第二節 數字時代呼喚高潛牛人

思考：做企業一定要追求利潤，但利潤的本質是什么呢？是什么創造了利潤？公司要追求多高的利潤，才能兼顧短期生存質量和長期發展能力？為什么那些看起來沒有利潤，還不知道怎么賺錢的互聯網公司，反而有很高的估值？

最重要的問題是：數字年代，高潛牛人、利潤產生和企業戰略之間有什么緊密聯系呢？

2018年，國內大多數民營企業，特別是傳統民營企業的盈利狀況令人堪憂。即使是民營上市公司，也沒有獲得足夠利潤來抵御未來的經濟風險。有的上市公司甚至用賣掉房子的現金來保住所謂的“殼”。傳統國有企業同樣面臨著虧損的困境，供給側結構性改革雖然在供應端逐漸淘汰大部分的落后產能，但國有企業在由舊產能向新產能的轉變過程中困難重重。改革的實際效果還需要時間才能充分顯現。2019年春節前后，大批經濟學家在自媒體上對新一年的經濟發展做出了較為悲觀的預期。節日的喜悅和節后的壓力，交織在國內創業者和企業家的心頭，帶來了一個五味雜陳的新年開工季。

經濟狀況的確是紛繁復雜且變化劇烈，但在洞悉本質之后，解決方法又似乎簡單得讓人覺得不可思議。早在近100年前，德魯克就提出了自己的觀點，說明人在整個社會及整個商業領域內的重要性。他認為：“如果沒有管理者的領導，生產資源始終只是資源，永遠不會轉化為產品”。也就是說，一定數量的鋼筋混凝土放在一起，只是未被利用起來的物質資源；如果沒有人的參與，它們永遠都不可能變成可供居住的住宅，更別說會通過商業活動，變成滿足人們的不同需求、能創造出巨大利潤的商品房了。

但人力資源成本和人力資源資本的觀念，一直都攪擾著企業領導者的思維，讓他們不知道該把人力資源當作成本還是資本。傳統工業時代留下的商業思維根深蒂固，導致眾多的企業經營者依舊把物質資源、資本資源等這些非人力的資源當成是企業發展的原動力。

毫無疑問，無論是創業公司還是大型企業，其利潤產出的原動力是優秀的工作人員和管理人員；其獲取利潤的最低程度除了滿足日常運營的必要支出之外，還應該考慮到抵御經濟生活中各種風險所必須準備的支出。最后，企業對于利潤的分配，也決定了企業未來的發展是否會得到社會各個領域的支持和擁護。

在實踐中，我發現很多創業者和企業家對利潤有著極深的誤解。他們拒絕思考利潤和人之間的關系。如果不能站在一個新的高度上來理解這個問題，就很難在實際企業運營中，真正意識到利潤的本質；錯誤理解利潤的本質，會讓看上去很美的創新戰略，無處落腳，也就不可能帶來成功的企業！

一、未來的商業利潤來源

利潤是社會發展、生產力提高、創新的原動力。

對于個人、由人組成的企業、企業構成的商業和市場，以及逐步市場化的社會來說，利潤的作用都是相同的。

個人需要獲得收入以維持生活成本，剩余利潤要投入自身的發展上。例如，接受更多的培訓和教育、購買書籍、獲得營養均衡的美食、對藝術和文化的追求乃至尋求安穩的住所、撫育下一代等，這些個人需求的滿足都依賴于個人利潤的支持。這些需求的滿足，能激發人們的工作能力和熱情，為自己所在的企業帶來進一步的發展。

企業的蓬勃發展，也在于對利潤本質的正確理解，以及更合理的利潤分配方案。企業獲得利潤的程度及對利潤的分配方案，能否支持公司積極開展創新、抵御風險、持續獲得增長，決定了企業的生命周期和生命質量。

而另一方面，一個穩定的商業環境，是市場資源得以高效調配的前提，也是社會發展極其重要的動力。特別是在商業化程度極高的今天，任何一個社會群體，都不能忽略商業這個組成部分。高效的社會及利潤和資源的分配方式，又對人的生活產生積極的影響，從而大幅度提高生產效率、提升人類作為一個整體的幸福感和創造力。

這一切構成了一個完整的循環，引領著我們不斷創造歷史和未來。社會和個人財富、各個領域的積極改善，如滾雪球一般迅速擴大（如圖2-2所示）。然而，這一切的起點和終點都在于人。人發明了工具、運用新科技，提升了生產力，帶來了利潤；人逐步改善了利潤分配的制度，逐步摸索并實現各個領域內的創新，并結合前人的智慧和經驗，塑造現在，改寫未來。

人創造了利潤，利潤塑造了人，就是我心目中最簡單的關于利潤本質的陳述！任何一個組織或公司，不能依靠團體內的人來創造利潤，它必將沒有任何生存的空間。

隨著科技的進步，商業價值主體正在迅速轉移，利潤亦如是。

一份美食本身能給商人帶來的利潤，絕比不上能制造這份美食的配方。這個配方很可能只是一組存在于計算機中的數據，但卻有更高的價值；

一份服裝設計圖紙所帶來的利潤和價值，肯定會超過一件按照這份圖紙設計出來的衣服；

一份可以治療癌癥的藥品配方，其價值一定高過這款藥本身；

一款CPU的設計圖紙，毫無疑問地會超過按照其生產出來的一顆CPU的價值；

……

讓我們來看看2018年企業的實際情況。

表2-1為2018年1月全球市值排名前十的公司。

由表2-1可以看出，全球市值前十大公司，只有排名位于第一位的蘋果公司，算是唯一一家有實物產品的企業，其他9家公司，完全不生產任何實物產品。然而，根據應用程序情報公司Sensor Tower最新發布的一份報告顯示，蘋果的APP Store在2017年產生了385億美元的利潤，幾乎占蘋果公司全年利潤的一半。通過簡單的分析就不難看出，APP Store這部分利潤的獲得，相對于研發生產并銷售實物產品來說，更加容易：蘋果僅僅通過授權iOS開發者在APP Store上線應用軟件產品，就獲得了如此豐厚的利潤。

創業公司也一樣，如前文提到過的唱吧、37signals、MailBox、Path、In-stagram、WhatsApp和小紅書等，都是數字科技領域內的創業公司。短短幾年，就獲得了讓人難以置信的利潤。

由此，我們不難想象，未來商業利潤的主要來源，依賴于人對科技的應用，依賴于人在比特信息的洪流中，發現并組織能帶來商業價值的軟件和數據信息，再通過科技將數據信息與商業模式的結合，獲取巨大利潤。

人類與科技共同進化，商業也與科技一起進化。此外，我們應該注意到這樣一個事實：比特信息洪流本身并不能帶來任何有價值的商業形式。人類現在每天產生的數字信息量，超過之前所有人類歷史所創造的信息量。

腦科學的研究表明，“我們每秒能夠處理的信息實際上大約只有16～50比特”，而“人的感覺系統每秒都在向大腦傳遞著11，000，000比特的信息”。因此，能夠引起使用者注意，并獲得商業價值的有效信息少得可憐。人體本身的信息處理能力，決定了我們不能任意有效地傳遞信息和數據。這就要求那些組織處理這些數據及編制數據算法的人，具有極其深邃的智慧和技能，才能幫助以“數據”為產品的公司，獲得巨大的商業利潤。顯然，這類企業的員工都是知識型工作者，因為你無法像搬麻袋一樣用體力完成算法的編寫。

