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三種策略讓大公司更
好地與初創(chuàng)企業(yè)合作

朱莉婭·普拉茨 (Julia Prats)
何塞馬利亞·西奧塔 (Josemaria Siota)| 文
時青靖 | 編輯

大公司要鼓勵創(chuàng)新，方法之一便是跟初創(chuàng)企業(yè)合作，可以通過企業(yè)加速器、風(fēng)險投資商和風(fēng)險客戶等機制。根據(jù)跟蹤企業(yè)風(fēng)險投資交易的GCV分析公司數(shù)據(jù)，2013年以來大公司投資初創(chuàng)企業(yè)的數(shù)量已從2013年的980筆增至2018年的2795筆，幾乎翻了兩番，投資金額也從190億美元升至1800億美元。

然而相關(guān)舉措的成功率很低。我們在美國、亞洲和歐洲對首席創(chuàng)新官(CIO)和其他類似職位的人員的調(diào)研表明，大約3/4的企業(yè)創(chuàng)新舉措未能達到預(yù)期效果，失敗的項目無法幫助公司抵御饑渴又靈活的競爭對手。

為了找出相關(guān)舉措遇到的挑戰(zhàn)，我們跟22個行業(yè)120多位首席創(chuàng)新官交談。他們分享了項目受阻(或有可能受阻)的原因，介紹了克服挑戰(zhàn)采取的方法。我們發(fā)現(xiàn)，運用下列三種策略，可使80%的重大問題得到有效解決。

提升風(fēng)險投資對其他業(yè)務(wù)的價值

施耐德電氣(SchneiderElectric)首席創(chuàng)新官伊曼紐爾·拉加里格(EmmanuelLagarigue)告訴我們，不僅要讓CEO接受，擔(dān)負盈虧的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)熱情參與也十分重要。

通常情況下，公司主要業(yè)務(wù)部門的主管不愿配合風(fēng)險投資部門。他們可能緊盯著傳統(tǒng)的績效指標(biāo)，并不看重與初創(chuàng)企業(yè)合作產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值。結(jié)果是內(nèi)部政策反而拖累該部門的業(yè)務(wù)拓展。

世界五大醫(yī)療保健公司之一的施耐德電氣出現(xiàn)該問題時，首席創(chuàng)新官做了兩件事。首先，她將風(fēng)險投資部門定位為市場趨勢探測器，提升了對公司其他部門的價值。開發(fā)新產(chǎn)品的同時，她要求風(fēng)險投資部門協(xié)助確認外部威脅，分析競爭對手設(shè)計的解決方案，并為公司的主要業(yè)務(wù)尋找增長機會。其次，她將開發(fā)概念驗證(proofs-of-concept)的成本平攤到母公司、企業(yè)風(fēng)險投資部門和受益的業(yè)務(wù)部門。

首席創(chuàng)新官的決定贏得了各業(yè)務(wù)部門主管的支持，各主管意識到可以投入更多的時間開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，因為風(fēng)險投資部門可提供最新的市場情報。此外，企業(yè)風(fēng)險投資的成本分?jǐn)傄补膭钇渌块T共同努力獲得成功。

跳出傳統(tǒng)商業(yè)初創(chuàng)企業(yè)范疇

由于眾多公司都在追逐初創(chuàng)企業(yè)，因此找到合作對象比較難。運動服裝公司阿迪達斯應(yīng)對挑戰(zhàn)的方法是，擴大尋找范圍，將與大學(xué)和研究機構(gòu)相關(guān)的初創(chuàng)企業(yè)涵蓋在內(nèi)。

起因是阿迪達斯全球創(chuàng)意總監(jiān)保羅·高迪奧(PaulGaudio)提出的一個問題。他問:“我們能用3D打印材料制作跑鞋嗎?”阿迪達斯將尋找答案的任務(wù)委托給北卡羅來納大學(xué)教堂山分校的化學(xué)教授約瑟夫·德西蒙(JosephDesimone)，他也是一家名為Carbon的數(shù)字3D制造初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人，公司位于硅谷，致力于硬件、軟件和分子科學(xué)的交叉研究。

阿迪達斯和Carbon合作，發(fā)明了采用光敏樹脂的3D打印解決方案，該材料在光線照射下會變硬，由此訓(xùn)練鞋的鞋底可實現(xiàn)快速定制，適應(yīng)每位客戶的需求。新產(chǎn)品線被命名為FutureCraft4D，用高迪奧的話來說，新產(chǎn)品將“改變我們創(chuàng)造產(chǎn)品的方式，當(dāng)然也會提升消費者的體驗”。

一些公司定期在大學(xué)和研究機構(gòu)篩選初創(chuàng)企業(yè)，尋找風(fēng)險投資機會。

消除企業(yè)風(fēng)險投資部門和初創(chuàng)企業(yè)之間的利益沖突

一旦找到潛在的初創(chuàng)企業(yè)，通常會出現(xiàn)兩種利益沖突。首先，CEO想低價買，初創(chuàng)公司老板想高價賣，而公司的風(fēng)險投資部門主管夾在中間，一方面要代表雇主領(lǐng)導(dǎo)談判，但又深知做筆大收購比小收購更有利于自己升職加薪。其次，盡管企業(yè)需要為優(yōu)秀風(fēng)險投資主管的服務(wù)支付高額薪酬，特別是為了跟私營風(fēng)險投資公司抗衡，但風(fēng)險投資部門主管的薪酬不能超過CEO，否則會打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)。

面對種種困境，日本一家大型企業(yè)集團的首席創(chuàng)新官采取了兩個舉措。首先，他提高了主管的基本工資作為承諾服務(wù)六年的獎勵，從而提供了安全保障，也可確保目標(biāo)初創(chuàng)企業(yè)在組織上的連續(xù)性。其次，風(fēng)險投資主管不必再參與談判交易和整合收購，相關(guān)職責(zé)交給并購部門。現(xiàn)在，該主管只要能成功發(fā)現(xiàn)、吸引并實現(xiàn)與初創(chuàng)企業(yè)合作，即算完成業(yè)績，不必再為每筆交易價值承擔(dān)個人風(fēng)險。首席創(chuàng)新官的補救措施抵消了相互矛盾的工作事項，吸引初創(chuàng)企業(yè)并合作變得更容易。

大公司與初創(chuàng)企業(yè)之間的利益沖突往往源于績效評估方式不同。最好在雙方工作關(guān)系出現(xiàn)矛盾之前預(yù)測到問題，并及早著手解決。

企業(yè)風(fēng)險投資可使現(xiàn)有公司實現(xiàn)內(nèi)部很難甚至不可能嘗試的創(chuàng)新形式。雖然存在挑戰(zhàn)，但如果有此打算可以多汲取其他先行者的經(jīng)驗教訓(xùn)。

朱莉婭·普拉茨是西班牙IESE商學(xué)院教授、創(chuàng)業(yè)負責(zé)人和貝塔爾基金會主席。何塞馬利亞·西奧塔是IESE商學(xué)院創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新中心的研究主管，同時也是歐盟委員會的企業(yè)風(fēng)險投資專家。