第二章 管理者

【本章要點】

1．管理者的含義和類型

2．管理者扮演的角色

3．管理者的基本素質和技能

4．管理者的培養

【案例2.1】

企業需要怎樣的管理者

某高科技企業集團，短短幾年間，就在全國十余個城市設立分公司和辦事處，面對規模的擴大，集團迫切需要一大批中層管理人員。然而，人才難找，是許多企業的難題，該集團也如此，找不到人才怎么辦呢？只好提拔本企業員工。于是，一批從未擔任過管理工作的年輕人被提拔起來擔任管理工作，大學剛畢業一年的張辰星便是其中之一。這位年輕的部門經理，信心十足，打算做出一番成績。但不到一個月，張辰星就倍感困惑，毫無管理經驗的他，不知道怎樣主持會議、怎樣分派任務、怎樣激勵下屬……許多管理工作都不知如何下手。為此，他不得不買來一些管理書，按照書本上的方法去做。但書本上的知識畢竟與現實有一段距離。幾個月下來，不但該部門的各項計劃難以完成，張辰星也被部門里大大小小的事攪得筋疲力盡。這種現象不只發生在張辰星身上，在這批新上任的年輕管理者中，除了兩三個人能將所在部門管理得有條不紊之外，其余的人都在管理過程中破綻百出……

問題：

1．你認為企業需要什么樣的管理者？

2．怎樣才能成為一個合格的管理者？

第一節 管理者的角色

一、管理者

現代社會是由各種各樣的組織構成的，每個組織又是由人組成的。有組織的人類活動離不開管理，我們根據組織成員在組織中工作性質和地位的差異，把組織成員分成兩種類型：操作者和管理者。

操作者（operatives），是管理指令的執行人，是管理活動的接受者。他們是這樣的組織成員：在組織中直接從事某項具體的工作或任務，不負有監管其他人工作的職責。例如：汽車裝配線上的裝配工、醫院里的醫生、超市里的收銀員、商場里的營業員、飯店里的廚師、公交司機等等。他們的任務就是做好組織所分派的具體的制造產品或提供服務的操作性事務。

管理者（managers），是指組織中管理指令的發出者，是管理活動的領導者和組織者。管理者與非管理者之間的差別就是，“管理者是指揮別人活動的人”。“管理者的任務是設計和維護一個環境，使在集體中工作的人員能完成他們的預定目標和任務”。他們是在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務的人，如企業的總裁和經理、醫院的院長、軍隊的長官等等。一般對管理者的傳統定義是，管理者是運用職位權力對人進行統馭和指揮的人。這種概念強調管理者必須擁有下屬。

在傳統的金字塔組織結構中，如圖2-1所示，管理者處于操作者之上的組織層次，操作者處于基層。管理者和操作者之間的關系是非常密切的，只有兩者共同配合才能實現組織的目標。但在管理中常可見到：明明管理者讓操作者去這樣做，他也做了，可是結果卻完全不同，不能達到目的。所以，管理者不僅要學會讓部下知道做事的方法，而且一定要讓他知道達到的目的是什么。管理者工作的關鍵是要讓操作者和你一條心。當然，某一崗位職務的人往往既是管理者也是操作者，他們除了指揮別人之外，也有可能承擔某些作業性的職責。如商場中的班組長，除了有監管班組中的營業員工作的活動外，自己也要承擔一些作業性的任務（如售貨等）。在現代團隊組織中，更為強調團隊領導的民主管理和成員的自我管理，管理者與操作者合二為一的現象更為普遍。彼得·德魯克認為，在一個現代的組織里，如果一位員工能夠憑借其職位和知識，對該組織負有做出貢獻的責任，因而能實質性地影響該組織的經營能力及其達成的成果，那么他就是一位管理者。

二、管理者的類型

在一個組織中，有各種各樣的管理者。每個管理者在組織中的作用和地位有所不同，擁有的權限和承擔的責任也有差異。對管理者的分類可以按其所處的管理層次，縱向劃分；也可以按其所從事管理工作的領域寬窄及專業性質，橫向劃分。

（一）縱向劃分——按管理層次

1．高層管理者（top managers），指對整個組織的管理負責的管理者，是組織管理中的最高層執行者，包括最高領導者和核心領導成員。最高領導者有公司的總裁或總經理、學校的校長、城市的市長等，核心領導成員有副總經理、副校長、副市長等等。他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大政方針，溝通與其他組織的聯系，并評價整個組織的績效。

高層管理者對外往往代表組織，并以“官方”身份出現；對內擁有最高職位和最高職權，并對組織的總體目標負責。在很多情況下，高層管理者的工作將決定一個組織的成敗。

2．中層管理者（middle managers），是介于高層管理者與基層管理者之間的管理者。例如：公司的部門經理、學校的部門負責人、城市的職能部門負責人等等。他們的主要職責是貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，監督和協調基層管理人員的工作。

與高層管理者相比，中層管理者更注重相關部門的管理事務，他們貫徹、執行高層管理者的意圖，負責把任務落實到基層單位，并檢查、督促和協調基層管理者的工作，確保任務的完成；他們要完成高層管理者交辦的工作，并向他們提供進行決策所需的信息和各種方案。簡單地講，就是上情下達，下情上呈，承上啟下。中層管理者一般又可以分為3類：技術性管理者、支持性管理者和行政性管理者。

3．基層管理者（first-line managers），也稱一線管理人員，是指組織中處于最低層次的管理者。例如：企業中的班組長、學校中的教研組長、機關里的科長等等。基層管理者所管轄的僅僅是操作者而不涉及其他管理者。他們的主要職責是，給下屬操作人員分派具體工作任務，制訂作業計劃，直接指揮和監督現場作業活動，保證各項任務的有效完成。

與高層管理者和中層管理者相比，基層管理者所接到的指令更為具體、明確，更接近操作層面，所能調動的資源更為有限。對上他要報告任務的執行情況，反映工作中遇到的問題，并請求支持；對下他是下屬的導師、教練和助手。

（二）橫向劃分——按所從事管理領域和專業

1．綜合管理者（synthesis managers），他們負責管理整個組織或組織中某個部門的全部活動，是該組織或該部門的最高負責人或主管。例如企業總經理、工廠廠長、車間主任都是綜合管理者。他們對整個組織或該部門目標實現負有全部的責任，而不是只對職能負責，擁有該組織或部門所必需的權力，有權指揮和支配該組織或部門的全部資源與職能活動。

