前言

小團隊指的是為完成某項任務、某個目標或解決某類問題而建立的最小人員組成單位。一般來說，30人以下的團隊都算小團隊。當然，這與行業類別和組織類型有很大的關系，如果是技術密集型或資金密集型產業，不到10人就可以算小團隊；而一些勞動密集型產業的生產或服務部門，也許人數要達到50人左右才算小團隊。

小團隊管理者帶領小團隊的能力決定了小團隊的績效水平，也決定了小團隊所依附的大團隊的價值輸出能力。小團隊管理是大團隊管理的基礎，沒有小團隊管理的成功，就沒有大團隊管理的成功。

帶好小團隊是個技術活兒。很多創業公司的管理者雖然手握很好的項目，但因為不會帶小團隊，導致公司在創業之初就陷入困境，失去繼續發展的機會；很多部門管理者雖然自身業務能力很強，但因為不會帶小團隊，導致部門績效差，上級不滿意，失去繼續晉升的機會；很多項目負責人雖然很懂產品和規劃，但因為不會帶小團隊，導致項目失敗，失去繼續做管理者的機會。

養花的人一定要研究花，了解花的生長特性，按照花的生長規律來養花，不然花就養不好；養魚的人一定要研究魚，了解魚的生存習性，按照魚的生存規律來養魚，不然魚就養不活。可很多小團隊管理者，手下帶著很多人，卻不想主動研究一下人性、按照人性的規律來做小團隊管理。

人生病了以后去買藥，在吃之前，一定要看一下藥的說明書，不然可能會吃錯藥或者吃的量不對；人買了電器之后，發現不會用，一定會找出這個電器的說明書來看一下，不然可能會損壞電器或傷到自己。可很多小團隊管理者，每天和人打交道，卻不想主動看一下“人的說明書”、參照“人的說明書”做好小團隊管理。

人性，或者“人的說明書”，就是大多數人通常具備的思維模式和行為模式，也就是當某種情況發生的時候，人們通常會如何思考、如何反應以及如何行動。例如，當我們早晨上班善意地向某位同事微笑著打招呼時，這位同事大概率也會馬上對我們做同樣的事。

人的這種思維模式和行為模式常常被人們忽視。沒有忽視它，又善于運用它的小團隊管理者能把人很好地組織在一起，形成強大的團隊，發揮出個體和群體最大的價值。相反，忽視了它，又不能運用它的小團隊管理者，通常在小團隊管理中就會出現一系列問題。

《西游記》中唐僧師徒的取經團隊就是一支小團隊的縮影。在這支小團隊里，每個人物既有優點，又有缺點。每個人物都有自己不同的性格、不同的訴求、不同的想法。他們湊在一起，形成了一支比較優秀的小團隊。

在這支小團隊當中，論打怪能力，唐僧是最弱的，別說有妖怪了，唐僧如果落單的話，普通的壞人也能很容易打敗他。但我們不得不承認，唐僧領導的這支小團隊，卻是一支凝聚力和戰斗力很強的團隊。

為什么最弱的唐僧能管理好這支小團隊呢？

因為唐僧非常懂得運用人的基本思維模式和行為模式來管理團隊。

1．唐僧懂得人性

唐僧通過給這支小團隊設立一個共同的目標，把團隊成員個人的目標與組織目標結合在了一起。

在取經小團隊的成員中，除唐僧之外，沒有一個是原本就想去取經的。孫悟空只是單純地想從壓著他的山底下出來，回花果山當美猴王；豬八戒只是想在高老莊跟媳婦過日子；沙和尚也只想在流沙河里當一個妖怪；而白龍馬則是因為吃了唐僧的馬，被迫去取經的。他們幾個人都是戴罪之身，因為犯錯誤而受到了懲罰。現在，唐僧利用取經這件事讓他們戴罪立功。

2．唐僧懂得用人

唐僧讓這支小團隊中的人才實現了合理搭配。

想象一下，如果取經小團隊里有兩個孫悟空，那他們可能天天都在進行內部斗爭；可如果沒有孫悟空，只有豬八戒和沙和尚，可能唐僧早就被妖怪吃了；要是沒有豬八戒，取經路上可能會很悶，《西游記》就變成了一個簡單的“打怪升級”故事；要是沒有沙和尚，誰來挑擔？孫悟空和豬八戒都不愿做這類體力活兒。

在一個小團隊中，各類屬性的人都應存在，并保持一定的比例，不能全是孫悟空，也不能全是豬八戒或全是沙和尚，要讓成員之間互為補充、互相協作。這種人才的合理搭配，能夠實現“德者領導團隊、能者攻克難關、智者出謀劃策、勞者執行有力”這一理念。

3．唐僧懂得管人

唐僧很會以權制人，以法服人，以情感人，以德化人。

孫悟空代表著小團隊中能力很強的人。如果唐僧沒有緊箍咒，可能早被孫悟空一棍子打死了，孫悟空根本不會聽唐僧的。即便是實現小團隊的目標，也得有規矩，緊箍咒就是這樣一種規矩。制定規矩也是一個小團隊管理者的必備技能。

唐僧從來不會隨便濫用自己的權力，他只有在大是大非面前，才動用自己的懲罰權，這也是非常有借鑒意義的。小團隊管理者的懲罰權不能不用，但也不能濫用，這是領導的藝術。

開始的時候，孫悟空并不尊重唐僧，取經團隊內部經常鬧矛盾。孫悟空老覺得這個師父肉眼凡胎、不識好歹。但是在經歷艱險之后，唐僧的執著、善良和對自己的關心感化了孫悟空，讓他甘愿一心一意地保護唐僧。