同樣，即便是一家以生產實物型產品為主要經營方式的企業，也面臨著對知識型員工的巨大需求。大規模工業生產，實現了較高的生產效率，同時也帶來了更多同質化的產品。全方位雷同的實物型商品，除了以價格、渠道、營銷手段展開競爭之外，別無其他獲利方法。一味地拼價格、鋪渠道及投入高昂的廣告費用，都會讓已經薄如刀刃的利潤“雪上加霜”。只有通過知識型人員的創造能力，才能設計出更符合客戶需求和成本要求的產品。從對實物型產品的材料研究到工業設計，再到封裝測試及價值提煉和商業模式設計，都需要更多知識型人員的努力，才能獲得高于同行的利潤，獲得企業賴以發展和生存的資本。

對于現代知識型工作者，十分合乎時代要求的定義是由物理學家和科普作者萬維鋼提出的。他在自己的著作《智識分子——做個復雜的現代人》一書中提到：“我想在這本書中講些一個現代人應該有，而且只有現代人才可能有的‘智識’——智慧和見識。要想理解這個現代世界，乃至做些決策，就得有這種智識。”“智識的思想其實并不需要什么專業知識就能被理解和掌握，它們已經在科學家、哲學家、工程師、企業家、創業者、大學師生及各行各業中對現代世界保持敏感興趣的人群中傳播。這些人已不僅僅是傳統意義上的‘知識分子’，而是‘智識分子’。”

科學技術的發展，讓獨立的學科研究開始轉向多學科交叉共生的狀態。某個學科的專業人員，如果不能理解其他學科的知識體系，就很難在新時代獲得成功。智識分子就是能將多個領域的知識、觀點、研究辦法加以糅合的新型知識工作者。我相信，未來的商業社會中，只有他們才可能創造出能獲取豐厚利潤的企業。

在數據商業時代，智識分子參與創辦的企業，往往會造成符合“馬太效應”的利潤分配格局——“凡有的，還要加給他叫他多余。沒有的，連他所有的也要奪過來。”這些公司將會“贏者通吃”，占有社會利潤的絕大多數。反過來，在能夠獲得豐厚利潤的組織中，智識分子的數量和能力也會大大提升。利潤可以讓智識分子們采取更高效的科技手段來完成工作，同時還能夠支持他們去學習更多跨領域的專業知識，參加更多的培訓，提升能力，為企業創造更大的價值。

經濟學上的觀點也可以解釋這種現象的發生。著名的“科斯定律”認為：“只要財產權是明確的，并且交易成本為零或者很小，那么，無論在開始時將財產權賦予誰，市場均衡的最終結果都是有效率的，實現資源配置的帕雷托最優。”

資源最終會流向能最好使用它的人的手里。當經濟學家總結出這個理論時，社會的交易成本很高，因此，科斯定律所闡述的“市場均衡器”的作用還不是十分明顯。在當今社會，互聯網和移動互聯網技術已然大幅降低了交易成本，在不遠的未來，交易成本或將趨向于零。那么，生產資源、科技資源、人才資源，終將流向那些深諳數字時代商業利潤來源的公司。

你會發現，創立這樣的企業并不是什么難事，只需要一個十幾人、幾十人的團隊，再加上科技對他們的賦能，就可以做到。

在明確了利潤本質的基礎上，接下來，我們來探討一下“風險資本”對于“未來商業利潤的產生方式”及“利潤與高潛牛人的關系”這兩個問題的影響。

我相信弄清楚這一點，對于創業公司和亟待變革的企業來說，很有必要！

二、資本出讓權力——資本權力的弱化和終結

資本自從其概念和應用誕生以來，一直被視為商業和企業的生命線，它的重要性對于商人和商業社會來說，不言而喻。“巧婦難為無米之炊”，在資本匱乏年代，資本是商業和企業的“米”。匱乏，則意味著“米”的權力理所當然地要超過“巧婦”。只要有米下鍋，是巧婦還是拙婦并不那么重要，燒煳或是夾生飯，也可以充饑。

但時代已經在悄然發生變化，商業邏輯和未來的商業利潤都逐漸由依賴于資本轉變到依賴于智力。未來，資本與優秀公司的供需關系會長期處于失衡狀態，這加劇了資本向高潛牛人出讓權力的速度和程度。例如，為了獲取收購目標，社交軟件巨頭Facebook內部建立了一套叫作“Early Bird”（早鳥）的警報系統，用來實時監測應用市場中上線的各種大大小小的新產品和新App。一旦發現某些產品有要火的跡象，這只“小鳥”就會發出警報，Facebook公司就能做出相應的響應——提出收購或者拷貝其功能。

“早鳥”這種系統遲早會被各大互聯網巨頭應用，以便在第一時間發現優秀的創業團隊和有潛力的產品。巨頭們為了抵御競爭對手所采取的舉動，無疑會減少優秀人才外流的機會，讓處于外圍的其他股權投資資本找到優秀投資項目的難度越來越高，這勢必會拉大資本與優秀創業者供需失衡的程度。

與此同時，在美國與歐洲的部分國家和地區，人們已經在開始探討一種被稱為“普遍基本收入”的模式，甚至在加拿大的安大略省的3個城市——漢密爾頓（Hanmilton）、林賽（Lindsay）、雷灣（Thunder Bay），已經確定未來3年將實行普遍基本收入政策。

所謂“普遍基本收入”，說的就是一個國家或地區的每位公民，每月都可以從政府領取一份固定的收入，來保障基本的生活水平。埃隆·馬斯克認為：“人類將有時間做其他事情，比如更復雜的事情，更有趣的事情。休閑的時間肯定更多了。我們需要明白如何跟一個AI無處不在的世界和未來相處。而很有可能我們最終會擁有一種普遍基本收入，或者類似的保障。”

知名的YC創業營現任主席山姆·奧特曼說：“在未來的50年，如果人們還要僅僅為溫飽來工作的話，我覺得是非常可笑的。”

科技進步帶來的富足，肯定會讓“普遍基本收入”這個想法以不同的方式來實現。到那時，英才們將不會為“一份收入”而工作，僅有“高薪”誘因的創業公司，究竟還能剩下多少，是一個尚未可知的謎題。但無論事態如何發展，和高潛牛人比起來，創業資本的重要性勢必越來越低，稀缺的是真心熱愛某項事業，有理想、能行動的創業公司及組成它們的人。

但在現實中，如果你問一個公司的CEO，遇到以下情況會做何決策時，給出的答案卻往往并不明智。

“你的公司急需一位有才華的首席運營官（COO），有位候選人在初次面試的時候，給你和公司的其他人都留下了深刻印象。今天，你約他來復試，約定的時間已經快到了，他也和公司電話確認過，并表示正在趕來的路上，會按照約定時間到達。突然，你接到投資人的電話，想和你一起談一談關于對你公司投資的事情。你把商業計劃書發給這個投資人很長時間了，一直期待他的回復。他表示最近幾個月，只有今天有時間能和你單獨聊聊。如果你選擇面試COO，就會錯過這次與投資人的面談；如果你決定去見投資人，COO的候選人會覺得你很不靠譜，約好的時間，居然爽約，從而拒絕來你的公司。”

