司改善以下經(jīng)營(yíng)難題：

（1）提升現(xiàn)有效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。

（2）去掉冗余項(xiàng)目，專注核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）制定清晰的整治“藥方”，并按方配藥。

一、提升現(xiàn)有效率，降低經(jīng)營(yíng)成本

超過一半的企業(yè)陷入困境的原因是經(jīng)營(yíng)效率低下。

一家公司選擇在某個(gè)行業(yè)中創(chuàng)業(yè)，是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)里有足夠的利潤(rùn)。利潤(rùn)的獲得，才能讓公司存活下來。能快速擴(kuò)大規(guī)模的公司，都是那些在創(chuàng)業(yè)期找到了豐厚利潤(rùn)來源的企業(yè)。但也正是因?yàn)橄嚓P(guān)行業(yè)的“生金能力”，讓該行業(yè)迅速涌入很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們對(duì)行業(yè)內(nèi)的公司發(fā)起“攻擊”的方式往往都很雷同。一方面，通過降低利潤(rùn)來提供低價(jià)同質(zhì)化的商品；另一方面，優(yōu)化自己的經(jīng)營(yíng)效率，降低成本。這樣，才能在經(jīng)營(yíng)過程中積累起足夠資金以滿足后續(xù)發(fā)展所需。

有志于成為行業(yè)“領(lǐng)頭羊”的大公司因?yàn)榭焖贁U(kuò)張，往往都會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成本快速增加。一個(gè)擁有200人的公司和一家只有10個(gè)人的手工作坊，前者的運(yùn)營(yíng)成本無論如何都不可能低于后者。假如大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率并沒有隨著規(guī)模而增加，加上行業(yè)的技術(shù)溢出，行業(yè)內(nèi)的小企業(yè)就會(huì)有巨大的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，小型公司比大企業(yè)更具備靈活性，能滿足行業(yè)市場(chǎng)內(nèi)的多樣需求。這都會(huì)給大公司帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力。除非公司規(guī)模足夠大，經(jīng)營(yíng)時(shí)間足夠長(zhǎng)，并已經(jīng)建立了很多競(jìng)爭(zhēng)壁壘，比如資金實(shí)力、專利保護(hù)、規(guī)模化生產(chǎn)能力，才能在這種競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。否則，就會(huì)被海量小型公司所發(fā)起的“人民戰(zhàn)爭(zhēng)”所湮滅。

事實(shí)上，很多大型公司都未能在一開始就意識(shí)到要提高競(jìng)爭(zhēng)壁壘。因此，國(guó)內(nèi)很多行業(yè)都處于“強(qiáng)者不強(qiáng)，弱者割據(jù)”的局面，這大大增加了競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

我曾經(jīng)參與過一家上市公司的名優(yōu)茶項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)就被混亂的市場(chǎng)所困擾。僅武夷山大紅袍這樣一個(gè)名優(yōu)茶品種的供應(yīng)商，就有幾百個(gè)生產(chǎn)廠家和成千上萬家貿(mào)易商，整個(gè)行業(yè)里根本就沒有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放啤?/p>

如果公司陷入這種境地中去，一旦行業(yè)利潤(rùn)由于競(jìng)爭(zhēng)而迅速降低，大型公司就會(huì)遇到極大的困難。成本高漲、利潤(rùn)降低、經(jīng)營(yíng)效率難以提升，混亂的局面讓大公司難以為繼。

以前解決這類競(jìng)爭(zhēng)問題的辦法多來自企業(yè)外部。比如，大型企業(yè)可以通過貸款、在股票市場(chǎng)上融資、收購(gòu)一些中小競(jìng)爭(zhēng)者等方式以建立自己的優(yōu)勢(shì)地位。或者，公司也可以想辦法對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行資本整合，收購(gòu)供應(yīng)商和擴(kuò)張銷售渠道以便在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。行業(yè)巨頭還可以通過影響政府政策的制定，為行業(yè)增加準(zhǔn)入門檻監(jiān)管。

但這種辦法的有效性僅僅局限在一個(gè)“不充分競(jìng)爭(zhēng)”的環(huán)境中。當(dāng)社會(huì)資本盈余過剩，市場(chǎng)化越來越充分時(shí)，有資金實(shí)力、有能力進(jìn)入某個(gè)行業(yè)的公司越來越多。單純依靠外部力量來拯救企業(yè)的方式開始失效。此時(shí)，更多的公司開始著手從企業(yè)內(nèi)部來尋找解決問題的辦法。那就是，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。否則，再多的外部行動(dòng)，也無法讓企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。特別是在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行下行周期內(nèi)，企業(yè)就更需要這種“內(nèi)部手術(shù)”。