2．職能管理者（function managers），他們只負責組織內某種職能的管理。例如：企業的總工程師、工廠的設備維修部經理、車間的統計組組長，他們只負責組織中具體某項單一職能的管理，只對組織中某一職能或專業領域的工作目標負責，只在本職能或專業領域內行使職權、指導工作。職能管理者大多具有某種專業或技術專長。就一般組織而言，職能管理者主要包括以下類別：

（1）財務管理者。主要和組織的金融資源打交道，他們主要從事與資金籌集、預算、核算和投資、使用有關的管理工作。對工商類企業的領導者而言，財務知識是必不可少的。據統計，美國大公司負責人原先做過財務工作的約占20%。

（2）人事管理者。現在也稱為人力資源管理人員，他們主要負責人力資源的規劃，員工的招募和選任、培訓和使用、績效考核和獎懲等工作。

（3）業務管理者。他們主要負責計劃、組織和控制日常業務活動的開展，對組織目標的實現負有直接責任。

（4）行政管理者。他們往往是通曉多種知識的全才，基本上對管理領域的各種工作都有了解并且熟悉。行政管理者并不專門從事某一特定的管理專業領域的工作，他們主要是做好后勤保障，以保證其他專業管理者和操作者專心于自己的工作，所以任何組織都少不了行政管理者和行政工作人員。

（5）其他管理者。由于社會上組織類型繁多，各種組織在發展目標、業務范圍等方面存在著差異。所以除了上述分類之外，許多組織還有一些其他的專職管理人員。例如：企業中的研究開發人員、市場營銷人員等等。

三、管理者角色

角色（roles）原來指的是在戲劇舞臺上依照劇本所扮演的劇中人物。管理者角色（management roles）是指作為管理者在組織體系內從事各種活動時的立場、行為表現等的一種特性歸納。對于這方面的研究，著名管理學家德魯克和亨利·明茨伯格（H enry Mintzberg）都提出自己的觀點。而明茨伯格更是對這方面的研究不斷深入，從而在20世紀70年代形成了新的管理學派——經理角色學派，該學派主要對管理者所擔任的角色進行分析，來考察管理者的職務和工作，以求提高管理效率。

美國著名管理學家德魯克1955年首先提出“管理者的角色”（the role of the manager）的概念，這一概念有助于我們對管理含義的理解。德魯克認為，管理是一種無形的力量，這種力量是通過各級管理者體現出來的，所以管理者所扮演的角色大體上分為三類。

1．管理一個組織，求得組織的生存和發展。為了做好這方面的工作，管理者必須：（1）確定該組織是干什么的，應該有什么目標，如何采取積極措施實現目標；（2）求得組織的最大效益；（3）“為社會服務”和“創造顧客”。

2．管理管理者。德魯克認為，“正是對管理人員的管理才造就一個企業”。所以在組織的上、中、下三個層次中，人人都是管理者，又都是被管理者，因此管理者必須：（1）確保下級的設想、意愿、努力能朝著共同的目標前進；（2）培養管理者的集體合作精神；（3）培訓下級，使其管理工作的技能得到提高；（4）建立健全組織機構。

3．管理員工和工作。這是管理者的基本職責，主要是激勵組織成員發揮其創造的熱情，求得組織的最佳效果。扮演好這一角色必須認識到兩個趨勢：一是關于管理工作，其性質是不斷急劇變動的，工作的承擔者既有體力勞動，又有腦力勞動，而且隨著科技的發展，后者的比例會越來越大，因此管理的方式需要探索；二是關于人，要正確認識到，處理好各級各類人員之間的關系已經變得越來越重要。

20世紀60年代末期，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）對5位高層管理者的工作進行了一項仔細的研究。在有關管理者的工作方面，他的發現向一些傳統的觀念提出了挑戰。當時的人們認為“管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細和系統地處理信息”,而明茨伯格在研究5位管理者的工作中卻發現，管理者的工作瑣碎、無固定模式，要面對突發事件，他們在工作中總是被各種各樣的事情打斷，這使他們無法靜下心來思考，有半數的管理者活動持續時間少于9分鐘”。明茨伯格經過大量的研究，于1968年完成了他的博士學位論文《工作中的經理——由有結構的觀察確定的經理的活動、角色和程序》，在論文的基礎上，1973年出版了《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。這本書是明茨伯格的主要代表作，也是經理角色學派的主要著作。明茨伯格提出，管理者在工作中扮演了10種角色，這10種角色主要集中體現在三方面，他們是一個相互聯系、密不可分的整體。即從管理者的“正式權威和地位產生三種人際關系角色，三種人際關系角色又導致三種信息角色，而這兩方面角色又使管理者能發揮四種決策角色”。他們之間的關系見圖2-3。

1．人際關系方面的角色

人際關系角色（interpersonal roles）指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。如總統要進行國事訪問，校長要給學生頒發畢業文憑，企業總裁要出席企業的慶典并講話等。明茨伯格將之細分為三種角色：

（1）組織代表或掛名首腦（figurehead）。管理者是其組織、部門或基層單位的負責人，這使他們的工作具有一種代表性。這種代表性體現于管理者可以在相應的社交場合和正式場合代表自己所在的組織（或部門或基層單位）參加一些活動，與對等的組織進行交往，在相應的文件上簽字等。如公司的總經理出席員工的婚宴、生產副廠長帶領其他企業的來訪者參觀生產車間、校長在學生的畢業文憑上簽名等。這一角色十分重要，可以影響組織的形象。

（2）領導者（leader）。管理者是管理活動的出發者，他們對下屬負有管理的責任。這種角色體現于管理者要指揮和激勵下屬，安排每個人的工作，協調彼此關系，對下屬進行培訓，根據考核標準給予獎勵或懲罰等。

（3）聯絡者（liaison）。管理者在管理過程中主要是和人打交道。這種角色體現于管理者對內、對外的聯系，特別是同外界的聯系。對內，管理者和上級、同級、下屬有聯系；對外，管理者負責和外界聯系，通過發展外部的聯絡來獲取所需的信息。

網絡技術成為現代管理者進行管理的一項重要手段。通過電子郵件與互聯網，各個層次的管理者都可以扮演掛名首腦的角色，并成為組織中樹立恰當行為方式的典范。例如，許多領導人建立自己的博客網站，公開自己的郵箱，以便直接與組織內外部的人員溝通，并及時發布信息，擴大影響力。

2．信息情報方面的角色

信息角色（informational roles）指所有的管理者在某種程度上，都從外部的組織或機構接受和收集信息。管理者應對組織發展的相關信息具有很高的洞察力與敏感性，能主動積極地捕捉內外部信息。明茨伯格將之細分為三種角色：