據調查，超過95%的公司CEO會選擇去見投資人，而不是擔心因此失去聘請到一位優秀COO的機會。把這個問題換成見一位重要的客戶、與某個政府官員見面甚至會晤一個對公司有影響力的供應商，可能得到的答案也一樣。即便是你仔細閱讀并思考了上述所有的描述，也深以為然，但還是會做出同樣的選擇。在大多數CEO的腦海里，融資、官員的支持、供應商可能調低價格這樣的事情，顯然比找到一個合適的COO更重要。

這是我們一次真實實驗的結果：2015年，我們招募了100名創業公司的創始人，請他們做一份調查問卷，其中的一個問題就是這么問的。在100家創業公司的創始CEO對這個問題給出的答案里，我沒有找到一位不愿爽約COO候選人的。只有3位CEO表現出“略有猶豫”，其余97位接受調查者理所當然地認為候選人可以等，但“可能立即可以到手的好處”不能等。雖然這些公司的創始人都曾經非常誠懇地表示過：人才是他們最渴望的！

把這個小實驗的結果寫在這里，并非為了從道德層面上指責創始人們“言行不一致”，相反，我非常相信他們對人才的渴望是真實而且迫切的。然而，就像我在《創業要過哪些坎》一書中提到的那樣，“公司與員工合作的效果有一定的滯后性，以及因此產生了很多不確定性”。雖然，面試一位出色的職位候選人非常重要，但創始人并不能立即看到新加入的高潛牛人為公司發展帶來的實際效果。一個人從加入一家企業，到為企業帶來實實在在的利益收入，可能需要一個漫長而曲折的過程。在這個過程中，充滿了不確定性。與此相反，去見投資人、客戶、供應商，獲得的回報似乎盡在創始人的“把握中”。也許這次見面不會帶來你想要的結果，但可能很快會有一個關于結果的反饋。當然，除了這一點，大家考慮的還有資本的重要性。不少創始人認為：能夠獲得融資，那么就會有更大選擇人才的空間。畢竟，絕大多數的人，是可以用福利待遇“挖”來的。

事實上很可能并非如此。一方面，優秀的人才當然值得企業提供高出平均水平的薪資和獎金，獲得融資可以提供更能吸引人才的待遇，從而延請他們加入公司；另一方面，只依靠待遇和獎勵吸引人才的辦法正在遭受質疑。近些年來心理學的研究成果顯示，似乎“給予明確利益獎勵”這一措施激勵效果并不如人們所預期的那樣持久有效，特別是對于需要創造性的工作而言。來自外部的獎勵和評估，會讓人產生焦慮。人越是處于焦慮中，創造性就會越打折扣。

凱文·阿仕頓在《被誤讀的創新》一書中寫道：“哈佛大學心理學家特瑞沙·阿瑪拜爾研究的是動機和創作之間的聯系。在她早期的研究中，她懷疑內部動機能促進創新，但外部動機卻使創造變得更糟。”

凱文·阿仕頓教授所提到的“內部動機”是指人們自己內心愿意從事某項工作，并為之付出努力；而“外部動機”就是高待遇和利益獎勵，甚至包括榮譽上的肯定。

好的待遇和物質獎勵在資源匱乏的年代，可能會對人的工作動機有促進作用。但更深入來看，只為工資而工作的人，在獲得物質上的滿足后都會喪失動力。相反，能在工作中產生“心流”，則工作的動機和創造力會更強。

什么是“心流”？美國積極心理學派奠基人、心流理論之父米哈里·契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi）的著作《心流——最優體驗心理學》一書中，對“心流”狀態做出了完整而深入的描寫。他寫道：“心流即一個人完全沉浸在某種活動當中，無視其他事物存在的狀態。這種體驗本身帶來莫大的喜悅，使人愿意付出巨大的代價。”

在工作中產生“心流”狀態的人，會對自身的工作著迷，會覺得假期是一種無聊的清閑。顯然，創業公司和企業希望獲得的是這樣的人才，這才真正是一流的人才。僅僅被錢吸引的，毫無疑問是二流人才而已。

在今天物質生活日益豐沛的狀態下，非常明顯的“金錢吸引力失效”現象正在日漸凸現。特別是新一代的工作者，比如被稱為95后，剛剛步入職場的這批年輕人，越來越不會“只為金錢和物質上的所得而工作”。一旦上文中提到的“普遍基本收入”變成現實，可以說一份能賺錢卻枯燥無味的工作對于他們來說，毫無吸引力可言。

從這個角度上來看，一方面，優秀人才是創造未來商業利潤的主要因素；另一方面，物質獎勵對于人的吸引力越來越低。豐厚的資本力，顯然喪失了之前對于創業公司的主導地位；而優秀的人，卻是日益稀缺而珍貴的。

洞悉了這一點，我們還要回到高潛牛人進入公司帶來效果的滯后性和不確定性上來審視這個問題。事實上，找到真正合適的人，可能比找到資本、客戶和優質的供應商更加困難。而資本、客戶和優質的供應商是否能夠接受一家公司的合作邀約，取決于它是否有足夠多的具有創造力的人才。不是嗎？如果因為不肯錯失眼前的“即時反饋”的機會，就會喪失一個潛在的巨大機會——找到高潛牛人，決策的機會成本，是一個優秀創始人更應該考慮的。一旦人的問題解決了，資本、客戶、供應商的問題，也就迎刃而解了。

讓我們來看看那些現在已經知名的頂級企業家在創業過程中是如何處理這類問題的。在他們的眼中，真正在乎的是什么呢？

拉里·佩奇和謝爾蓋·布林谷歌創始人：

2004年8月19日，谷歌上市的時候，謝爾蓋·布林在投資者招股說明書中講述了公司創始人對他們手下1907名員工的印象。“我們的員工自稱谷歌人，是我們公司的根本。谷歌是圍繞著吸引和發揮出眾的技術專家和商務人士的能力而打造的。我們有幸招募了很多具有創造性、有操守和不辭辛勞的工作明星。我們希望未來能招募更多這樣的人。我們會獎勵他們，對他們好”。

扎克伯格Facebook創始人：

接受媒體采訪的時候，扎克伯格說：“我一直致力于兩件事：其一，明確公司的方向和目標；其二，盡可能組建最好的團隊。如果能將這兩件事都做好——明確工作目標，組建優秀團隊執行目標，那么你的公司會做得很棒。”

喬布斯蘋果公司聯合創始人：

喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。由于蘋果公司需要有創意的人才，所以，他大約把四分之一的時間用于招募人才。他曾在一次講話中說：“我過去常常認為一位出色的人才能頂兩名平庸的員工，現在我認為能頂50名。”

2004年6月，蘋果公司的首席財務官（CFO）弗雷德·安德森宣布退休后，他最后一次參加職位最高的前100位員工會議那天，在播放一段紀念視頻時，喬布斯忍不住大哭。史蒂夫對安德森的評價是：他讓每一個人都感到溫暖。在高地風險投資公司（Elevation Partners）的辦公室里，安德森依然保留著兩樣來自蘋果的紀念品：史蒂夫送的一塊匾，上面寫著“世界上最杰出的CFO”，還有一幅安德森的肖像漫畫，上面有喬布斯的簽名。

