前言

21世紀(jì)的組織面臨著劇烈的環(huán)境變化。全球經(jīng)濟(jì)的動蕩，各區(qū)域、各國家間管制的取消和新貿(mào)易摩擦的出現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的快速演進(jìn)，社會圈層的興起，這一切都意味著當(dāng)前組織面臨著高度的復(fù)雜性和巨大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，機(jī)遇與威脅并存。

根據(jù)貝托爾特·邁耶和沃爾夫?qū)ばだ眨˙ertolt Meyer和Wolfgang Scholl,2009）的研究，到2014年，組織所面臨的關(guān)鍵問題的復(fù)雜程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了過去的5～10年。問題之所以具有如此復(fù)雜的特征，主要在于環(huán)境變得更加復(fù)雜、不透明、互聯(lián)、動態(tài)和多目標(biāo)。正如美軍發(fā)明的術(shù)語烏卡（VUCA，易變：volatility；難以預(yù)測：uncertainty；復(fù)雜：complexity；模糊：ambiguity）所示，我們當(dāng)前正處于烏卡時(shí)代。

世人皆知未來無法預(yù)測

當(dāng)組織無法提前預(yù)測未來并做好準(zhǔn)備時(shí)，我們該何去何從呢？英國學(xué)者雷格·瑞文斯（Reg Revans）給出了一個(gè)建議：L>C（L為組織學(xué)習(xí)的速度，C為環(huán)境變化的速度）。瑞文斯認(rèn)為，所有組織，只有自身學(xué)習(xí)的速度快于環(huán)境變化的速度，才能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)生存。因此，面臨變化時(shí)我們所能做的只有快速學(xué)習(xí)并主動迎接變化。

盡管所有組織都面臨著同樣的環(huán)境變化，都需要快速學(xué)習(xí)并主動迎接變化，但是對于擁有數(shù)百家分公司或子公司和數(shù)萬甚至數(shù)十萬員工、業(yè)務(wù)遍布全國甚至全球的巨型組織，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，遠(yuǎn)比新創(chuàng)組織和小型組織困難得多，繁雜的業(yè)務(wù)、復(fù)雜的組織架構(gòu)、冗長的流程以及長期固化的組織文化，都會減慢組織學(xué)習(xí)和應(yīng)對變化的速度。

三家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)，中化集團(tuán)、中糧集團(tuán)和華潤集團(tuán)，在不同時(shí)間點(diǎn)所實(shí)施的一項(xiàng)舉措，幫助它們有效地應(yīng)對了外部變化，提升了組織的競爭優(yōu)勢和業(yè)績增長速度，這一舉措就是“ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。沒有“ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”，這三家企業(yè)可能達(dá)不到今天的市場地位，或者會延緩發(fā)展的速度。如今，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)已經(jīng)成為三家企業(yè)組織DNA的一部分。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的萌芽

盡管彼得·圣吉早在《第五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》出版時(shí)就提出了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，但是本書中所提及的作為一種人才發(fā)展與組織發(fā)展方法的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，則始于華潤集團(tuán)引入行動學(xué)習(xí)。2001年華潤集團(tuán)啟動轉(zhuǎn)型引擎，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化。這一年也是“ 再造華潤”的啟動年，當(dāng)時(shí)的華潤集團(tuán)并沒有今天的市場地位和成熟自信，整個(gè)集團(tuán)面臨著眾多挑戰(zhàn)和困難，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)：資本運(yùn)作和收購背后積累了各種業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)與難題。

文化融入：一大批新加入華潤集團(tuán)的經(jīng)理人需要快速融入華潤集團(tuán)的文化。

團(tuán)隊(duì)融合：因并購而來的經(jīng)理人與華潤集團(tuán)的經(jīng)理人在工作理念和方法等方面存在較大差異，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)同難度較大。

人才培養(yǎng)：大舉進(jìn)入全新領(lǐng)域和行業(yè)需要培養(yǎng)一批有跨行業(yè)視野的經(jīng)理人……

如何找到一種快速有效的方式，既能夠應(yīng)對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，同時(shí)還能夠加速經(jīng)理人成長，以及管理和文化融合？華潤集團(tuán)沒有寄托于國際知名咨詢機(jī)構(gòu)，也沒有尋求商學(xué)院教授的課堂，而是在中組部（中共中央組織部）培訓(xùn)中心的支持指導(dǎo)下，借鑒行動學(xué)習(xí)的模式，以真實(shí)的工作團(tuán)隊(duì)為主，圍繞真實(shí)的發(fā)展問題，從組建團(tuán)隊(duì)、導(dǎo)入集體學(xué)習(xí)方法工具入手，邊干邊學(xué)，互相支持、互相質(zhì)疑挑戰(zhàn)，逐步梳理集團(tuán)和利潤中心的使命、愿景及定位，形成戰(zhàn)略管理體系。