加入公司的高潛牛人，可以幫助公司迅速達(dá)到內(nèi)部效率提升的目的，讓公司獲得短期內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力。很多卓越的CEO和他的團(tuán)隊(duì)，正是在這樣的危急時(shí)刻，通過審查公司內(nèi)部各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)效率，改變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，推行裁員、部門合并、提高資金利用率等方式，來讓企業(yè)擺脫困境的。這項(xiàng)工作只有具備學(xué)習(xí)力和思考力的高手才能勝任。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，高潛牛人需要幫助公司迅速在目標(biāo)市場(chǎng)里打開局面，獲得生存能力。創(chuàng)業(yè)公司沒有大規(guī)模的資金可以投入營(yíng)銷活動(dòng)當(dāng)中去，高潛牛人會(huì)采用商業(yè)模式創(chuàng)新的辦法，來提升公司的競(jìng)爭(zhēng)力，以不同的商業(yè)模式來“跨界打劫”，是這幾年經(jīng)久不衰的商業(yè)話題。特別是當(dāng)新的商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)據(jù)科技相結(jié)合時(shí)，讓公司在經(jīng)營(yíng)效率和成本控制方面，展現(xiàn)出巨大的能力，這是很多創(chuàng)業(yè)公司取得成功的原因。

商業(yè)模式創(chuàng)新，以及執(zhí)行落地，是非常復(fù)雜的工作，也是少數(shù)高潛牛人才可以勝任的。你可能并不認(rèn)同這個(gè)說法，因?yàn)檎l都能看到周圍早就出現(xiàn)了很多專門培訓(xùn)“商業(yè)模式設(shè)計(jì)”的高中低檔培訓(xùn)班。但反過來再想想，這么多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都在培訓(xùn)這項(xiàng)能力，為什么實(shí)際中我們能見到的成功商業(yè)模式卻那么少呢？以至于一個(gè)“共享單車”模式火了之后，無數(shù)個(gè)換湯不換藥的“共享”商業(yè)模式爆發(fā)？

二、去掉冗余項(xiàng)目，專注核心競(jìng)爭(zhēng)力

很多大型公司在發(fā)展的歷程中，因?yàn)楦髯缘那闆r開展了不少多元化項(xiàng)目。在社會(huì)整體競(jìng)爭(zhēng)水平不高時(shí)，大型公司往往能通過多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入各個(gè)領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)，從而取得更多收入以便提高公司的優(yōu)勢(shì)。可一旦經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)下行趨勢(shì)或者各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有彪悍的、專業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入，多元化的業(yè)務(wù)模式反而變成企業(yè)的沉重負(fù)擔(dān)。

此時(shí)，大型公司為保留實(shí)力，就會(huì)削減公司主營(yíng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)外的其他業(yè)務(wù)。

大型汽車制造業(yè)、飛機(jī)制造商、IT設(shè)備制造商、銀行業(yè)、石油業(yè)等世界500強(qiáng)企業(yè)云集的領(lǐng)域，都發(fā)生了由多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)變。曾經(jīng)“幾乎什么都做”的萬科，也是因?yàn)閷Ｗ⒂诜康禺a(chǎn)的住宅類領(lǐng)域才獲得巨大的發(fā)展的。專注產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓用戶能清晰地知道品牌背后所具有的底蘊(yùn)。另外，專業(yè)化、細(xì)致化的分工，讓更多的公司沒有必要開展多元化的業(yè)務(wù)。

對(duì)于初創(chuàng)公司來說，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)會(huì)設(shè)計(jì)非常復(fù)雜的商業(yè)模式。這是由于初創(chuàng)公司往往會(huì)為了生存而不得不開展一些能在短期內(nèi)帶來收入的項(xiàng)目。可能原先預(yù)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)并沒有達(dá)到創(chuàng)業(yè)者預(yù)期的效果，收入不足以維持企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的支出，也可能創(chuàng)業(yè)公司以為在整個(gè)經(jīng)營(yíng)鏈上開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能縮減運(yùn)營(yíng)成本。我遇到非常多的公司一開始就在很長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)鏈條上開展自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。他們會(huì)從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)。實(shí)際上，這種做法不但不能降低成本，反而會(huì)因?yàn)榘延邢薜牧α糠稚⒃谶^多的環(huán)節(jié)而讓企業(yè)遇到極大的困難。

上述情況發(fā)生時(shí)，公司就需要高潛牛人的加入，來幫助團(tuán)隊(duì)梳理業(yè)務(wù)思路，去除冗余的、不產(chǎn)生價(jià)值的部分，集中精力在價(jià)值最大的業(yè)務(wù)上投入資源和時(shí)間。只有這樣，公司才能獲得自己優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。特別是在分工精細(xì)化的情況下，社會(huì)配套資源讓一家公司自給自足地完成所需全部工作的必要性迅速降低。

具有學(xué)習(xí)力和思考力的高潛牛人，能夠從復(fù)雜紛亂的公司業(yè)務(wù)當(dāng)中，找出最具有核心價(jià)值的部分，從而把企業(yè)塑造成一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。比如，在德國(guó)的一些中小企業(yè)，因?yàn)樽约旱臉O端專注力而獲得了“隱性冠軍”之稱。