（1）監聽者（monitor）。組織在運行時，情況總是在不斷地變化，這就存在著大量的信息情報。這種角色體現于管理者不僅要接受他人傳遞的信息，還要去主動發現和搜集信息，以了解組織和環境中究竟發生了一些什么事情。信息的來源可以是調查研究的結果，社會公眾的反饋，報紙、雜志、廣播、電視、網絡上的消息，出臺的政策、法規，公布的統計數據、資料，競爭對手或相關組織的動向等。

（2）傳播者（disseminator）。管理者在掌握信息上的特殊地位，使他們能擔任傳播者的重要角色。這種角色體現于管理者要把從下屬那里獲得的信息、從外部搜集并加工過的信息傳播給組織的其他成員，特別是下屬。

（3）發言人（spokesperson）。管理者代表本組織對外發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等方面的信息。如企業總經理在記者招待會上的發言等。

由于獲取信息和傳遞信息與工作內容和工作效率密切相關，信息技術對管理者信息角色的影響巨大。利用互聯網技術進行全球范圍內的監控、信息傳遞與交流已是大勢所趨，信息技術也使管理者對整個組織的運行情況更為及時掌握并一目了然。

3．決策方面的角色

決策角色（decisional roles）指所有的管理者在其管轄的事項上必須進行決策拍板，決定目標、計劃與行動方案。決策角色與管理者進行戰略規劃及利用資源所使用的手段密切相關。明茨伯格將之細分為四種角色：

（1）企業家（entrepreneur）。管理者也是組織的領導人，這就要求他們扮演企業家的角色。這種角色體現于管理者要能捕捉到發展機會，確定組織的發展方向，進行戰略決策，并承擔責任。他們要不斷地提出新的思路和方法來改進目前的組織狀況。信息技術為管理者提供更多、更準確的信息，幫助他們更好地利用資源，做出更有效的決策。

（2）調解人（disturbance handler）。組織中經常會產生矛盾和糾紛。這種角色體現于管理者要面對現實，解決矛盾和糾紛，排除障礙。

（3）資源分配者（resource allocator）。組織的高效運轉離不開資源的合理運用，而資源是有限的。這種角色體現于管理者要根據計劃給有關部門調配各種資源，包括人、財、物、時間等方面。

（4）談判者（negotiator）。管理者所掌握的信息和在組織中的地位，決定了只有他們才能充當談判者的角色。這種角色體現于管理者能代表組織的利益與各類人員和集體進行談判，談判的對象可以是外部的也可以是內部的。如管理者和企業內工會進行的薪酬談判等。

管理者在這10項角色中，通過對各種內外關系的協調達到管理的目的。管理者面向內部的角色有領導者、企業家、調解人和資源分配者；面向外部的角色有組織代表（或掛名首腦）、聯絡者和發言人；兼顧內外協調的角色有監聽者、傳播者和談判者。這10種角色表明，經理從組織的角色來看是一位全面負責的人，但事實上要擔任一系列的專業化工作，既是通才又是專家。明茨伯格的理論比德魯克的更加具體全面，也更加深刻，成為目前管理者角色理論的主流思想。

【案例2.2】

管理者角色

張敏是一家造紙廠的廠長，這家工廠面臨著一項指控：廠里排放出來的廢水污染了鄰近的河流。因此，張敏必須到當地的環保局去為本廠申辯。錢江城是該廠的技術工程部經理，他負責自己那個部門的工作，并與銷售部門相協調。李民負責廠里的生產管理，他剛接到通知：每天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應廠商遭了火災，至少在一個月內無法供貨。而包裝車間想知道，現在他們該干什么。李民說，他會解決這個問題的。最后一個是羅平，她負責辦公室的文字處理工作。辦公室里的員工為爭一張辦公桌剛發生了一場糾紛，因為它離打印機最遠，環境最安靜。

問題：

1．請對照管理者角色分析，在這家企業里張敏、錢江城、李民和羅平各自扮演了什么角色？

2．你認為張敏在本次事件處理中應做哪些工作，在這些工作中他分別承擔了什么角色？

四、管理者角色的變動

組織是各種各樣的，管理者扮演角色的側重點就有所不同，這就是管理者角色的變動。

（一）組織的規模不同，管理者角色不同

組織規模（organizational sale），即組織的大小。組織的大和小是相對的，劃分的標準也是多種多樣的，例如組織成員的數量、企業的年銷售收入、組織的總資產等。大規模的組織是復雜的、標準化的，其對社會的作用是巨大的。小規模的組織雖然規模小，但它們也不是微不足道的。小規模的組織是靈活的，能夠迅速地對環境做出反應。組織的這些差異性，使身處其中的管理者扮演角色的側重點存在著不同，如圖2-4所示。

從圖可以看出，大組織管理者主要處理的是組織的內部事務，他們的首要角色是資源分配者（如怎樣在組織單位內部分配現有的資源等），企業家角色對于大企業的管理者來說處于相對次要的地位。相比之下，小組織管理者的首要角色是發言人，他們需要花大量的時間和精力處理組織的外部事務，如他們要籌措資源，會晤銀行家安排融資，尋求新的生意，尋找組織發展的機會，接待消費者，讓外界的人了解本組織，促進變革等。不僅如此，在大組織管理者是結構化的和正規性的工作，而在小組織管理者往往是非正規性的，小組織管理者更可能是一個通才，他們的工作內容綜合了大組織上至高層管理者、下至基層管理者的工作，控制則更多地依靠直接巡視。

【案例2.3】

松下幸之助的名言

1918年松下電器成立之初還是一個只有3人經營的小電料行，而現在它已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，工廠分布于100多個國家。創造這神話般奇跡的就是松下電器公司的創辦人松下幸之助，他被日本商界稱為“經營之神”，他的經營理念、管理哲學一直被商業人士奉為經營秘訣，在全世界廣泛流傳。松下幸之助曾有一段名言：當你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫喊甚至打他們；但如果發展到1000人，你就不可能留在第一線，而是身居其中；當企業增至10000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意。

問題：

1．從管理角度分析，松下幸之助的名言說明了什么？

2．你認為管理者在轉換管理層次時，應如何做好角色轉換？

（二）管理層次不同，管理者角色不同

如前面所述，組織結構通常是金字塔式，可以分成三個管理層次。管理者的職責隨著其在組織中層次的不同而不同。雖然管理者從事的都是計劃、組織、領導和控制工作，但他們在每項工作上花費的時間是不同的，參見圖2-5。

從圖中的比例可以看出，隨著組織層次的降低，管理者從事計劃、組織和控制工作的時間減少了，而從事領導工作的時間增加了。這種變化體現了不同層次管理者工作的差異性。同樣用明茨伯格管理者角色的分類來分析，我們也能得出類似的結論，見圖2-6。