埃隆·馬斯克PayPal、特斯拉、SpaceX創始人：

埃隆·馬斯克在2014年南加州大學馬歇爾商學院畢業典禮上說：“另外一點我想講的是，如果你成立了自己的公司或正在管理一個公司，吸引優秀的人和你一起工作也是非常重要的。一個人要不就是加入一個精英會聚、尊重人才的公司，要不就是和一群烏合之眾工作。企業的成功大部分情況下都是一群優秀的人會聚到一起做成了一個偉大的產品。不論這群人多么有才，他們必須同心協力專注在一個正確的產品方向上，才能造就巨大的成功。因此，創業者需要用盡一切手段去吸引優秀的人才。”

幾乎沒有任何一家頂級企業的創始人會忽視優秀的人在企業發展中所做出的貢獻。當然，即使只是一家一般水平的公司，創始人們也從不會公開聲明自己的公司不需要優秀的人才。只不過相比之下，頂級企業的創辦人不僅僅是“說”吸引優秀的人很重要，他們還會去“做”：花費大量的時間和精力，招募和判斷優秀的人，甚至會懇求重要的人加入他們的公司。說到和做到，有很大不同，人們說過很多事情，但做到的不多，或者沒想著要去努力做到，這就是頂級公司和一般公司天差地別的重要原因。

很多公司管理者認為，公司有錢了才能招到牛人。實際上，作為公司獲取資本最主要的渠道——風險投資公司決定是否要投資一家公司時，往往先關注公司中是否有足夠多的優秀人才。

最近幾年，在風險投資界流傳著一個非正式但很有影響力的“二把手牛人定律”，可以作為現實中資本對人的重要性日趨認同的一種佐證。

什么是二把手牛人定律？為什么它可以決定性地影響風險投資公司是否對一家企業進行投資呢？

風險投資公司投資一家企業的主要考量因素，多為公司的商業模式、技術能力、銷售數據、用戶數據。但就在最近幾年，他們悄悄地加入了新的條件：除了創始人水平很高之外，團隊中是否至少有一位各方面素質與創始人不相上下的團隊成員在公司內部任要職，甚至為數不少的風險投資機構還把這個新條件作為最終決定是否投資的必要條件。如果待投公司中只有創始人能力強，沒有能與之匹敵的二把手，再好的項目，投資機構也不投。

為什么會有這樣的規則？這個規則是怎么產生的呢？

風險投資公司每年都會觀察自己所投資的公司組合，在里面找尋某種規律。一家或幾家被投公司發展得不錯，成功獲得下一輪估值升高的融資或者展現出有首次分開募股（IPO）的潛力時，投資專家們就會找出這些發展良好的公司一些相同的特質，從而不斷優化自己的投資策略。當然，他們也會找到自己投資組合當中那些發展很差的公司的某些共同特質，以此來獲得改進。

二把手牛人定律，就是在這種情況下誕生的。眾多風險投資公司將自己投資組合當中上述兩類企業的特質羅列出來，并與同行交換意見，形成了行業的投資分析“秘籍”。經過努力協商，我取得了一家專注于早期創業公司投資的風險投資機構同意，制作了表2-2供讀者參考。

同意披露這個表格的風險投資機構的合伙人告訴我，早年機構投資人主要考察創業公司的團隊是否完整、成員有無行業經驗等幾項要素。最近幾年，根據跟蹤投資組合當中的創業公司所得到的結論，大家發現“核心團隊是否能力均衡且有一定的互補性”，對創業公司的后續發展有著不可忽視的作用。在表2-2當中，衡量團隊素質的第四項——能力均衡，就是用于衡量核心團隊中是否有足夠多的能力互補且足夠優秀的人員。這一項就是考察創業公司的二把手牛人定律的“官方”視角。

同時，這位合伙人披露了一組數據。在他們投資的公司當中，能進入下一輪融資且估值升高的，91%都在這項指標上獲得很高的評價。與此相反，如果“能力均衡”指標評價很低，則能夠獲得較好發展的公司比例不足7%。2010年之后，這種趨勢尤為明顯。

為什么會出現這樣的情況呢？究竟二把手牛人定律對創業公司的發展有什么巨大的影響呢？下面詳細解讀一下這個投資界的新“規則”。

二把手牛人定律對公司發展有以下4個方面的促進作用：

1．避免內群體偏袒效應

心理學上有一種關于群體的認知偏誤：形成決策時，群體中處于弱勢地位的人傾向于為了證明自己是群體的一分子或者表示對群體領導者的忠心，而盲目擁護一項決策，進而放棄未說出口的顧慮和擔憂。事后證明，恰恰是這些“未說出口的顧慮和擔憂”導致了整個決策失誤，甚至引發決策相關事項的失敗。這和我們現實生活中遇到的情況非常一致。

我在工作中經常會同客戶公司召開一種叫作“得失會”的討論會議，以正式和非正式的方式，總結項目過程中階段性節點的工作得失或者整個項目的得失。在這類會議上，當工作結果出現明顯與預期不一致的狀況時（通常是不好的），就會出現很多犯了“事后明智”謬誤的意見。這些意見如果能在項目開始時、進行中就被提出來，一定會大大提升項目的成功概率。

那為什么在事情一開始，項目決策者很難獲得這些能避免失敗寶貴的意見呢？

丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》一書中寫道：“當一個團隊將注意力集中在決策上，特別是當領導宣布他的意圖時，人們對計劃好的步驟的可行性的疑慮就會逐漸減弱。到最后，這樣的懷疑還會被認為是對團隊和領導的不忠誠。如果某個團隊中只有支持決策的人才有發言權，那么對懷疑的抑制就會造成這個團隊的過度自信。”

《烏合之眾》的作者勒龐認為：“因為清楚地意識到自己的強大，群體便給自己的理想和偏執賦予了專橫的性質。在公眾集會上，演說者哪怕做出最輕微的針對群體意見的反駁，立刻會招來怒吼和粗野的叫罵。”

這些情況都會讓處于弱勢地位的個體很難提出一些表面上有違于集體決策的意見，讓組織本該事先獲得盡可能多維度決策的思考能力，喪失殆盡。

公司中有二把手牛人則有利于改善這種狀況。特別是與創始人CEO在不同領域內有互補能力的二把手，他（她）的地位和判斷能力更接近企業的最高領導者，因此也是最容易表達不同意見的人。這些不同意見可能會引起一些小的摩擦，但對項目的進展和公司的決策，往往有極大的促進作用。面對復雜的商業世界，從不同角度思考決策，基本上可以左右一家創業公司甚至大型企業的發展。二把手牛人，顯然可以更好地克服“內群體偏袒效應”，從而使公司獲得良好發展的概率得以提升。

2．佐證公司最高領導人的開放程度和領導力水平

一位或幾位在不同領域內，與公司創始人有著旗鼓相當甚至更高權威見識的二把手高潛牛人，往往會在企業決策的各個方面為一把手帶來不同的思考維度和意見。他們的存在，對于思想封閉的一把手來說是一種痛苦，甚至能引發其對“自我地位”的擔憂，讓他對不同意見產生憤怒；但對于那些思想開放的創始人來說，只要意見切實可行，都可以作為決策的參考依據。能從不同角度進行思考，是開明的創始人最享受的決策過程。

毫無疑問，后者帶領的團隊在這個競爭激烈的時代中，更容易取得不錯的成績。一家公司里有很多能力與CEO互補的二把手，就可以佐證這位CEO具有開放的心態和思維。

同時，能不斷招募專業能力超過自己人才的CEO，往往領導力水平很高。他會更依賴于團隊的能力而非自己的。這讓公司在發展過程中遇到難題時，團隊會凝聚在一起克服困難，而不是作鳥獸散。

