一、團隊與協作

協作的詛咒

讓員工協作的時尚過猶不及

在現代企業中，協作的重要性僅次于虔誠。公司把員工塞進開放式辦公室，以此鼓勵偶遇。在電郵和電話等已有協作工具之外，管理者強令下屬再添上Slack和Chatter等新工具。管理思想家們呼吁員工成為優秀的企業公民，無時不刻互相幫助。

協作的時尚有些道理。組織的意義在于人們能共同完成他們不能單獨完成的事。和同事交談能激發有價值的見解。與不同部門的人往來很有幫助。但是，這很難構成迫使人們共用嘈雜的空間或者被電子信息轟炸的正當理由。奇怪的是，對協作的狂熱已經在知識工作領域登峰造極，而正是在這個領域，不受干擾的專注也處在價值的頂峰。在知識密集型企業中，開放式辦公室近乎無所不在。Facebook公司為員工興建了據稱是世界上最大的這類開放空間，面積達4萬平方米。

迄今為止，由于知識工作者的晉升機會受到其協作意愿的影響，他們總體上都在沉默中忍受或只在私底下抱怨。但是，一種抵制情緒正在蔓延：最近一期《哈佛商業評論》（HBR）發表了一篇關于“協同過度”的封面文章；喬治敦大學（Georgetown University）的卡爾·紐坡特（Cal Newport）剛出版了一本書，名為《深度工作：在心神渙散的世界獲得專注成就的法則》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）。

越來越多的研究證據表明問題十分嚴重。加利福尼亞大學爾灣分校（University of California, Irvine）的格洛麗亞·馬克（Gloria Mark）發現，即使時間很短的干擾也會令完成任務所需的總體時間大幅增加。一系列研究表明，同時處理多重任務會降低工作質量、拖延時間。明尼蘇達大學（University of Minnesota）的索菲·勒羅伊（Sophie Leroy）為此論點增添了一個有趣的轉折：從一項任務迅速跳轉到另一項任務也會降低效率，原因即是她所講的“注意力殘留”。大腦會繼續思考舊任務，盡管它已跳轉到了新的任務中。

另一種反對意見是，雖然管理者或許能察覺到協作的好處，但他們沒有估量協作的成本。弗吉尼亞大學商學院的羅布·克羅斯（Rob Cross）估計，知識工作者70%至85%的時間都花在參加會議（虛擬的或面對面的）、處理電子郵件、打電話，或是應對鋪天蓋地的要求，要他們給出意見或建議。許多員工耗費大量時間與人互動，只得將很大一部分工作帶回家在夜間完成。大西洋傳媒（Atlantic Media）的前首席技術官湯姆·科克倫（Tom Cochran）計算過，這家中型企業每年花費超過100萬美元處理電子郵件，花在每封郵件上的人力成本平均約為95美分。他指出，電子郵件是“一種免費而且無障礙的通信方法”，但它有“軟性成本，其金額可用來購買一架小型里爾公務飛機（Learjet）”。

俄克拉荷馬大學（University of Oklahoma）的馬克·博利諾（Mark Bolino）指出，協作有隱性成本。有些員工對協作高度熱衷，以至于被邀請參與每項議題。但過不了多久，這些頂級協作者就成為了瓶頸：在他們發言之前事情就沒法定下來。而且，他們對許多自身能力以外的議題擁有發言權。

協作最大的問題就是，它致使紐坡特所說的“深度工作”即便不是全無可能展開，也將變得很困難。深度工作是知識經濟的殺手級應用：你只有聚精會神才能掌握一門困難的學科或解決一個棘手的問題。許多最高產的知識工作者都竭力避免開會并排除電子設備的干擾。管理思想家彼得·德魯克（Peter Drucker）認為，你可以做實際工作或者參加會議，但不能同時做這兩件事。作家喬納森·弗蘭岑（Jonathan Franzen）寫作時會拔掉網線。計算機科學家高德納（Donald Knuth）拒絕使用電子郵件，原因是他的工作是“基礎性的”而不是要“盡在掌握”。傳奇物理學家理查德·費曼（Richard Feynman）在談到參加學術會議時，高度贊揚“積極的不負責任”是一種美德。