從圖2-6中可以看出，隨著組織層次的提高，管理者的決策角色變得越來越重要；隨著組織層次的降低，管理者的人際關系角色變得越來越重要；中層管理者承上啟下的地位使其在三種角色方面的分配基本一致。

【案例2.4】

一次混亂的培訓活動

張明是一家電子公司的經理，他的工作態度非常嚴謹仔細，對公司的各項工作都事無巨細地從頭抓到尾。前幾個月公司要組織兩個培訓班，分別對經銷商銷售顧問和市場經理進行培訓，這兩個培訓班的培訓內容不一樣，報到時間也不同。張明很重視這次培訓，盡管公司有培訓部，張明還是對大到培訓課程內容設置、小到培訓現場條幅懸掛等工作進行指導。在培訓班報到那天，張明親臨現場，但是由于某種原因，報到人數沒有達到理想狀態。張明馬上指示將兩個班合并為一個班，以節省開銷。已經報到的學員得知這一變更，怨聲載道，全部怪罪培訓部。張明竟然也在眾人面前大聲斥責培訓部經理，質問為什么培訓工作做得一塌糊涂。第二天，培訓部經理就打了辭職報告。

問題：

1．張明這樣的管理方式對嗎？培訓部經理為什么要辭職？

2．如果你是經理，你將如何安排本次培訓？

（三）管理者的價值取向不同，管理者角色不同

價值取向（value orientation）是指某個人或者團體在思考或行動的過程中，不自覺地遵從一組價值標準情況下所表現出的行為傾向。不同管理者價值取向的不同會導致其在工作中的側重點的差異。

1988年，弗雷德·盧桑斯（Fred Luthans）和他的副手從一個新的角度考察了管理者工作中的側重點。傳統中我們認為，在組織工作中最具成效的管理者，也是在組織中被提升得最快的人。但是盧桑斯卻提出了不同的觀點。他認為最有成效的管理者并不能獲得職位的同等提高，從而提出了有效的管理者和成功的管理者的概念。所謂有效的管理者是指在工作績效的數量和質量兩方面俱佳，并且使下屬感到滿意并得到下屬支持的管理者。所謂成功的管理者是指在組織中提升速度快的管理者。盧桑斯和他的副手研究了450多位管理者，他們發現管理者都是從事以下四種活動的：（1）傳統管理：決策、計劃和控制；（2）溝通：交換日常的信息和處理文書工作；（3）人力資源管理：激勵、懲罰、處理沖突、配備人員和培訓；（4）網絡聯系：社會活動、政治活動，以及與外界人事的聯系。他們認為管理者的工作內容都是這4種活動，但是側重點的不同就形成了有效的管理者和成功的管理者。研究表明，他們的工作時間在分配上存在很大的不同，見圖2-7。

圖2-7中的數據表明，成功的管理者在時間分配上側重于網絡聯系，而在人力資源管理活動上所花費的時間最少；有效的管理者在時間分配中側重于溝通，所以能取得好的工作績效并得到下屬的支持，但由于在網絡聯系上花費的時間太少，他們的晉升受阻。這項研究使管理者的提升是根據績效來決定的觀點遇到了挑戰，同時也表明，社會交往和政治交往的技能對于管理者在組織中得到提升具有重要的作用。

在組織中，管理者工作的價值取向是各種各樣的，是傾向于工作績效還是提升速度，將決定其在不同工作上的投入度。

第二節 管理者的素質

素質是人在先天條件下，通過后天的教育訓練和環境影響而形成的比較穩固的、且在比較長時間內起作用的基本品質，它是一個人產生行為的基礎和根本因素。管理者素質（stuff of managers）是指一個管理者應具備的各種條件在質量上的綜合。管理者的工作決定了組織的成敗，任何管理者的成就都離不開其優良素質。管理者應該具備的素質很多，不同的管理崗位要求的素質又不盡相同，但有些素質是優秀的管理者應該基本具備的。國外對管理者各項素質的權重進行了統計分析，其結果參見表2-1。

我們也可將管理者的素質主要分為五方面，即品德素質、知識素質、智力和非智力素質、能力素質、體能素質。

一、品德素質

管理者的品德素質是指管理者思想、認識和品性等在行為、作風中的表現。包括：

1．思想政治品德。管理者要對國家和社會具有高度的責任感和奉獻精神。具備一定的政治思想素質，可以使管理者將個人利益同組織利益保持一致，顧全大局，顧全整體。

2．道德情操。情操是比情感更高層次的一種人類感情，是情感的一種升華。人都是有感情的，當人們把對某一事物的熾烈情感和深刻的思想認識，與堅定的行為實踐結合在一起的時候，情感就上升為情操了。所以，通常所說的高尚情操，主要是指道德情操。管理者在生活和工作中形成了各種道德情操，并用它來要求自己的行為，所以道德情操是衡量管理者素質的指標之一。主要的道德情操有明確的是非觀念，遵紀守法、廉潔奉公、謙虛的品質等。

3．理想抱負。沒有理想抱負的人是不可能有所作為的。管理者只有樹立起一定的理想和抱負，才會有強烈的事業心和責任感，才會有干勁，才會對組織有所貢獻。管理者的理想抱負主要指其對工作的責任感、進取性和堅韌性，在困難、壓力和競爭的氛圍中要勇往直前等。

4．言行作風。管理者的言行作風會影響下屬。俗話說的“上梁不正下梁歪”就體現了這一思想。所以管理者在工作中要善于調查研究，注意工作方法，講求工作實效，要以身作則，言行一致，嚴于律己，寬以待人，作風民主，深入群眾。

二、知識素質

知識是提高管理者素質的根本和源泉。知識素質是指管理者做好工作所必須具備的基礎知識與專業知識。管理學是一門綜合性很強的學科，這就要求管理者掌握多方面的知識。管理者要提高知識素質，必須設計好自身的知識結構。現代管理者的知識結構應是具有時間概念的“T”形知識結構，或稱通才的動態結構，要求管理者的知識不僅要有深度和廣度，還要有新度。知識體系參見圖2-8。

掌握必要的管理理論和方法，了解管理理論的新發展，才能讓管理者在工作中少走彎路，成為真正的管理者。掌握經濟知識可以幫助管理者把握經濟發展的規律。掌握專業方面的知識，便于管理者了解經營業務與業務運行規律，了解本行業的科研和技術的發展情況。同樣，管理者只有了解相關的政策法規，才能不違反國家的方針政策和法令法規，才能保證組織順利發展，也才能維護自身合法權益。管理者的工作中心主要是和人打交道，因此掌握心理學方面的知識，可幫助協調上下左右的關系，做好人的工作。