領導力大師劉瀾說：“領導力是動員團隊，解決難題。”也就是說，當公司遇到困難時，需要動員團隊的力量，才能發動變革解決難題。公司一把手所信賴的團隊，更能和公司一起來面對困境，他們的才能會得以充分發揮。

3．提升一般員工的開放性和創造力

當一家企業的最高領導人具有開放性思維時，下屬團隊思維就更具有開放性和創造力。全體公司成員具有思維開放性和創造力，是世界頂級公司的基本特質。

那些在新科技領域內取得巨大成就的企業，從企業高層管理者到一線員工，都把思維開放性和創造力作為用人的首要目標。他們努力為整個團隊建立起開放的工作環境，以加強企業內外部之間的交流，從員工之間、員工和高管之間的交流，到員工與外界、高管與外界的交流，都基于這種開放的氛圍之上。

商業環境變化日益激烈，保持思維開放性和創造力的重要性，相信處于這個時代的每個人都會有深刻的感受。很多曾經被奉為真理的準則，在新時代的變化中正在失效；新奇的思想和觀點，每天都層出不窮；科技工具繁多，讓解決問題的手段愈加豐富。多少曾經看似無解的難題，在幾年后，甚至幾個月之后，就可能有更高效的辦法解題。

顯然，想要在未來更好地生存下去，沒有人不需要拓寬自己的認知領域。一個具有思維開放性和創造力的工作群體和環境，對于拓寬認知領域，具有決定性的影響。

4．讓公司獲得高潛牛人之間的“萬有引力”

物以類聚，人以群分。

高手云集的地方，會吸引更多的高手。我稱之為“高潛牛人萬有引力”法則。

簡單來說，不同的知識結構、見解和世界觀，讓不同人對同樣的問題極難產生相似的看法。大家的視角多元化，思考問題的深度和廣度也不盡相同。不同認知水平的人要想順利溝通不是一件容易的事。

美國著名心理學大師馬歇爾·盧森堡博士所發明和倡導的“非暴力溝通”，就是試圖通過一系列模式，來打造不同認知層次、不同人群的溝通方式。根據我個人的實踐，以及馬歇爾博士“非暴力溝通”多年以來培訓學員的反饋，甚至包括馬歇爾本人都認為這種溝通方式雖然可以極大改善人們的生活，但并不容易實施。它有一定程度上的“反人性”要求，需要具備極強的同理心和情緒控制的能力。

相同認知層級、能夠互相理解的人在溝通方面，顯然要比認知層級不同的人更加容易。工作中的溝通，是激發靈感和創造力的源泉。生活中，在與朋友聊天時，一旦發現對方的“頻率”與我們不太一致，我們也往往會興趣索然；相反，如果發現對方是和我們興趣相投，就會變得興致勃勃，愿意多說一點兒心里話。

良好的溝通環境是工作環境是否優秀的評判標準之一。人與人的吸引及配合，顯然是從良好的溝通開始的。反過來，團隊的配合能力強，也會讓人與人之間形成吸引力。

此外，美國心理學家米哈里認為認真工作中的人容易產生“心流”，而處于心流當中的人會感到非常快樂。和一群聰明人一起工作，顯然更能促生“集體心流”的產生。這也是為什么那些擁有高潛牛人的公司，會吸引越來越多的高潛牛人加入的原因。有時候，新公司能提供的薪資和待遇還不如他們原來工作的企業，但和高潛牛人一起工作，開放的氛圍和充滿創造力的工作環境帶來的愉悅程度，遠遠超過了每月多拿20%薪水所帶來的滿足感。

風險投資是一種資本形式，公司企業也是一種資本形式，但無論從哪個角度來看，資本都在向優秀的人出讓權力。決定成敗的天平正在快速地向高潛牛人這一方傾斜，資本權力毫無疑問地被弱化甚至即將面臨終結的狀態。只要科技進一步發展下去，“AI替代人類從事很多領域內沒有創造性的工作”是可清晰預見的必然趨勢。社會生產力將擺脫資本形成率而轉向智力形成率。社會利潤、商業利潤、企業利潤的獲得勢必只能從智識分子的創造力當中產生，沒有其他途徑。

“在人力資源上的投入產生回報”的長期性和不確定性對所有人來說都是一樣的。面對相同的情況，平庸企業的創辦人和具有“創新與企業家精神的人”顯然做出了不同的選擇，哪怕所有的不確定性都是一樣的混沌和難以把握。

三、創新公司和企業變革，離不開高潛牛人

馬云把一家公司的完整架構描述成“戰略—組織—人”。

他這句話可以解讀為：戰略制約著組織架構，反過來組織架構要能支撐戰略落地執行；組織要服從戰略的安排，人的工作技能要適應組織架構的設計；組織架構對人提出了清晰的要求，人同時也影響著組織架構的完整性和運營效率。

實際上，我們發現，在企業運營趨于平穩的時期，“戰略—組織—人”的確是商業機構的重要內涵。可一旦進入激烈變化的時期或者在公司初創期，它就不能描述企業的全部內涵了。在激烈變革時代，企業有機會在新趨勢下重塑整個商業格局。因此，處于變革環境中的企業必須極其關注趨勢變化，并據此調整自己的戰略。

社會利潤和商業利潤所產生的方式在變革時代也同樣會發生變化。從早期的農耕經濟、工業經濟到如今的互聯網經濟和數據信息經濟，創造利潤的主體一直在不斷進化。這個時期，企業的戰略顯然要根據趨勢的發展來制定和調整，才能讓企業不斷發展，從而進入“利潤主體”層級。

這個狹窄的利潤主體層級，如黑洞一般，以越來越快的速度吸引幾乎所有的社會生產力進步帶來的利潤、人才、資源，導致“馬太效應”下“最優秀”和“一般水平”之間的差距日益擴大。企業如果不能進入最優秀的層級當中去，就只能和剩余80%的人一起爭奪20%的社會利潤和商業利潤，惡性競爭在所難免。這些都要求企業在變革時代，敏銳地關注趨勢的變化并據此調整戰略，否則就極易被時代拋棄。這也是你應該發動顛覆式創業的原因。

綜上所述，能闡述企業核心經營要素的應該是“趨勢—戰略—組織—人”。物聯網、區塊鏈、人工智能，都可能是觸發新趨勢之旅的機遇，命運之神已經將“召喚的紙牌”派出，無數團隊正在旅途的各個階段中，經受著重重的考驗。

此外，即便補充了“趨勢”這個要素，通過仔細思考整個“塑造趨勢之旅”的進程，還有一個不可或缺的因素，從未被廣泛提及，那就是第一批幫助者，即創始小團隊。

雖然從未被提及，它卻在整個過程中起到了至關重要的決定性作用。從趨勢到戰略，不會自動形成。偵測趨勢走向，并依據對趨勢的判斷和認識制定戰略，創始小團隊起到了至關重要的作用。從來沒有一個群體，未經由從趨勢到戰略規劃就可以直接步入下一個環節。

