希望對方做的事

關鍵點

?演示的目的在于促使對方有所行動。

?讓對方采取行動之前需要經過幾個步驟，每個步驟都在促使對方發生變化。

?準確認識到“想要對方發生何種變化，采取何種行動”十分關鍵。

目的在于讓對方行動起來

如果對方是提出某種企劃案的人，演示者應該會希望獲得對方的贊同和接受；如果對方是決策者，演示者會希望對方采納自己的方案；如果對方是實際執行部門，演示者則會希望對方能夠將方案付諸實施。

另外，如果是用來報告項目進展情況的演示，演示者應該希望對方在理解進展情況的基礎上一如既往地予以協助，并繼續推進相關工作。

因此，要說究竟為什么進行演示，那就是為了促使對方行動起來。

行動之前需要經過幾個步驟

當然，如果冷不防地請求對方行動起來，則是很唐突的，因此，在促使對方采取行動前，還要先經過幾個步驟。

例如，如果希望消費者購買某種新產品，那就必須讓消費者知道這種商品的存在，否則購買行為便無從談起。在此基礎上，我們需要讓消費者對商品感興趣，有想買的愿望，最后做出購買行為。

當然，某一特定演示的直接目的也許并不只是讓對方知道商品的存在這一顯而易見的事實，而是促使對方行動起來購買該商品等。

敦促行動=促使發生變化

所謂敦促行動，換言之就是促使對方從A狀態向B狀態發生改變（雖然也許表面上并不明顯），即希望讓對方從“不知道”新商品存在的狀態轉變為“知道”這一狀態。希望從“不是很感興趣”的狀態轉變為“感興趣”的狀態……

當然，最終是讓對方發生從“還沒有購買”到“購買”這一質的變化，也就是行動發生轉變。

自己應事先想清楚希望對方發生何種變化、采取何種行動

最重要的是事先認識到希望對方發生何種變化，希望對方怎么做。如果演示者自己對演示的目的和內容都沒有認識清楚，那么演示就是無的放矢。

演示的目的是促使對方發生特定變化，采取特定的行動。從“不知道”到“理解”，從“反對”到“贊成”，從“懷疑”到“信任”，從“敵意”到“善意”，從“氣餒”到“充滿希望”……

演示者只有明確認識到希望對方發生何種變化、采取何種行動，才能夠真正站在演示的起跑線上。

定森：嗯，衷心感謝各位百忙之中出席今天的演示會。請恕我免去客套，首先我將從我們公司暢銷產品的排行榜開始講解。然后在此基礎上對排名前三位的商品進行詳細說明……

制造部負責人心想：聽說是很重要的演示，我就來了……可是這個演示的目的到底是什么啊？

定森：（一邊展示字很小的排行榜）這是最近一個季度的銷售額排行榜。排在第10位的是銷售額為3500萬日元的“入口即化布丁”。濕潤的甜香與順滑的口感似乎深受女性歡迎。

品質管理部負責人心想：喂，這家伙究竟想說什么？莫非是想說品質上有問題？

定森：盡管有的調查問卷顯示，牛奶蛋糊沒有怪味，口味清爽，但也有報告顯示，會有微微的苦味兒。本產品正如常見的那樣，底部沒有加入焦糖汁，制作非常簡單……

調配部負責人心想：這是想要提出新產品的開發創意嗎？真是的……

定森：下面是第9位。大家都知道，比較新的產品“松軟咖啡果凍”銷售額達4200萬日元。由于采用的是在咖啡果凍上加泡沫狀奶油的傳統做法，所以，從制作方式來說十分普通。另外，味道方面也與其他公司的咖啡果凍沒有區別。這一理所當然的設計果然受到了女性消費者的歡迎……

制造部負責人心想：你饒了我吧！接下來的講解也會一直是這個樣子嗎？你究竟希望我們怎么做？這個演示的目的究竟是什么？

（一邊離席一邊說）定森先生，不好意思，我想起一件急事……（走出會議室）

調配部負責人：那個，我也忽然想起一件事來，不好意思啊。（離席而去）

定森：啊？可是演示才剛剛開始……

品質管理部負責人：大家好像今天都不太方便，要不你改天再講可以嗎？對了，你今天演示的目的到底是什么？

定森：……這個嘛，嗯……我是想讓大家了解一下銷售的實際情況……

品質管理部負責人：我們了解了，然后呢？算了，總之下次再說吧。大家看上去都很忙的樣子。（這家伙的演示，我是再也不會來聽了。）

定森：啊？那好吧，下次再找機會……

問題出在哪里？

就這樣，最后所有人都走掉了。沒有了聽眾，演示也就無從談起。定森犯了什么錯誤呢？

×沒有清楚認識演示的目的

很明顯，定森沒有認識到自己做演示的目的是什么。最后被參加者問到這個問題時，他才終于意識到這一點。結果他給對方的答復也只是敷衍了事的“希望讓大家了解情況”。讓大家了解情況以后，希望大家怎么做呢？“希望對方怎么做”，他應該事先具體地想清楚希望對方發生何種變化、采取何種行動。

話又說回來，事先連演示的目的都沒有確認就“姑且”認為前來的聽眾也沒有問題，實在是太草率了。

×從細枝末節開始講起

不僅沒有把目的弄清楚，定森還從細枝末節的話題開始演示，并且給了聽眾一種要一直不停地繼續下去的印象。看他的架勢，恐怕是要把相當長的時間都花費在對每個商品的說明上。聽眾感到焦躁不安也是情理之中的。

演示的順序應該是先告知結論，然后進行詳細說明，這是鐵的規則。

×沒確認下一次安排就草草結束了

在演示的最后，我們一定不要忘記對今后的安排進行確認。

這次定森很不走運，演示最后無果而終。即便如此，他也應該通過詢問參加者今后的日程等方式采取行動，為開展下一次演示做好鋪墊。

定森：各位百忙之中撥冗出席，我表示衷心感謝。今天，正如事先已經發到大家手上的資料所顯示的那樣，我將就如何通過加強部門間的溝通聯系，縮短新產品的上市周期做一次演示。（事先已將演示主題告知完畢。）

制造部負責人心想：沒錯，今天就是這個主題。（與對方調到了相同“頻道”。）

定森：包括交流意見環節在內，一共需要占用大家60分鐘左右的時間。為了完成全公司的任務，實現新產品上市周期減半的目標，我希望可以構建事務層面的合作機制。為此，今后我將拜托各部門的各位提供具體的協助。（由于確認了所需時間，聽眾可以放心參加。同時，因為正在告知聽眾將向他們提出具體的行動要求，所以聽眾也可以事先做好心理準備。）

品質管理部負責人心想：這個時代競爭如此激烈，各部門如果不能很好地協調配合，就會在競爭中被淘汰出局……我會盡力予以配合。

定森：接下來，我想首先參考近期的成功案例，從中提取出今后我們構建系統、縮短新產品上市周期機制的一些啟示。（沒有圍繞“哪里做得不好”選取失敗案例，而是向成功案例學習，此種積極的探討方式對演示目的的達成也很有幫助。）

調配部負責人心想：從具體的成功案例著手，確實更容易理解……

定森：好的，下面我將為大家介紹近期上市的含有骨膠原、面向女性推出的功能性飲料“骨膠原活力”的案例。本產品的上市周期竟然只有同系列產品的三分之一……（由于是從令人驚訝的成功案例切入話題，所以會快速讓聽眾產生強烈的期待與喜悅感。）