“德才兼備”歷來是衡量人的一個基本標準。宋朝司馬光在《資治通鑒·周紀二》中論及德才關系時認為：“才者，德之資也；德者，才之帥也”，即德才不可分割，“德”靠“才”來發揮、體現，“才”靠“德”來統帥、指導。

三、智商和情商

美國著名心理學家桑戴克（E.L.Thorndike）的理論影響造成了智力商數（intellegence quotient，縮寫為IQ），即智商的觀念在20世紀20至30年代的深入普及。智商是個人智力水平的數量化指標，反映的是一個人的智力程度，顯示了一個人做事的本領。智商決定了人理解和學習的能力、判斷力、思維能力、記憶力和反應能力等。智商對管理者很重要。專家研究表明，智商在一定程度上受先天因素的制約，但后天環境的影響對于智商的提高也非常重要。根據研究，目前人的智慧一般僅啟用了10%左右，智商超人的天才也僅用了14%左右。因此人的智商還有90%左右未被啟用。目前很多的科學家都在研究如何提高人類的智商，他們通過研究發現，心理誘導、專項訓練、冥想靜養、飲食營養、良好的環境教育等方法與措施有助于智商的提高。智商是管理者應具備的基礎性素質。智商可以幫助管理者掌握所需的技術和工具，處理工作的各個方面。但是與單純的認知能力或技術能力相比，管理者成功的決定性因素是情商，即領導者怎樣處理自己與他人的人際關系。

20世紀90年代初期，美國耶魯大學的心理學家彼得·塞拉維和新罕布什爾大學的約翰·梅耶最早提出了情緒智能、情緒商數概念（簡稱情商）。所謂情商（emotional intelligence，縮寫為EI），也稱“情感智力”，是一種理解、把握和運用自己及他人情緒的能力。國內也稱其為EQ（emotional quotient），它是從IQ借用過來的，較為確切的說法應該是EI。情商目前還很難測量，一般包括：認識自身情緒的能力，妥善管理自身情緒的能力，自我激勵的能力，認知他人的能力，人際關系管理的能力，面對各種考驗時保持平靜和樂觀心態的能力等。

情感智力有天生的成分，先天性格或多或少會影響到EI的高低，但這種影響并不是絕對的，通過后天有意識的努力，可以從根本上提高對個人情緒進行成熟調節的能力。

1995年10月美國《紐約時報》專欄作家、哈佛大學教授丹尼爾·戈爾曼博士出版了《情緒智力——劃時代的心智革命》一書，將情感智力這個嶄新的概念作了更為詳盡的論述。他認為，人有兩個大腦，兩個中樞，兩種不同的智慧形式——理性的和情感的。人生成功與否取決于這兩者，不僅僅是智商，還有情商與之并駕齊驅，所以這兩方面是人才應當同時具備的兩種素質。專家認為，對人一生事業影響最大的是情感智力而不是智商，情感智力的高低會直接影響個人智商的發揮。“人在社會上要獲得成功，起主要作用的不是智力因素，而是情緒智能，前者占20%，后者占80%。”在美國，人們流行一句話：“智商決定錄用，情感智力決定提升”。管理者應著重提高EI，在提高EI的前提下來提高IQ。如果用一句話來形容，就是：人才就像一朵美麗的花，智商可以使其更嬌艷，情商則能使其結出碩果。

四、基本技能

管理者的基本技能是指管理者把各種管理知識和業務知識用于實踐中所表現出來的能力。美國管理學者羅伯特·L．卡茨（Robert L.Katz）在《哈佛商業評論》中發表了一篇名為《能干的管理者應具有的技能》的論文，他指出管理者必須具備三種技能，即技術技能、人際技能和概念技能。

（一）技術技能

技術技能（technical skill）是管理者掌握和運用某一專業領域內技術、知識、方法和程序完成組織任務的能力。這是管理者對相應專業領域進行有效管理所必備的技能。管理者雖不能完全做到內行、專家，但必須懂行，必須具備一定的技術技能。特別是一線管理者，更應如此。管理者如果不具備這一技能，將很難與所主管的組織內的專業技術人員進行有效的溝通，也就無法對他們所管轄的業務范圍內的各項管理工作進行具體的指導，并且會對他們決策的及時性、有效性造成不利的影響。管理者的技術技能可以通過學校專業教育或組織的在職培訓獲得。

（二）人際技能

人際技能（human skill），或稱“人事技能”，是管理者處理人事關系的技能，主要包括：理解、激勵和與他人相處的能力等。管理者除了領導下屬人員外，還得與上級領導和同級同事打交道，還得學會說服上級領導，學會同其他部門同事緊密合作等，這些都需要人際技能。在以人為本的今天，人際技能對于現代管理者來說是一種極其重要的基本功。沒有人際技能的管理者是不可能做好管理工作的。管理者的人際技能可以通過專業教育、培訓以及從經驗中獲得。

（三）概念技能

概念技能（conceptual skill），或稱“構想技能”，是管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。包括：感知和發現環境中的機會與威脅的能力；對全局性的、戰略性的、長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發性緊急處境的應變能力等。其核心是一種洞察力和思維力。這種技能對于組織的戰略決策和發展具有極為重要的意義，是組織高層管理者所必須具備的，也是最為重要的一種技能。

研究表明，教育和經驗有助于管理者獲得這三種技能。對任何管理者來說，這三種技能都是應當具備的。一般來說，計劃和組織工作需要良好的概念技能，而領導和控制工作需要更多的人際和技術技能，不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職責不同，對管理技能的需要有差異性，參見圖2-9。

從圖2-9中可以看出，高層管理者尤其需要概念技能。因為高層管理者面對的問題是全局的，更具有復雜性，牽扯的因素多、范圍廣，所以所處層次越高，對概念技能的要求越高。概念技能的高低成為衡量高層管理者素質高低的最重要的尺度。高層管理者可以充分利用其下屬人員的技術技能，因而對其自身的技術技能要求不高。但在小企業中，技術技能對高層管理者來說可能仍是較為重要的。與之相反，基層管理者更重視的卻是技術技能。由于他們的主要職責是現場指揮和監督，所以若不掌握熟練的技術技能，就難以勝任管理工作。相比之下，基層管理者對概念技能的要求就不是太高。由于管理者的工作對象都是人，人際技能對于各個層次的管理者來說都是重要的。特別是作為今天和未來的管理者，必須更加重視人際技能。這是因為現在的管理者和傳統的管理者在工作方式上面有了很大的區別，見表2-3。