偉大團隊的領袖，在一切的最開始階段，只是敏銳地發現了塑造新趨勢的機會。然而，激情澎湃過后，他或許并不知道該怎么進行第一步。創始小團隊彌補了這個空缺。領袖和創始人團隊一起商討：為了開創這份“前途未卜、前景遠大”的事業，明天、下個月、一年、三年，我們該做些什么及怎么做，并制訂出初步的戰略規劃。沒有這些，根本不會有后面的挑戰。對趨勢的感召，也僅僅是一個“靈光乍現”的時刻，不能引發任何有效的實際行動。

“知道”和“做到”是天差地別的兩個層面，是空想家和實干家的區別。這個小團隊當中，可能有人一直陪著創始人走完整個旅途，從而創造新的趨勢并達到自己人生的巔峰；也許有人會中途退出。但無論如何，在一開始，他們在一起面對整個“旅途”的考驗，成功克服“模式模糊、技術不滿足要求、資金匱乏、大眾誤解、家庭阻力”等跨越成功閾值過程中無法避免的全部困難。直到他們能夠突破這些，才能等到第二批幫助者的出現；否則，就會半途而廢，戛然而止。

命運之神是隨機派出這份沒有說明書的“趨勢紙牌”的。因此，除了感受到趨勢召喚的企業創始人之外，第一批幫助者至關重要，甚至很多時候，他們是否出現，將會是創始人能否成為明日英雄的決定性因素。

舉例來說，離我們最近的一次時代變革起源于互聯網的誕生。如果我們去翻看這段歷史，就會發現在互聯網誕生的過程中，“創始小團隊”的重要性體現得淋漓盡致。而互聯網，顯然是當今時代一切新趨勢形成的基礎。

一份由中央電視臺官方整理的文字，記錄了互聯網誕生的經過：

美國總統向國會提出建立“國防高級研究計劃署”，簡稱“阿帕”，辦公地點就設在五角大樓內。

這項決定，最終塑造了“互聯網時代”。

項目負責人羅伯特·泰勒冒出了一個將“孤獨的計算機連接”的念頭，他回憶說：“我想要做的事，就是實現這些系統的在線連接。那么你在國內的某個地區使用一臺計算機時，你還可以使用位于國內另一地區的其他計算機系統，就像這臺計算機系統也是你的本地系統一樣。”

1966年春，羅伯特·泰勒的想法得到了阿帕署長赫茲菲爾德的支持，離開署長辦公室的時候，他手中已經握有100萬美元資金。“誰來花這筆錢？”羅伯特·泰勒心中的人選是唯一的，那就是被譽為計算機天才的拉里·羅伯茨。之后，保羅·巴蘭來了，他帶來了能夠網羅地球的一張“漁網”；羅伯特·卡恩和溫頓·瑟夫來了，他們成為人類史上涉及面最廣的一份文件——TCP/IP協議的起草者；倫納德·克蘭羅克也來了，他已經懷揣著信息塊，也就是日后分組式交換的智慧的鉆石……

1969年10月29日晚上10點30分，聰明而辛勤的人們終于等到了這一刻。他們在洛杉磯和500公里之外的斯坦福研究所兩臺不同的計算機上，傳遞了第一條通過網絡傳播的信息“L”和“O”。

時隔22年后的歐洲核子研究所，1991年，伯納斯·李和他同伴的協作，開辟出了所有人在鍵盤上的康莊大道。“伯納斯·李貢獻的超文本瀏覽器及相關協議，就是我們每次鍵入網址時出現的“http”；伯納斯·李命名的World Wide Web，就是人所共知的“WWW”。于是，網頁的概念出現了；于是，所有人的登錄開始了。在這之前，獲得了全球共同語言的互聯網，并不屬于普通人，它仍然蜷縮在專業人士的圈子里，與普通公眾相隔萬水千山。

2012年，倫敦奧運會開幕式上，伯納斯·李應邀來到主體育場的中央。在全世界的注目下，他在自己當年寫作萬維網軟件的同型號電腦上，敲擊出他對整個世界的高貴情感：“This is for everyone.”（獻給每一個人。）

這幾位互聯網時代的開啟者，塑造了一個全新的世界：“伴隨著海量信息幾乎無成本的全球流淌，伴隨著人與人、人與物、物與物之間囊括一切的連接，人們有理由預見，財富、生活、交往、創造、觀念、立體的又一輪激烈變革就在眼前。”

在這之后，又有無數時代英雄帶領著無數個創始團隊在趨勢的感召下，歷經屬于互聯網時代的“趨勢塑造之旅”，帶給我們普通人“今天的世界”。我們在這個新世界里，使用網絡工作、學習、創作、聊天、娛樂、舉行會議、下單購物、預訂酒店和機票……同時成就了那些獲得巨大財富的公司。

2017年，世界排名前10位的10大公司當中，有6家是互聯網公司。在新時代中，它們代表了社會利潤和商業利潤的主要來源。同時，它們也在塑造和改變著未來。這一切，都源于“互聯網之父”們的聚集，源于羅伯特·泰勒的關于“把孤獨的計算機連接起來的”想法，以及隨后無數人踐行“趨勢塑造之旅”的輪回，創造出新的模式、新的方式、新的思維。

放眼人類歷史上的任何一次革命性的趨勢創新，農業革命、工業革命、信息革命、能源革命，以及這些革命帶來的文化和社會的共同進化，都毫無意外地遍歷過“趨勢塑造之旅”所闡述的過程。在這個旅程中，最重要，也常常被忽視的往往是那些在一開始就陪伴在感受召喚的人身邊的第一批幫助者。他們才華橫溢，辛勤付出，確定了新趨勢的實現方式和時代變革的大方向。他們應該像“英雄和偉人”一樣被銘記。沒有他們，那些孤膽英雄，或許早已迷失在滾滾的歷史潮流當中。毋庸置疑，我們應該認真地、坦誠地補上這一被遺忘的要素——創始小團隊，并對他們致以崇高的敬意。

到這里我們可以得出結論：完整的企業要素應該是“趨勢—創始小團隊—戰略—組織—人”，如圖2-3所示。

這個結論引發了我對于“高潛牛人”兩層含義的理解：

第一層含義是，創始小團隊必須也只能是高潛牛人。不具備高潛牛人特質的平庸之輩，將在這個時期對英雄團隊產生極其惡劣的影響。這種影響會發生在各個方面，以至于讓接受了“趨勢召喚”的英雄和他的團隊無法處理眼前的巨大挑戰，不能堅持到第二批幫助者出現的時候。

第二層含義是，當團隊進一步擴大的時候，由于人才是新商業因素和利潤的主要創造力，企業也必須盡可能地招募高潛牛人群體。否則，將在“趨勢塑造之旅”的回歸階段，產生巨大的失誤，以致功虧一簣。

是否具有能理解新趨勢、有新知識體系、能持續學習的高潛牛人團隊，是判斷企業能否洞悉趨勢、塑造新趨勢的決定性因素。

非人力資源的其他資源，會根據人力資源的表現，選擇自己的流向。資本、技術、可信度、關注度，都會毫無意外地最終被可以更好地運用他們的人所掌握。除了招募高潛牛人，讓他們盡可能地運用各種資源去創新之外，人們將別無選擇。