歷經(jīng)六次“ 高層培訓(xùn)”，華潤集團(tuán)最終明確了“ 再造華潤”的戰(zhàn)略，并推進(jìn)了戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，完善了發(fā)展主營業(yè)務(wù)、收縮非核心業(yè)務(wù)的思路，提升了行業(yè)競爭力，形成了多元化企業(yè)戰(zhàn)略管控體系，經(jīng)理人駕馭復(fù)雜業(yè)務(wù)的能力得到顯著提升。這次實(shí)踐也驗(yàn)證了行動學(xué)習(xí)在中國企業(yè)的有效性，也是行動學(xué)習(xí)理論下的一種模式——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的初步展現(xiàn)。

時(shí)任華潤集團(tuán)總經(jīng)理的寧高寧親身體驗(yàn)并深度參與了全部“ 高層培訓(xùn)”，他對以真實(shí)團(tuán)隊(duì)為主破解復(fù)雜難題、集體研究解決問題并付諸行動，同時(shí)從中學(xué)習(xí)這一方法印象深刻，一次研討有多項(xiàng)產(chǎn)出，是任何其他培訓(xùn)方式所無法比擬的。這既是一種學(xué)習(xí)方式，又是一種工作方式，更是一種團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織發(fā)展的方式。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的演進(jìn)

隨著2004年年底寧高寧調(diào)任中糧集團(tuán)董事長，這一工作方法也隨之進(jìn)入了中糧集團(tuán)。寧高寧剛到中糧集團(tuán)時(shí)，中糧集團(tuán)是一家立足于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)且?guī)в姓咝陨实募Z油貿(mào)易公司，旗下?lián)碛?0多個(gè)分散的業(yè)務(wù)單元。如何推動中糧集團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重塑和組織變革，是一個(gè)高度復(fù)雜的難題。

這個(gè)時(shí)候，中糧集團(tuán)選擇了華潤集團(tuán)六期“ 高層培訓(xùn)”探索實(shí)踐出的模式，邀請華潤集團(tuán)培訓(xùn)中心的老師到中糧集團(tuán)分享相關(guān)的方法和流程，之后中糧集團(tuán)團(tuán)隊(duì)開啟了新的“ 高層培訓(xùn)”。中糧集團(tuán)內(nèi)部在引入華潤集團(tuán)實(shí)踐的同時(shí)，也開啟了優(yōu)化的工作，形成了“ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的概念和方法工具指引，并以忠良書院為基地，在內(nèi)部從集團(tuán)到各業(yè)務(wù)逐步推廣。這期間的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對中糧集團(tuán)“ 全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略”的形成、深化、達(dá)成共識起到了顯著的作用，各級管理者也開始認(rèn)同這一方式的效果，紛紛在各自所屬團(tuán)隊(duì)推行。中糧集團(tuán)的實(shí)踐表明了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的有效性。

團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)化

2016年1月，寧高寧調(diào)任中化集團(tuán)董事長，“ 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”方法又在中化集團(tuán)得到了推廣應(yīng)用。中化集團(tuán)的業(yè)務(wù)覆蓋能源、化工、農(nóng)業(yè)投入品、金融、地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域，同樣高度復(fù)雜。中化集團(tuán)曾經(jīng)是一家外貿(mào)型公司，失去了外貿(mào)專營權(quán)后，開始直接面向市場進(jìn)行轉(zhuǎn)型，通過十幾年的努力，逐步從進(jìn)出口企業(yè)轉(zhuǎn)變成實(shí)業(yè)企業(yè)，在五個(gè)領(lǐng)域有實(shí)業(yè)投資。實(shí)業(yè)做大了，規(guī)模上來了，但是整個(gè)中化集團(tuán)還沒有像跨國公司那樣形成核心競爭力與全球競爭優(yōu)勢。中化集團(tuán)走向?qū)崢I(yè)，向上游和下游延伸的過程中各個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展都面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和挑戰(zhàn)。為此，中化集團(tuán)開啟了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，繼續(xù)應(yīng)用這一利器破解發(fā)展難題，從高層戰(zhàn)略研討會、高層領(lǐng)導(dǎo)力研討會、總部團(tuán)隊(duì)建設(shè)研討會到科學(xué)至上研討會、對標(biāo)管理高層研討會。中化集團(tuán)在借鑒和發(fā)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法的同時(shí)，為了保持操作的一致性和規(guī)范性，在內(nèi)部把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的流程步驟進(jìn)行固化并編制了《團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)手冊》。