德國(guó)370萬家企業(yè)中，隱藏著一批極具核心競(jìng)爭(zhēng)力的中小型企業(yè)。它們的產(chǎn)品品質(zhì)精良，具有說一不二的定價(jià)權(quán)，在全球某一領(lǐng)域占有最高的市場(chǎng)占有率，是該細(xì)分領(lǐng)域的王者。關(guān)鍵是還不愁客戶，幾十甚至上百年穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，是非常健康而優(yōu)質(zhì)的企業(yè)。

這些成功的中小型企業(yè)大都走專業(yè)化路線，一般只生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致。

例如，位于柏林的Kryolan公司，專為戲劇電影業(yè)提供專業(yè)化妝用品，德國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)95%；

豪尼公司是世界卷煙機(jī)械的領(lǐng)袖，是唯一一家能夠提供全套卷煙生產(chǎn)系統(tǒng)的企業(yè)，在高速卷煙機(jī)械市場(chǎng)上擁有90%的份額；

杰里茨公司專門制作舞臺(tái)背景，是世界上唯一一家大型舞臺(tái)用遮光布的生產(chǎn)商，其市場(chǎng)占有率是100%；

伍爾特公司盡管只生產(chǎn)螺絲、螺母等連接件產(chǎn)品，卻被應(yīng)用到上至太空衛(wèi)星下至兒童玩具，幾乎涵蓋了所有的行業(yè)領(lǐng)域，年銷售額達(dá)到70多億歐元。

上述優(yōu)秀公司的核心發(fā)展動(dòng)力都來源于自身狹小專業(yè)領(lǐng)域中。他們瞄準(zhǔn)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，從而網(wǎng)羅住該領(lǐng)域的“天下英才”，持久創(chuàng)造價(jià)值，因此獲得了整個(gè)細(xì)分行業(yè)里的精英和占有幾乎所有的市場(chǎng)份額。

三、制定清晰的整治“藥方”，并按方配藥

企業(yè)在發(fā)展的過程中，在每個(gè)階段都會(huì)遇到問題。就像一個(gè)人從嬰兒到耄耋老人的過程中，總是會(huì)遇到各種各樣的麻煩和困擾。高潛牛人加入公司后，不但可以幫助企業(yè)渡過眼下的難關(guān)，還能夠?yàn)楣景l(fā)展制定優(yōu)化方案，盡可能地保證未來出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)越來越少。

當(dāng)公司里所有的人都對(duì)目前狀況一籌莫展的時(shí)候，強(qiáng)大外援的進(jìn)入，可能會(huì)帶來超出想象的變化。

在咨詢工作生涯中，我不止一次地遇到過“公司瀕臨倒閉時(shí)，高潛牛人出現(xiàn)來扭轉(zhuǎn)乾坤”的事情。印象最深刻的是廣州一家從事LED照明燈具生產(chǎn)的企業(yè)。這家公司曾經(jīng)半年發(fā)不出工資，最后卻因?yàn)閮晌桓邼撆Ｈ说募用耍匦芦@得活力。這兩位高潛牛人，一位擅長(zhǎng)融資，另一位擅長(zhǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷和商業(yè)模式。前者為公司找到了一筆周轉(zhuǎn)資金，后者給企業(yè)指明了做外貿(mào)訂單的市場(chǎng)方向。

短短一年后，公司的年銷售額就超過10億元，成為廣州地區(qū)節(jié)能照明行業(yè)里首屈一指的公司。兩位高潛牛人的加入，不但為公司扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)開出了“藥方”，還為企業(yè)“煎藥治病”，最終，讓公司渡過難關(guān)。

當(dāng)然，并非每家公司都能如此幸運(yùn)，也不是每位創(chuàng)始人都能在急需時(shí)，可以立即找到有實(shí)力的高潛牛人。一些能在關(guān)鍵時(shí)刻找到高手的公司，無疑是幸運(yùn)的。但更多的公司，特別是那些深知人才價(jià)值的公司，往往會(huì)早做打算提前布局，而不是非要等公司淪落到“千難萬難”的境地，才想起來人才價(jià)值。

多數(shù)平庸企業(yè)的做法，正是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。高潛牛人的價(jià)值，也只有在這種力挽狂瀾的事例中，才會(huì)引起更多人的關(guān)注和佩服。這是缺乏遠(yuǎn)見造成的狀況。相比于經(jīng)常游走在失敗的邊緣，期待一次次被“力挽狂瀾”，你應(yīng)該更希望自己的公司能一直平穩(wěn)持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，哪怕它僅僅是一家做螺絲、螺母的公司。

想要取得創(chuàng)造價(jià)值的能力并保證公司能有持續(xù)的發(fā)展動(dòng)力，我們還要依靠高潛牛人的支持。

這一次，需要的是“高手的遠(yuǎn)見”。