攜程：“高品質”及“全球化”戰略下的新型人才觀

蔡越｜文

于2019年10月迎來公司20周年慶的攜程，是中國OTA行業（Online Travel Agency，在線旅游）從無到有發展至今的重要領導者。

從1999年的4人到目前的全球超過3萬名員工，攜程發展史上的多次創新，為業界帶來了一系列里程碑性質的變革。2000年，攜程首創了24×7模式的全年無休式旅行服務呼叫中心；2008年，攜程于業內首倡并大規模推廣了“碳補償”模式，促進可持續公益循環；2016年，攜程成立了我國首個“旅游安全管理中心”。截至目前，攜程酒店預訂平臺覆蓋了全球約140萬家酒店，機票產品覆蓋300多家國際航空公司，這些航空公司運營著全球各大城市的航班，提供了超過200萬條航線，連接了大約200個國家和地區的5000多個城市。

在20周年慶典當天，攜程聯合創始人兼董事局主席梁建章代表集團正式公布了攜程下一階段的“G2戰略”，分別為Great Quality（高品質）和Globalization（全球化）。在高品質方面，攜程的目標是將產品和服務做到友好和方便，提供多語言場景，做到服務高可靠和技術高可靠，從而達到全球覆蓋和最佳質量的目標；在全球化方面，攜程的目標是兼具當地行動和全球視野，用全球智慧惠及全球客戶，建設全球化產品、供應鏈、服務和品牌，同時培育和吸引全球化人才。

如同梁建章所說，“我們面向全世界的旅行者提供服務，需要更加多元化、可以理解并推動不同國別文化交融的人才”，企業的人力資源管理能否從事務處理型升級為戰略支持型，從業務服務升級為價值創造，將對攜程實現“高品質”及“全球化”戰略的進程起到重要影響作用。

由此，攜程集團副總裁、人力資源部總經理柯常春向《哈佛商業評論》中文版表示，以尊重、包容的文化，尋求人才與企業之間的和諧共贏，是攜程當前在 “高品質”及“全球化”戰略下的新型人才觀：“借助全球智慧，服務全球客戶，需要我們真正用開放、包容的文化融合多元化的人才隊伍，讓他們在攜程的舞臺上真正各施其才。通過高品質的人才隊伍，為全球客戶提供一流的產品和服務，這將是我們在國際化上堅定的人才路線?！?/p>

在中國互聯網史上，攜程可謂是一家歷久彌新的公司。與攜程同時代創立的互聯網企業，大多已淡出時代最前列，而攜程則極其罕見的執行業牛耳長達20余年。同時，與許多互聯網公司不同，攜程以“互聯網+服務”著稱，在一眾互聯網公司之中，攜程以超強的服務基因在貼地飛行。支撐這些成績的，正是攜程獨特的高品質服務文化。

以國際化事業舞臺吸引人才

“一個文明的高度與發展速度，取決于該文明人們旅行的半徑?！币粤航ㄕ轮姡袊ヂ摼W行業以前更多是模仿型創新，未來則更多要在“戰略無人區”探索性創新，這就要求中國OTA行業的公司能夠同步世界旅行行業創新前沿，通過技術和服務的持續創新，讓中國乃至全球消費者能夠更幸福地旅行。

企業領袖有胸襟氣度與戰略智慧挑戰全球第一，這在柯常春看來是攜程能夠為國際化優秀人才提供巨大事業舞臺的重要原因。“企業經營管理團隊的視野與追求，常常是一家企業成長的天花板?！?柯常春表示，無論在哪個國家，企業能夠有意愿去挑戰全球第一，同時還真正有實力去挑戰全球第一是非常少的，在本國的垂直行業內能夠做到第一，其實已經可以活得很不錯，但是真正具有挑戰全球第一可能性的企業，才有可能吸引更多的全球性人才。

也正因如此，對于優秀的管理者，攜程會致力于為其提供廣闊的國際化事業舞臺。

跨國公司的人才本地化政策，常常會受制于一系列主客觀因素，難以突破晉升的“隱形天花板”。但是，基業長青的企業最終依賴的必然還是開放和包容的文化，只有這樣，企業走向海外市場時，團隊所遇到的文化背景、思維方式、語言能力等各方面的挑戰，才能被逐一化解。在攜程的海外經營版圖中，目前90%的國家或地區負責人一職，已經是在采取當地招聘的方式，而非從總部委派。