美國考夫曼基金會資深研究員戴安娜·馬爾卡希（Diane Mulcahy）開設了一門MBA課程——創業與零工經濟，被福布斯網站評為“全美十大創新性商學院課程”。

她認為：“作為伴隨著以數字化、網絡化為基礎的共享經濟時代的新工作形式，零工經濟（Gig Economy）帶來的是一種‘以人為本’的組織模式和工作方式：從‘企業—員工’到‘平臺—個人’。”她宣稱“零工經濟對我們的工作方式的影響才剛剛開始。僅一代人之前，大部分人還都希望成為全職員工，做穩定的全職工作。而今天的人們卻很少可以沿著這種預先確定的職業階梯慢慢向上爬，變化就是如此之快，且對我們如何進行職業規劃和構建生活方式產生了巨大的影響”。

這種情況正在發生，這是一次真真正正地“以人為本”的工作方式變革。從100多年前的泰勒科學管理，到彼得·德魯克創造管理學，以及諾貝爾經濟學獎獲獎者加里·貝克爾的人力資本論，“以人為本”的愿望演變了近百年，終于開始其“理想照進現實的”進程。

但實際中，很多人并沒有準備好迎接這一變化。雖然社會的方方面面和年輕工作者已經開始以“零工經濟”所描述的方式參與工作，但困囿于傳統思維下的企業，還以全職員工為主的方式開展經營。這將會掀起巨大的轉變陣痛。這一過程中，極可能有大量企業倒閉導致資源浪費，讓人深感不安。

從另外一個角度來看，一旦零工經濟下的新工作范式形成，“平臺—個人”的平臺提供方，必須雇用少量的高潛牛人以支撐平臺的發展。一旦新經濟模式滲透到各個垂直的細分市場當中去，顯然，對精英的需求只會越來越多。高潛牛人將供不應求，成為稀缺資源。因此，如何組建你的創始團隊，如何及時地招募高潛牛人、留住高潛牛人并確保大家可以一起在“新趨勢塑造之旅”（越來越頻現）當中發揮每個人的聰明才智，最終創造新的趨勢，是每一位企業創始人和主導變革的團隊領導者應該認真思考并拿出解決方案的重要問題。

四、企業戰略管理，依賴于高潛牛人

從歷史事實來看，不論在公司的早期，還是過渡到平穩發展期、變革期，沒有戰略指導，就很難讓員工們形成合力，樹立共同的目標。沒有共同目標的一群人，僅僅是“烏合之眾”罷了。就像我們日常生活中組織一次簡單的群體活動所遭遇到的狀況一樣：每個人都有自己的意見、想法、對事件的不同理解；每個人都有自己做事的方式、方法、意圖和立場，以及具體情況。如果你曾經試圖舉辦一次超過10個人的晚宴，就會明白“眾口”是多么難調。

企業不可能在一盤散沙的情況下，獲得高效率的發展。混亂是熵增，最終會讓公司死于熱寂。另外，即使同一個人，在不同時期，也有不同的看法和精神狀態。米哈里在《心流》當中，引入“精神熵”這個概念，說明人們在無所事事時胡思亂想的程度堪比一堆亂哄哄的原子運動。顯然，沒有戰略指導的公司是無法達成自己的目標的，越來越多的人會意識到這一點。但對戰略指導的各種理解和描述，以及分類規劃已經復雜到讓人望而生畏的地步。

到底什么是戰略？為什么沒有高潛牛人，它就無法發揮其作用？

“戰略、愿景、價值觀”是商業領域內最常見的文字組合，用于描述企業發展所必需的指導要素。在這個組合當中，戰略是指公司在明確了目標的前提下，要采取什么具體方法和步驟，來達成目標。這個目標經常被稱為“戰略目標”。企業創辦總有一個目標，但僅僅有目標是不夠的，還要有達成目標的具體想法和步驟。這些“具體想法和步驟”就是所謂的戰略。

我們發現在對目標的表述時，人們常常以具體數字為依據。比如，企業常用的目標有：今年公司銷售額達成1億元，市場覆蓋率8%，新增用戶數100萬人等。大型企業還會做一些5～10年的目標設定，比如5年內公司上市、營業額10億元、利潤率20%等。然后，高層管理者會組織一大群人，把這個目標分解成每個人每個月甚至每天的目標，并規定好每個崗位要以何種程度完成分配給他的工作。然后，管理者再依據這些規定，設定工作考核的指標。

在這個過程中，究竟哪個部分屬于戰略呢？沒人說得清楚。公司發展戰略也被按照這種“從上到下”的分類方法，分解成總公司戰略、子公司戰略、事業部戰略、部門戰略、崗位戰略……我曾經無數次地參加過這類的戰略制定會議，它們共同的特點是：冗長的討論，讓人眼花繚亂的管理報告、表格、管理軟件、預算、規劃……規模在千人之上的大企業，這樣的戰略梳理和制定會議要持續幾個月。到最后，面對海量的文字資料，竟沒有一個人能說出公司的戰略到底是什么。

按照傳統的定義，戰略是達成目標的具體計劃和步驟，目標是以以往的工作成果為基礎，按照預想的增長率作為調節因素制定出來，以具體數字表示。但現實中，分解下去的目標卻常常找不到合適的戰略來支撐它真正得以實現。

通過仔細分析，我們發現造成這種局面的主要原因有以下三點：

（1）針對不同的工作群體，戰略被定義為該群體工作計劃和步驟的無限細分（比如子公司戰略、事業部戰略、部門戰略、崗位戰略），但細分下去的邏輯和組合成整體的邏輯，會出現巨大的偏差。

分解目標很容易，但分解讓目標可以實現的戰略規劃，顯然非常復雜。就算管理人員找到了分解戰略規劃的邏輯，但一旦要反向將各個子戰略組合起來，往往得不到原來想要的結果。

為什么會這樣？答案很簡單，既然戰略是達成目標的具體計劃和步驟，而每個人都有不同的計劃和步驟來完成自己的目標，這是無法通過規定來限制的。當一個分解的戰略，限制了不同的人達成目標的具體計劃和步驟時，除非企業能找到整齊劃一的“機器人”團隊，否則，幾乎不可能得到想要的結果。

近些年來，有很多商業領域內的著作都在強調“執行力”，就是希望通過對“執行力”的剖析，試圖將團隊“機器化”的舉措。事實上，即便是執行力極高的團隊，也很難達成“統一的步調”，來執行十分具體的計劃和步驟。大家對計劃內容當中的工作量、工作結果要求程度的理解不盡相同。看上去相同的一件事，完成的程度為80%和120%，對公司戰略的影響是完全不同的。

舉例來說，你派秘書去機場接一位重要的客戶。

不同的秘書對這件事會有不同的理解。

秘書A可能認為這是一項很簡單的工作。她會制作一個牌子、拿到這位客戶的聯系方式、查詢航班落地的時間信息、提前一段時間到達機場等候客戶。

秘書B可能會提前跟客戶的秘書聯系并確認這位客人的面貌長相（而不是舉個臨時制作的牌子）、用航空軟件確認客戶的航班是正常起降還是有延誤、會延誤多久、是否需要安排住宿和飲食、他的飲食習慣如何、對住宿環境有什么要求，并會準備幾套方案以應對變化。

不同的工作方式，肯定會給客戶留下不同的印象，從而影響客戶的決策。心情愉悅的客戶，很容易在第二天進行合同談判時，給予你們更多的支持。這一切，早在接機的時候，可能就注定了。