五、體能素質

管理者的指揮、協調、組織活動不僅需要足夠強大的心智，而且還需要消耗大量體力，因此，必須有強健的體魄，充沛的精力。

第三節 管理者的培養

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養甚至比產品的生產更重要。人的素質和能力雖然與先天的稟賦有一定的聯系，但是依靠后天的學習和鍛煉是可以改造和培養的。管理者素質更是直接關系到一個組織的成敗，所以，通過培養提高管理者素質的工作就顯得更加重要。

管理者的工作需要管理者和組織雙方共同的努力。如果管理者抱著“混日子”的想法，就會缺乏自我發展和提高的動力，也就不會自覺主動地采取行動提高自身素質；反之，如果管理者有強烈的進取心，但組織不創造機會，不提供應有的支持，管理者就會受到打擊。所以，管理者的培養只有在管理者和組織都認可的情況下才能取得好的效果。

一、管理者培養的基本途徑

管理既是一門科學，又是一門藝術。美國管理大師彼得·德魯克說過：“如果你理解管理理論，但不具備管理技術和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者；反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個技術員。”所以優秀的管理者就必須在具有管理理論的同時，也能在實踐中很好地運用管理理論和技能。為了有好的效果，培養管理者的基本途徑就是學習和實踐。

（一）通過學習提高管理者的理論和技能水平

管理是一門科學，是指它以反映客觀管理規律的管理理論和方法為指導，有一套分析問題、解決問題的科學方法論。自從有了人類活動，管理就產生了。管理學則是工業革命發展的產物，在100多年的理論與實踐的互動中，人們經過無數次的失敗和成功，通過從實踐中收集、歸納、檢測數據，提出假設，驗證假設，從中抽象總結出一系列反映管理活動過程中客觀規律的管理理論和一般方法。管理者可以通過學習來掌握這些理論和方法，用來指導自己的管理實踐。

學習可以說是提高管理者素質最根本的途徑。正如孔子所言：“好仁不好學，其蔽也遇；好知不好學，其蔽也蕩；好信不好學，其蔽也賊；好直不好學，其蔽也絞；好勇不好學，其蔽也亂；好剛不好學，其蔽也狂。”管理者要在工作中獲得成功，通過自學或教育培訓，進行有關管理知識的學習是非常重要的。據統計，世界上最早開展工商管理碩士（MBA）學位教育的美國哈佛商學院，30%的MBA畢業生25年后都成為公司的總裁、董事長，合營企業或自辦企業業主。20%的MBA畢業生在美國500家最大的公司擔任高層要職。而美國500家大財團中2/3的決策經理有哈佛商學院的學習背景。目前，我國的許多大學都設立了管理學院，培養專業的管理人才，各種管理的培訓班在社會上也層出不窮。隨著社會需求的增加，我國對高層次管理人才的教育也日益重視。一些重點大學紛紛開設工商管理碩士（MBA）和高級管理人員工商管理碩士（EMBA）的教育項目。

管理者學習的過程可以分為兩個階段：一是繼承性學習階段，也就是對學習內容的吸收階段；二是創造性學習階段，是對學習內容的深化階段，也就是要用所學到的新知識、新觀點對自己原有的知識、觀點進行分析、鑒別。創造性的學習對管理者特別重要。第一個階段學習的目的是使管理者能夠繼承已有的管理經驗，但如果只停留在這一階段，缺乏創造，只可能成為一個平庸的管理者。

【案例2.5】

從模仿到創造

明末名畫家陳洪綬從小學繪畫就不恪守“死”規則。有一次，他到杭州府學去拓印李公麟所繪的七十二賢人石刻，他關起門來臨摹了十幾天，把石刻全部畫下來請別人看，并問：“畫得怎么樣？”那人說：“畫得很像了。”他聽了很高興。又臨摹了十多天，再拿去給別人看，又問：“畫得怎么樣？”別人回答說：“不像了。”他卻更加高興。這是因為經過多次臨摹，他已經改變了傳統的畫法，把圓的變成了方的，把整的畫成了散的，人們辨認不出來了。

陳洪綬學畫經歷了兩個階段：第一階段為模仿；第二階段為創造。為了繼承前代寶貴經驗，模仿是很有必要的。但創造更重要，如果僅停止在模仿階段不前進，模仿得再好也是沒有出息的。陳洪綬之所以成為一代名畫家，就是他不僅模仿，而且創造。作為管理者的學習，這點也同樣重要。

問題：

學管理與學繪畫有何相通之處？你從上述故事中得到什么啟示？

（二）通過實踐提高管理能力

管理是一種藝術。強調管理的藝術性就是強調實踐性，沒有實踐則無所謂藝術。管理者必須通過管理實踐，在實踐中發揮自己的積極性、主動性和創造性，因地制宜地將管理知識與具體管理活動相結合，才能成為優秀的管理者。

實踐可以說是培養管理者的核心。但是要有好的培養效果，必須以學習為前提。管理的科學性與藝術性是不可分離、互相補充的。管理者只靠背誦管理原理、原則來進行管理活動，就如同醫生只靠背醫書給病人診斷疾病一樣，將必然是脫離或忽視現實情況的無效活動；而沒有掌握管理理論和基本知識的主管人員，在進行管理時必然是靠碰運氣，靠直覺或過去的經驗辦事，很難找到對管理問題的可行的、令人滿意的解決辦法。所以，只通過學習是不可能培訓出優秀的管理者的，學習只是為培養管理者在理論知識方面打下堅實的基礎，實踐才是培養管理者的最好方式。只有在實踐中，管理者才有機會面對生動的情境，應用管理知識和技能，分析、解決各種管理問題；只有在實踐中，管理者才有機會面對復雜的情境，發揮人際理解能力、組織理解能力、影響能力，協調、處理和發展內外部關系。實踐是管理者最好的老師，也是檢驗、衡量和評估管理者素質最好的途徑。

【案例2.6】

有效的管理者

“我們為什么需要有效的管理者？誰是管理者？管理者工作中面臨著哪些現實問題？有效性是可以學會的嗎？”德魯克在最有影響的著作《有效的管理者》一書中，告訴人們：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關鍵因素；并不是高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助于提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣進行工作和思考。

德魯克認為：“在現代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負責的崗位，憑借著自己的地位或知識，為真正改善組織的運作能力并獲得成果做出自己的貢獻。”