然而，很多管理者都不知道如何有效帶好小團隊，這往往會讓小團隊陷入困境。例如，有的小團隊管理者把成員看成工具，抱著“鐵打的營盤，流水的兵”的心態在用人；有的小團隊管理者對成員非常苛刻，想盡辦法來“控制”他們，要求員工無條件服從；有的小團隊管理者把自己和成員之間的關系看成一場簡單的買賣，不投入任何情感。

針對很多小團隊管理者不懂人、不會用人、不會管人、不會激勵人、不會培養人等問題，筆者總結了自己曾經指導某公司新提拔的一批中基層干部帶小團隊的經驗，寫成本書。根據帶小團隊時經常出現的實際問題及其解決方案，筆者總結了在實戰中上手簡單、實用方便又能夠落地執行的100多種工具和方法。

為便于讀者快速閱讀、理解、記憶并應用，本書的問題場景、實用工具介紹和與工作相關的應用解析全部采用圖解的形式呈現。

祝讀者朋友能夠學以致用，更好地學習和工作。

本書若有不足之處，歡迎讀者朋友批評指正。

本書特色

1．通俗易懂，上手迅速

本書采取圖解的形式，對工具和方法進行了解構，保證讀者能夠看得懂、學得會、用得上，讓讀者以最快的速度掌握小團隊管理的關鍵點。

2．內容豐富，實操性強

本書包含小團隊管理中能夠用到的各類工具和方法，并將這些工具和方法圖形化、可視化、流程化、步驟化，且注明了實戰中的注意事項，讓讀者一目了然。

3．立足實踐，解析詳盡

本書以小團隊管理實戰中的各類實際場景為背景，通過實際問題引出實戰工具，對實戰工具進行充分的解析，讓讀者不僅知其然，更知其所以然。

本書內容及體系結構

本書包含小團隊管理者在實施管理的過程中經常遇到的問題、用到的工具和應用的方法。

第1章 知人善任

本章主要介紹小團隊管理者如何向下屬傳達善意；如何正確認識下屬；如何發現下屬的優點；如何找到下屬的需求；如何區分下屬的特質；如何進行團隊優化；如何提升組織能力；如何更好地成為團隊管理者等。

第2章 工作安排

本章主要介紹小團隊管理者如何設定目標；如何根據目標設定計劃和行動方案；如何對目標和計劃實施評估；如何有效地布置工作；如何布置棘手的工作；如何安排工作匯報；如何正確對待下屬的工作匯報等。

第3章 有效溝通

本章主要介紹小團隊管理者如何有效地傾聽；如何引導下屬表達想法；如何選擇多種溝通方式；如何與下屬做信息方面的充分交流；如何有效表達認可和表達不認可；如何正確地道歉；如何對待下屬的抱怨；如何針對變化與下屬溝通等。

第4章 高效開會

本章主要介紹小團隊管理者如何在開會之前做必要性評估；如何做開會前的準備；如何運用技術手段達到開會的目的；如何召開自上而下的會議、自下而上的會議以及全員參與的會議；如何做好會議的結果和價值評估等。

第5章 團隊激勵

本章主要介紹小團隊管理者如何有效實施激勵，以激發員工的動機、調動員工的積極性；如何正確地實施表揚，鼓勵員工采取行動；如何正確地實施批評，防止員工再出現某些行為；如何正確地實施獎勵和懲罰，引導員工的行為等。

第6章 適時授權

本章主要介紹小團隊管理者如何評估何種工作應當被授權；如何評估什么人適合被授權；如何做授權前的準備；如何做授權前的談話；如何實施授權過程中的檢查；如何評價授權工作的質量；如何做授權后的工作改進等。

第7章 培養下屬

本章主要介紹小團隊管理者如何運用清單法培養新員工；如何運用故事做新員工培訓；如何采取師徒制；如何激發老員工的學習熱情；如何給老員工設計職業生涯發展路徑；如何選拔接班人；如何培養接班人等。

第8章 銷售型團隊的管理

本章主要介紹小團隊管理者如何應對員工的對抗情緒；如何處理員工的沖突；如何正視業務員的薪酬；如何通過設置銷售提成來鼓勵業務員提升業績；如何設置激勵開發新市場的銷售提成；如何設置應對老業務員不努力的銷售提成；如何找到市場的機會點；如何做業務員的評價等。

第9章 研發型團隊的管理

本章主要介紹小團隊管理者如何劃分項目管理中的責、權、利；如何做項目的階段性評價；如何評價項目工作成果；如何激發創新和創意；如何引導下屬思考；如何查找工藝問題；如何不斷實施工藝改進；如何更全面地了解工藝問題等。

第10章 生產型團隊的管理

本章主要介紹小團隊管理者如何將風險量化；如何防控風險；如何發動全員管控風險；如何使作業程序標準化；如何做好生產現場管理；如何管控生產設備；如何讓成本與每個員工相關；如何發動全員提建議；如何優化作業動作以降低成本等。

本書讀者對象

企業各級管理者。

各類團隊管理者。

創業者。

中小企業主。

管理咨詢師。

各級人力資源管理從業人員。

管理類相關專業在校生。

其他對帶小團隊感興趣的人士。

本書背景

背景介紹