除了管理者以外，攜程在各個層級員工的招聘與吸引上，也會注重提供盡可能多的舞臺。在攜程看來，面向全世界的旅行者提供服務，需要更加多元化、可以理解并推動不同國別文化交融的人才。反之，也只有能為旅行者提供真正優質服務的企業，才能受到業內優秀人才的青睞。

旅游行業以碎片化的供應鏈著稱，車船，導游，餐飲，景點，酒店……其中任何一處環節的疏忽，都會導致消費者滿意度的下降。為了塑造在業界最前沿水準的體驗，攜程在全球開展了一系列布局：在歐洲，攜程建立了一個專業化的團隊，他們可以將歐洲各國往來頻繁的火車線路都有機連接起來，這項業務在帶來火車票、機票7倍增長的同時，也節省了游客大量的交通時間；在中國國內以及英國愛丁堡、日本東京、韓國首爾，攜程布局了具備人工智能及19種語言全球化服務能力的呼叫中心，提供有全方位保障的全天候、標準化、快捷性服務。

“6重旅游保障”、“全球旅行SOS應急機制”、“先行賠付”、“階梯退改”……這一系列業內最前沿的服務品質改革，都來自于中國的OTA企業——攜程。今天，攜程的海外用戶已超過1億，占其總用戶數的四分之一。中國公司在本土戰勝硅谷巨頭的故事，已多次上演，而中國互聯網巨頭遠赴海外開拓全新市場、贏得當地消費者的真正信賴，則是攜程致力于實現的目標。

構建高效能學習型組織

進入到移動互聯網時代，顛覆性創新加速、前沿技術變化愈發頻繁，產品與服務競爭更加激烈。企業如何保持競爭力？如同MIT斯隆管理學院教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）所說，開展組織終生學習、不斷自我組織再造，通過建設學習型組織維持競爭力。

“學習是心靈的正向轉換，企業如果能夠順利導入學習型組織，不僅能夠達致更高的組織績效，更能夠帶動組織的生命力?！毕喈敵潭壬?，彼得·圣吉在《第五項修煉》中的預見，已在攜程的經營實踐中成為事實。

據攜程向《哈佛商業評論》中文版介紹，攜程內部面向員工的攜程大學，由攜程董事局主席梁建章親自擔任校長。這所成立于2007年的企業大學，現已開設了包括CMBA、CPMP、6Sigma、科學管理班、微課題、CTLDP等在內的多層次、全方位的課程，使企業大學的服務對象真正向全員開放。其中，CPMP項目課設至今，已開設了12期，共培養了450名具有項目管理理念的項目經理，支持公司級&部門級項目超過400個；6Sigma培養人數超過170人；科學管理共開設9個班，培養人數約380人；微課題則開設8個班，培養人數超過700人；CTLDP現已開展兩個批次，第一批培養超過4200人，第二批培養超過500人。

攜程大學所有課程的推出，也都以精品化為目標。教務長、班主任……所有攜程大學內的重要職務，都由攜程的高管團隊親自擔任，而他們也會親自投入精力與時間開發課程，多個課程甚至先后迭代了八九個版本，并且每個版本都會收集聽完試講的學員代表以及攜程大學教務人員的意見，確保課程品質精益求精。

同時，外部的優質課程，也是攜程大學整體資源的重要組成部分。例如，攜程大學就曾邀約日本駐上海領事館總領事，講授關于日本文化、市場等方面的課程。

目前，攜程大學的教學方式已涵蓋線上部分和線下部分。其線上部分，由Globalization、勝任力、幸福旅程學院、一分鐘技能、企業文化等模塊組成，包含超過1000門細分課程。其線下部分，則持續保持嚴格的標準，例如CMBA課程的畢業就要求撰寫專業性論文，論文質量不達標者將不能獲得畢業證，以激發學員全情投入的學習狀態。