德魯克認為，管理者一般分為兩種類型。一類管理者總是忙忙碌碌，但是通常沒有什么績效。他們總是公務纏身——記筆記，參加無數的會議，不停地出差；總是有許多想法——差不多每天一個新想法，今天他們可能想著成本節約的問題，明天也許在盤算著舉辦一個大型的公關活動。他們浪費了自己的大部分時間和精力卻一事無成，大多數管理者都屬于這一類型。另外一類管理者，他們冷靜而深入地思考問題，然后埋頭完成那些重要的工作任務。他們工作踏實而有條理。他們在一段時間內只集中精力完成一項任務，在第一項任務做完后，才著手完成下一項任務。他們才是卓有成效的管理者。他們只做正確的事情，而不會浪費時間和精力。集中資源于重要的事情，是卓有成效的關鍵所在。

德魯克認為，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：（1）重視目標和績效，只做正確的事情。有效的管理者要把力量用在獲取成果上，而不是工作本身。在開始一項工作的時候，他們首先想到的問題是“人們要求我取得什么成果？”（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情，分清主次和輕重，能堅決地拋棄沒有價值的過去。他極為審慎地設定自己的優先順序，隨時進行必要的檢討，決然地拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它，知道把時間用在什么地方。關于利用時間，他提供了簡便易行的辦法：記錄時間、安排時間和集中時間。把管理者對時間的分配情況記錄下來，然后問一下這樣的問題：“這件事如果根本不做，會出現什么情況呢？”如果沒什么，就不去做；“哪些事是讓別人辦，效果也一樣好的？”如果有，就安排給別人；“我是否浪費了別人的時間而無助于發揮人家的有效性？”如果有，減掉這樣的事。（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他的原則是：我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人做出自己的貢獻？他的目標在于：提高整體的績效。他嘗試建立一個有績效的團隊；他知道每個人都有能力做出更多的貢獻，他會不斷地給自己以及與其共事的人樹立更遠的目標，以提高自己和他人的工作水平。有效的管理者把工作建立在優勢上——他自己的優勢，他的上級、同事和下級的優勢以及形勢的優勢，而不把工作建立在弱點上。配備人員，用人所長，看他是否具備完成這項任務的能力和素質，而不是看他是否讓自己喜歡。（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才，是一項非常艱巨的任務。這種用人的決策至關重要，必須經過相當長時間的深思熟慮。在這一點上，卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他無須過分顧忌人際關系，因為他知道這種關系是組織運作的副產品。如果給人一個合適的工作任務和必要的工具，就會自動地生成良好的人際關系；他不與那些他選拔出來的人選保持過分親密的關系，并盡量避免形成派系和關系網。他與自己的下屬保持一定距離，為的是使自己能夠不偏不倚、合理地衡量他們的績效；他知道人無完人，即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。（5）他知道增進溝通的重要性，他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。（6）他只做有效的決策。有效的決策常常是根據“不一致的意見”做出的判斷，而不是建立在“統一的看法”基礎上的；快速做出的許多決策都是錯誤的決策；所需要的決策，為數不多，但卻是根本性的決策；所需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。

德魯克對績效評估有著獨到深刻的見解。他認為績效評估的目的必須是積極的，為的是發現每個員工的成績，以及哪些方面做得非常出色。績效評估不應該去評估某個人的潛能，潛能是根本無法評估的。一句話，績效評估必須強調人的優點。德魯克建議管理者在做績效評估時，應該問4個問題：（1）“哪方面的工作他做得比較出色？”（2）“哪方面的工作最能發揮他的長處？”（3）“若想充分發揮他的長處，他還需要學習或者獲取哪些知識？”（4）“如果我有一個孩子，我是否愿意讓他/她在這個人手下工作？如果愿意，是什么原因？如果不愿意，又是什么原因？”

德魯克還認為，卓有成效是可以學會的。在他的著作中，談及美國一家制藥公司的高級管理者，這位管理者由于專注，取得了極為卓越的成就。在短短十年中，他將一個小型公司轉變成了一個大型跨國公司。最引人注目的是：他本人既不是一位化學家也不是一位科學家。最初的幾年中，他專注于搞研發工作。后來，他開始組建一個大型跨國公司，并最終制訂了新型戰略計劃，以適應現代醫療體制不斷增長的需求。所以，卓有成效是可以學會的。這只是一個實踐的過程。

【案例2.7】

查克·斯通曼的一天

這一天是星期二，早晨5點28分，查克開車上班，從家里開車到上班地點只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經理，手下管著650名工人。勒那公司生產牛肉產品，以私有商標賣給六七十家大型超級市場連鎖店。

查克今天早上的心情特別好，最近的生產率報告表明，奧馬哈工廠超過了堪薩斯城工廠和伯明翰工廠，成為公司人均勞動生產率最高的工廠。經過10個月的經營，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的上半年績效獎金為23000美元，而過去，他最多只拿到過8500美元。

查克決定今天要把手頭的許多工作清理一下，像往常一樣，他總是盡量做到當日事當日畢。除了下午3:30工廠有一個工作會議以外，其他時間都是空著的，因此他可以解決許多重要的問題。他打算仔細審閱最近的審計報告，簽署他的意見，并仔細檢查一下工廠全面質量管理計劃的進展情況。他還打算開始計劃下一年度的資本設備預算，離申報截止日期還有不到兩個星期了，他一直抽不出時間來做這件事。查克還有許多重要的事項記在他的“待辦”日程表上：他要與工廠廠長討論幾個員工的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準備應邀在星期五的商會會議上致辭；審查助手草擬的貫徹美國職業安全健康法的情況報告，工廠剛接受過安全檢查。

5:45查克到達工廠，他還沒走到自己的辦公室，就被會計總監貝斯攔住了。查克的第一個反應是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協調員昨天沒有交上來工資表，貝斯昨晚一直等到10點，今天早上4:30就來了，想在呈報的最后期限之前把工資表造出來。貝斯告訴查克，實在沒辦法按時向總部上報這個月的工資表了。查克做了個記錄，打算與工廠的總會計師交換一下意見，并將情況報告給他的頂頭上司——公司副總裁。查克總是隨時向上司報告任何問題，他從不想讓上司對發生的事情感到突然。

隨后，在辦公室里，查克注意到計算機在閃爍，一定是有什么新到的信息。在檢查了電子郵件后，查克發現只有一項需要立即處理。他的助手已經草擬出下一年度工廠全部管理者和專業人員的假期時間表，需要查克審批。處理這件事只需10分鐘，但實際上用了查克20分鐘的時間。