隨著三家《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司的應(yīng)用和不斷完善豐富，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法已經(jīng)從行動學(xué)習(xí)的原理逐步進(jìn)化為一種實(shí)用的、可操作的適用于大型組織的組織發(fā)展方法。本書由華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)和中化集團(tuán)八位直接參與推動團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法的催化師及企業(yè)大學(xué)工作者合著而成，全面真實(shí)地記錄了這三家央企采用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法激活組織、推動各項(xiàng)工作的實(shí)踐，時(shí)間跨度達(dá)30余年，首次將這三家公司的主要大型研討會案例呈現(xiàn)在讀者面前。

本書第一部分的兩章由郝君帥編寫。郝君帥在2003～2010年就職于華潤集團(tuán)，是當(dāng)時(shí)華潤集團(tuán)行動學(xué)習(xí)的主要參與者和推動者之一。郝君帥是深圳市領(lǐng)航管理咨詢顧問有限公司和北京智創(chuàng)嘉策企業(yè)管理咨詢有限責(zé)任公司的創(chuàng)始人、首席行動學(xué)習(xí)專家。他是首位大中華區(qū)獲國際引導(dǎo)協(xié)會（IAF）“ 引導(dǎo)影響力金獎(jiǎng)”的催化師、國際引導(dǎo)學(xué)院（INIFAC）全球?qū)＜壹壌呋瘞煟–MF）及認(rèn)證評審官、國際行動學(xué)習(xí)協(xié)會(WIAL)高級行動學(xué)習(xí)教練（SALC）及認(rèn)證評審官。他翻譯出版了《行動學(xué)習(xí)：原理、技巧與案例》《行動學(xué)習(xí)催化秘籍》《大師級引導(dǎo)》《共創(chuàng)式戰(zhàn)略》等十余部著作。他被授權(quán)為美國韜略公司（LSI）“EF引導(dǎo)的秘訣”“SFS共創(chuàng)式戰(zhàn)略”課程的導(dǎo)師，新加坡催化師協(xié)會（FNS）“SPOT團(tuán)隊(duì)引導(dǎo)”課程的導(dǎo)師。

第3章領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)由慈龍江編寫。慈龍江是中化集團(tuán)的認(rèn)證催化師，獲得了美國Prosci公司的ADKAR變革管理認(rèn)證，是《變革管理商戰(zhàn)模擬》版權(quán)擁有者。他曾任法資企業(yè)大中華區(qū)新業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)人、法資咨詢公司北京分公司負(fù)責(zé)人和銷售總監(jiān)，具有豐富的企業(yè)任職經(jīng)歷，現(xiàn)就職于中化集團(tuán)化工事業(yè)部GROWTH學(xué)院，負(fù)責(zé)組織發(fā)展和員工發(fā)展工作。他參與了化工事業(yè)部的多項(xiàng)變革和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型工作，包括公司戰(zhàn)略方向轉(zhuǎn)移和戰(zhàn)略規(guī)劃制定、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、企業(yè)文化重塑、組織架構(gòu)調(diào)整、新工廠搭建和搬遷等方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。同時(shí)他對轉(zhuǎn)型期企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀提煉，企業(yè)文化打造和宣傳推廣，以及跨文化融合和團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有豐富的經(jīng)驗(yàn)；對政府機(jī)關(guān)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法也頗有心得，曾為省委組織部和其他黨政機(jī)關(guān)實(shí)施過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

第4章團(tuán)隊(duì)建設(shè)由姜華編寫。姜華是心理學(xué)碩士、中化集團(tuán)認(rèn)證催化師。她目前是中化石油有限公司人力資源部總經(jīng)理助理，從事人力資源工作十余年，多次操盤大型培訓(xùn)，主導(dǎo)建設(shè)公司移動學(xué)習(xí)平臺項(xiàng)目。她潛心鉆研學(xué)習(xí)技術(shù)，接受行動學(xué)習(xí)、引導(dǎo)技術(shù)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法培訓(xùn)并踐行，積極推動團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法在組織中應(yīng)用落地。