除了攜程大學以外，攜程還有一系列其他的內部學習機制。攜程的“專業傳承平臺”，是一個承載攜程學術化論文成果的平臺，很多公共學術平臺中無法得到解答的問題，在這里都有詳盡的分析。而對于被部分企業視為勞動密集型崗位的服務性人員，攜程也視其為企業人才戰略的重要組成部分。通過在內部建立師徒制，攜程對每一位新人給予超過300小時的導師口授心傳和實際操作帶教，以保證每一位走出帶教期的員工都能成為具有處理情感和言語溝通能力的專業人士。

當企業同時具備了團隊學習、建立共同愿景、改變心智模式、自我超越以及系統思考的學習型組織五大要素后，員工才能為企業貢獻真正意義上的高效能。

目前，在產品技術方面，攜程定期舉辦的Hackathon，今年已是第六屆，而在服務品質方面，攜程領隊在親歷斯里蘭卡爆炸案時，溫馨、專業的服務被旅行者誠懇評價為“沒他在旁邊就沒有安全感”，已成為全球業界的經典案例。顯而易見，組織內部學習氛圍的熱情高漲，對于攜程的“全球化”及“高品質”戰略實施起到了關鍵性作用。

生生不息的內部創新

在被問到攜程這20年來堅持的經營優勢及強項時，梁建章將其主要歸納為三點：第一，是優秀的團隊；第二，是持續創新的精神；第三，是以客戶為中心的價值觀。

具備了優秀團隊以后，如何激發團隊全員的以客戶為中心的創新能力，是所有企業都亟待解決的重大課題。畢竟，有尖端技術人才的團隊卻最終無可挽回走向衰敗的企業，可謂不勝枚舉。

攜程的經營實踐，則體現出了一以貫之的內部創新文化。

根據文化智力全球領導力研究中心主席戴維·利弗莫爾（David Livermore）的研究，只有多樣性才能為創新提供最強大的驅動力，無法在經營中充分貫徹多樣性的企業，將逐漸喪失掉創新活力與既有市場份額。

而攜程于今年3月發布的《女性白皮書》顯示，在這家員工總數超過3萬人的互聯網企業中，女性員工占比超過60%，其中還包括了攜程CEO孫潔等在內的一批業內知名的女性高管。

同時，攜程也在年輕化方面取得了一系列突破。攜程全體員工的平均年齡目前為29.2歲，一大批90后員工成為了業務骨干，乃至團隊的領導者。多位來自攜程的青年才俊，已經出現在了福布斯中國30歲以下精英榜的榜單中。

如何更好地激發團隊多元化、年輕化所迸發的創新潛能，尊重每一位員工靈光閃現的創意？攜程的關鍵性保障舉措是，參照一家公司的完整上市邏輯，按照創新業務實際為客戶創造的價值，建立“內部上市體系”。

在攜程的BU制下，各BU的員工能夠自掏腰包入股，企業則以確定的指標和方法，考核該內部上市的成果。換言之，攜程內部已建立了一系列的創業公司，它們各自都由各自的CEO負責，在經營決策時會綜合其業務發展、營業收入和成本的整體情況。

火車票BU就是內部上市體系的代表性成果之一。這個由攜程內部小規模團隊構思打造的火車購票工具業務，通過以大數據、AI、云計算技術為用戶帶來智能化出行解決方案，已成長為累計用戶數過億的出行領域小程序中用戶數排名第一的平臺。不僅如此，火車票BU的綜合交通解決方案，也因成功運營海量業務規模、為用戶帶來顛覆性體驗而成為業界的一個標桿。

以柯常春之見，在這個快速變化的前沿科技時代，企業和員工之間的關系，早已不能用科層制時期的“雇主”和“雇員”來簡單概括。今天，企業和員工之間更像是創業伙伴一般的“共創關系”，企業提供廣闊的舞臺，員工則在這個舞臺上盡情發揮自己的全部才華，雙方以堅如磐石的盟友姿態，為客戶創造真正高品質的產品與服務。

用全球的智慧來惠及全球的客戶，不光是產品，供應鏈、服務、品牌都要全球化，其中就包括培育、吸引更多全球化人才，這是攜程下一階段的戰略重點。或許，由中國互聯網公司引領全球業界創新步伐的未來，正從此起步。

蔡越是《哈佛商業評論》中文版高級經理。