因此，秘書的工作做到80%還是120%，可能會直接影響公司年度銷售任務的達成，甚至主要功勞未必是銷售部門的工作成果。秘書A，很可能影響了最終結果，你卻沒辦法認為她沒有完成任務；秘書B促成了一切，卻很難得到相應的獎勵，你可能還以為這是銷售部的杰出成果。

目標分解和組合很容易完成，但達成目標的計劃和步驟，分解難，組合起來更難。

（2）激烈的變化與個體的差異讓固定的計劃和步驟不見得能長期有效。

人與人之間的差別、對問題和目標的理解程度、環境的變化、科技手段的升級等很多因素，讓固定的計劃和步驟不見得能支持其目標的達成。

一方面，部分人可能完不成自己的目標，比如，讓一個銷售團隊在產品不斷升級的市場里去銷售功能過時的產品，這就是不可能完成的任務；另一方面，部分人可能很輕松地就達成了自己的目標。也許他們選擇了新的技術工具，或者發現了新市場卻礙于煩瑣的審批流程瞞而不報，直接修改自己的計劃和步驟，迅速達到了目標，以至于剩余的時間里，無所事事。

“聰明人”還可以通過戰術層面上的“靈機一動”，比如找關系、意外發現了一個新客戶群體，迅速達到目標，但卻不能持續地達到目標。這不是戰略層面上的勝利，而是個別人偶然的成功，不能復制，不能推廣，不可持續。

但在考核的層面上，企業不可能深入去追查每一個目標達成的手段，特別是規模龐大的企業，只能對“達成目標”的結果進行考核和獎勵，不能對“達成目標的過程”進行考核和獎勵。這會“鼓勵”其他團隊，以戰術行為取代戰略行為來達成目標。今年或者這個季度的目標超額完成，下個年度、季度的目標毫無指望，這是我們所常見的“戰術勝利、戰略失敗”現象。戰略是可以支持目標完成的可持續、可復制、可推廣的計劃和步驟；而戰術僅僅是戰略計劃和步驟的臨時變通，不可持續、難以復制、更無法推廣。

（3）來自“頂層設計”的戰略，可能是錯誤的。

作為團隊中的一員，很多人可能會發現，來自“頂層設計”的戰略，很可能是錯誤的。制定戰略的依據應該來自對時代趨勢的判斷和思考。一家企業的發展戰略，其實是基于創始小團隊或者大型企業的高管團隊對于趨勢的理解和分析。如果此時，缺乏對趨勢有獨特見解的人，無法把握趨勢的脈搏，制定出來的企業發展戰略很可能就是錯誤的。戰略不符合趨勢發展，任憑再多的資源投入，也不會產生良好的效果。

此外，董事會對職業經理人團隊的要求、職業經理人對于自己任期和未來的打算、企業的創新能力和資源水平及規劃能力，都能左右戰略的形成和落地。沉沒成本也對戰略調整帶來了限制。很多大型企業中，上上下下的人都明確知道自己公司的戰略已經落后于趨勢，卻對此無能為力，只能按照錯誤的戰略，按部就班地開展工作，毫無靈活性。

同時，團隊規模龐大的企業，顯然很難具備高效的溝通能力。往往一線的工作人員早就發現了企業戰略出現明顯的錯誤，但種種緣由，讓他們不見得愿意或者不能將寶貴信息反饋給企業的領導層，進而對戰略進行修改。

事后考核，在挽救“錯誤戰略的影響”上的功效是十分有限的。僅僅考核結果，對于過程無能為力；直到壞結果展現無遺，公司的管理者才有機會意識到錯誤的戰略已經給公司造成了巨大的損失。

上述頑疾，都需要公司中有足夠多的高潛牛人，讓戰略“自下而上”地迭代形成，才能解決。

前幾年，國內一些巨頭企業的老板曾經在各種場合表態，資歷淺的員工不要談戰略，否則就會被開除。這幾年，大家再也不發表這種言論。與此同時，有一些位于美國硅谷和世界其他地方的互聯網高新科技企業，比如谷歌，在基層崗位招募了大量高潛牛人，并準許他們在工作時間中拿出20%的時間用于個人感興趣的事情。這些本屬于“私人興趣”的事情當中，有很多創意成功引領或塑造了企業的新產品戰略。

“自下而上”戰略的形成和修改越來越引起管理學家和企業家的關注。當然，這類公司的組織結構設計必須能讓基層的產品設計思路傳遞到高層中去。對于互聯網科技公司，這種傳遞渠道的建立很簡單，一切用數字說話。一款創新產品的用戶數持續增加，再也沒有什么比這更能說明問題的了。但在一些較為傳統的公司，顯然很難驗證來自基層的創新想法是否有能力形成對公司有利的戰略。不能驗證，只好拒絕采納。

同時，我們看到互聯網公司這種以“比特信息流”為利潤創造方式的企業，調整戰略方向的成本非常低。以“原子構成”為資源創造利潤的公司，要調整戰略，就不得不支付高昂的成本。一方面，無法驗證來自基層的創意的優劣；另一方面，調整戰略的成本巨大。這種情況下，傳統企業的老板們當然認為“資歷淺的員工談戰略”是無所事事的表現，不會為公司帶來任何價值。

但事實上，激烈變化的時代，完全來自高層“頂層設計”所得到的戰略，反倒不符合企業實際狀況。在很多互聯網巨頭的日常運營中，結合“自上而下”和“自下而上”兩種戰略形成方式和全新的組織結構所產生的“威力巨大”的實際效果備受矚目。這讓“資歷淺的員工談戰略，就要被開除”的觀點，越來越站不住腳。

在越來越多的公司中，傳統的單方向層級管理思維，因為能不斷招募到高潛牛人，而逐漸形成了一個以“靈活的組織”為信息傳遞節點的，“人與戰略”互相關聯的策略閉環，如圖2-4所示。

在這個閉環中，人與戰略“史上第一次”擁有了平等的地位。長久以來，只有創始小團隊和高管們才能制定的“戰略”，如今可以受到來自基層人員的影響，這是趨勢的激烈變革帶來的機遇。現在，幾乎每一家高科技公司都在組織架構上進行深入思考，以便讓處于基層的高潛牛人們的意見可以傳遞到管理者的身旁。優秀的組織架構，必須具備這樣的功能。

那些以人的意識和智慧為利潤主要來源的公司，在“優化組織架構”和“招募高潛牛人”這兩方面投入大量的精力進行研究，并調動資源采取實際行動。未來，顯然是這樣的公司，才有機會成為馬太效應當中的優勝者。

比如，“無邊界組織”的概念正在深入人心。杰克·韋爾奇正是運用這種新的組織模式，帶領美國通用電氣公司（GE）從破產的邊緣重塑輝煌。然而，真正讓無邊界組織思維找到“知音”，并被廣泛認同的，卻是互聯網和移動互聯網時代。請記住這句話：越是以人的意識和智慧為主要利潤來源的公司，越是應該在組織架構設計和如何招募高潛牛人這兩件事上，投入大量的精力進行研究。研究的目的，就是增加企業“對環境的適應性和應變力，使之能夠在第一時間對環境變革做出快速反應，同時具有高度的靈活性和可變性”。

戰略的形成過程，正在發生著巨大的變化。新變化就是為了要讓高潛牛人的創意和活力獲得自由流動的機會，并為之匹配資源。在這種情況下，企業最好的戰略就是找到高潛牛人，并為之提供優秀的工作環境，激發更多更好的創意與思考。

其他的一切，都將會自然發生……