第5章制定發(fā)展戰(zhàn)略由孫魯閩編寫。孫魯閩現(xiàn)任華潤集團(tuán)人力資源部高級經(jīng)理，是華潤大學(xué)行動學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人、行動學(xué)習(xí)資深講師和催化師。他負(fù)責(zé)和參與華潤大學(xué)雄安校區(qū)的運(yùn)營管理、華潤集團(tuán)中基層經(jīng)理人培訓(xùn)項(xiàng)目；負(fù)責(zé)華潤集團(tuán)行動學(xué)習(xí)項(xiàng)目的課程開發(fā)，為集團(tuán)總部及各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元、一級利潤中心行動學(xué)習(xí)培養(yǎng)和認(rèn)證行動學(xué)習(xí)講師及催化師，主持基于行動學(xué)習(xí)的案例研究和項(xiàng)目交付；參與華潤大學(xué)行動學(xué)習(xí)創(chuàng)新中心各類實(shí)驗(yàn)室的流程設(shè)計(jì)和交付。孫魯閩主持開發(fā)了系列行動學(xué)習(xí)課程和工作坊，開發(fā)的課程有“行動學(xué)習(xí)導(dǎo)入”“行動學(xué)習(xí)入門ABC”“行動學(xué)習(xí)催化師賦能系列培訓(xùn)課程”“基于個(gè)人難題挑戰(zhàn)的行動學(xué)習(xí)”“績效改善群策群力五步法”等；還面向華潤集團(tuán)內(nèi)外部客戶，定制化設(shè)計(jì)和交付了系列工作坊課程，如“結(jié)構(gòu)化檢討與反思——復(fù)盤工作坊”“團(tuán)隊(duì)難題挑戰(zhàn)行動學(xué)習(xí)工作坊”“未來探索-戰(zhàn)略共識工作坊”“現(xiàn)象透視工作坊”等。

第6章打造核心競爭力由王順捷編寫。王順捷是中糧集團(tuán)我買網(wǎng)新零售事業(yè)部總經(jīng)理，原中糧電商投資有限公司人力資源部總經(jīng)理，曾任中糧集團(tuán)忠良書院總經(jīng)理助理、中糧集團(tuán)中國企業(yè)管理研究中心負(fù)責(zé)人。作為國內(nèi)最早一批行動學(xué)習(xí)的探索者和實(shí)踐者，他結(jié)合國情和企業(yè)管理現(xiàn)狀，構(gòu)建了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)體系，并有效推動了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法在中糧集團(tuán)的落地和傳播。

第7章執(zhí)行-貫徹實(shí)施由唐巧虹編寫。唐巧虹是中化集團(tuán)的認(rèn)證催化師，是高級人力資源管理師、化工工藝高級工程師、人力資源法務(wù)咨詢師，現(xiàn)任江蘇揚(yáng)農(nóng)化工股份有限公司專職黨委副書記、揚(yáng)州市人力資源協(xié)會常務(wù)副會長，長期從事科研、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源管理等基層崗位工作，曾獲得“ 華東理工大學(xué)首屆做出突出貢獻(xiàn)的工程碩士學(xué)位獲得者”、第二屆長三角優(yōu)秀HR經(jīng)理人、江蘇省“ 三年五萬”高校畢業(yè)生就業(yè)見習(xí)計(jì)劃優(yōu)秀指導(dǎo)老師。她在負(fù)責(zé)公司人力資源工作期間，全程經(jīng)歷了所屬公司的一個(gè)合資公司、兩個(gè)較大生產(chǎn)基地的投資建設(shè)，在此期間，公司建成了全國高校畢業(yè)生就業(yè)見習(xí)國家級示范基地，獲全國就業(yè)先進(jìn)單位等榮譽(yù)。2016年起，她開始接觸并潛心研究、開發(fā)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法在不同工作場景中的應(yīng)用，已在機(jī)制變革、激發(fā)個(gè)體和組織活力、高效解決問題等企業(yè)運(yùn)營情景應(yīng)用中取得創(chuàng)新實(shí)踐成果。

本書第三部分的兩章和第四部分的前兩章由王昆編寫。王昆任職于中化創(chuàng)新管理學(xué)院，是高級經(jīng)濟(jì)師、資深催化師和私董會教練，是中化集團(tuán)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的積極參與者和主要推動者之一，系統(tǒng)總結(jié)了團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法在中化集團(tuán)的應(yīng)用場景，并開發(fā)了中化領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)工作坊、組建團(tuán)隊(duì)工作坊、戰(zhàn)略制定工作坊、創(chuàng)新工作坊、對標(biāo)工作坊和復(fù)盤等系列團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)課程，先后組織編寫《中化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)手冊》1.0版及2.0版，其中《激活組織，驅(qū)動創(chuàng)新轉(zhuǎn)型》榮獲中國企業(yè)高管培訓(xùn)聯(lián)盟2018年度最佳教材獎(jiǎng)，中化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法榮獲2017年中國人力資源管理最佳實(shí)踐獎(jiǎng)。

第12章常用工具由史旭洋編寫。史旭洋就職于中化創(chuàng)新管理學(xué)院，是中化集團(tuán)的認(rèn)證催化師，也是中化集團(tuán)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的最早參與者和推動者之一，開發(fā)了“洋洋帶你走進(jìn)中化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)法”語音微課，參與編寫校核了《中化團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)手冊》1.0版及2.0版。她是思維導(dǎo)圖講師，對團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)流程及工具非常熟悉。