現在首先要辦的事是資本設備預算，查克在計算機上開始計算工廠需要什么設備以及每項的成本是多少。這項工作剛進行了1/3，查克便接到工廠廠長打來的電話。電話中說在夜班期間，三臺主要的輸送機中有一臺壞了，維修工要修好它得花費45000美元，這些錢沒有列入支出預算，而要更換這個系統大約要花費120000美元。查克知道，他已經用完了本年度的資本預算，于是，他在10點安排了一個會議，與工廠廠長和工廠會計師研究這個問題。

查克又回到資本設備預算工作上，這時工廠運輸主任突然闖入辦公室，他在鐵路貨車調度計劃方面遇到了困難，經過20分鐘的討論，兩個人找到了解決辦法。查克把這件事記下來，要找公司的運輸部長談一次，好好向他反映一下工廠的鐵路貨運問題，并尋問其他工廠是否也存在類似的問題，什么時候公司的鐵路合同到期重新招標。

看來打斷查克今天日程的事情還沒有完，他又接到公司總部負責法律事務的職員打來的電話，他們需要數據來為公司的一樁訴訟辯護，奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉接給人力資源部。查克的秘書又送來一大沓信件要他簽署。突然，查克發現10點到了，會計師和廠長已在辦公室外面等候。3個人一起審查了輸送機的問題并草擬了幾個選擇方案，準備將它提交到下午舉行的工作會議上討論。現在是11:05，查克剛回到資本預算編制程序上，就又接到公司人力資源部經理打來的電話，對方花了半小時向查克說明公司對即將與工會舉行的談判的策略，并征求他對特別與奧馬哈工廠有關的問題的意見。掛上電話后，查克下樓去他的人力資源部經理的辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。

查克的秘書提醒他與地區紅十字運動的領導約定共進午餐的時間已經過了，查克趕緊開車前往約定地點，好在不過遲到了10分鐘。

下午1:45，查克返回辦公室，工廠廠長已經在那里等候他。兩個人仔細檢查了工廠布置的調整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會議的時間持續得較長，因為中間被三個電話打斷。現在是3:35，查克和工廠廠長穿過大廳來到會議室，工作會議通常只需要1個小時，不過，討論勞工談判和輸送系統問題的時間拖得很長。這次會議持續了2個多小時，當查克回到辦公室時，他覺得該回家了。他和安妮今晚要在家中招待幾位社區和企業的領導人。

開車回家的時間對查克來說仿佛用了1個小時而不是15分鐘，他已經精疲力竭了。12個小時以前，他還焦急地盼望著一個富有成效的工作日，現在這一天過去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”當然，他知道他干完了一些事，但是本來有更多的事是他想要完成的。是不是今天有點特殊？查克承認不是的，每天開始時他都有著良好的打算，而回家時都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷地打斷。他是不是沒有做好每天的計劃？他說不準。他有意使每天的日程不要排得過緊，以使他能夠與人們交流，使得人們需要他時他能抽得出時間來。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經常被打斷和忙于救火，他能有時間用于計劃和防止意外事件發生嗎？

問題：

1．用管理角色理論分析查克一天的活動。

2．查克的工作有效嗎？為什么？

3．結合管理者的基本技能來分析，查克要成為更好的管理者應做什么？

【管理實踐練習1】

提高工作效率

杰克·韋爾奇曾言：“你要勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”結合德魯克的論述，你分析一下你的工作狀況，做出是否高效的判斷。

列出你目前在進行的所有項目，并按重要程度排序，再重新分配你的時間，列出工作計劃，以及實施后是否提高了你的效率。

【管理實踐練習2】

培養有效的時間管理

時間管理指管理者為工作分配優先次序、有效率完成工作和適當授權的能力。管理者必須在組織中扮演眾多不同的角色，必須掌握各種不同的管理技能。此外，管理者的時間總是非常緊張，充滿了復雜的、不可預測的和臨時的任務。明茨伯格在其《經理工作的性質》一書中對CEO的工作情境進行了描繪：一周平均有4個晚上在加班，可能是在辦公室、應酬生意往來或在家辦公。由于在一天的時間里需要完成大量的臨時工作，因此他們在工作日內的時間非常分散。經理們每天介入的事情在237～1073件之間，平均數字是650件（即使每天工作10小時，每分鐘要處理1件以上）！一整天得不到休息，一到辦公室就開始工作往往直到深夜。他們的生活受工作時間表的支配。管理者的工作性質要求管理者具備在一天之內“換檔”工作的能力和高效利用時間的能力。

管理顧問富蘭克林·科維在其《高效能人士的7個習慣》一書中開發了一種對任務優先進行分類的方法。他使用“急迫”（urgent）和“重要”（critical）描述任務的性質。“急迫”是指必須立刻完成，有時限。“重要”是指任務對你的工作和生活重要，或在關鍵方面會產生影響，他將任務分成四個象限：急迫的、重要的、既急迫又重要的、既不急迫也不重要的。他指出絕大多數人在急迫的任務上花費了太多的時間，而正確的做法是專注于重要的任務。他強調說，專注于急迫任務的人固然能完成工作，但可能忽略重要的方面，例如長期規劃。重效率的管理者能平衡花在急迫任務和花在重要任務上面的時間。

1．訪問富蘭克林·科維公司的網站 http://www.fanklincovey.com。點擊“Effectiveness zone”，然后選擇“評估區”（Assessment sector）。進行急迫性分析測試，這一簡單的測試需要10多分鐘時間。分析你的測試結果，對你現在使用時間情況進行評價并提出改進建設。

2．按科維四個象限對你的所有任務進行劃分，并將計劃花費的時間進行評估，按時間有效管理的原則重新計劃。

【管理實踐練習3】

1．找出一個現實的管理者，進行跟蹤分析或采訪，觀察他們的工作時間安排，并給出建議。

2．采訪本地一家組織的管理者，了解他執行管理活動時所扮演的角色。

3．查閱一家與你未來向往工作單位類似的組織，分析其組織結構，并分析你作為不同層次管理者（高層管理者、中層管理者和基層管理者）應從事的工作和應扮演的角色。

4．網上查閱5家大企業的網站及有關他們CEO的相關報道，比較一下他們的CEO有什么共同點，你認為成為一名優秀的CEO需要具備什么素質與技能？

5．你想成為一名高效的出色的管理者嗎？你想如何實現你的目標？請列出你的具體措施。

【復習思考題】

1．誰是管理者？管理者的類型有哪些？

2．何謂管理者角色？請列出管理者要扮演的角色。

3．有效的管理者和成功的管理者有何不同？

4．何謂情感智力？情感智力包括哪些方面？

5．管理者的技能有哪些，不同管理層次對所需技能有何側重？

6．如何培養管理者？