二、正確理解領導指示的關鍵幾招

1．指示不一定等于意圖

有些人說，領會和落實領導意圖關鍵是忠實于領導指示，丁是丁卯是卯，不要擅作主張，更不要添油加醋，領導指哪我打哪就完了。

有些人則說，要創造性地把握和落實領導指示，善于深化領導意圖，不但要把領導嘴里說出來的事情辦了，還要發散思維，把領導沒好意思說的、旁敲側擊的、籠統說說的事情辦了。

領導下周要去外邊參加一個自己專業領域的論壇，并做主題發言，石頭問領導需不需要準備發言稿，領導說，算了吧，你最近事多，你幫我找點材料整理一下就行。其實，仔細想想，他可能是不好意思讓你幫他起草私人的材料。雖然是本職之外的工作，但你要做的整理，可能并非只是整理，而是最好能拿出一份完整的規范的發言稿。

領導下周要在本單位布置安全穩定工作，要講話，石頭問領導需不需要準備發言稿，領導說，算了吧，你幫我問相關部門要點材料，整理一下就行。雖然這是你分內的工作，但其實，他可能是真的已經有了自己的想法，就是想看點材料參考一下，你把材料找來，稍加整理后給他就行。

忠實還是發散？兩種說法、方法其實并不矛盾，石頭覺得可以拿最低綱領和最高綱領打個比方。

忠實的、收斂的落實領導指示和決定是最低綱領，能做到這一點已然不簡單，至少可以說已經合格了，甚至也能算是優秀的辦公室人。

發散的理解和執行領導指示是最高綱領，比忠實高一個層次和位階，當然前提是發散得正確而非曲解，這需要極高的智慧和深厚的經驗支撐。

為什么石頭說發散理解領導意圖是更高的要求？領導意圖，顧名思義，從字面上理解就是領導的意見和企圖。它是領導對某一問題的認識和解決這一問題的打算，它和領導指示、決定并不等同。領導意圖一般包含在領導指示和決定之中，并通過它們表現出來。

但是，領導指示和決定并不是領導意圖本身，只是領導意圖的一種表現形式。通俗點說，指示是皮，意圖才是肉。正因為這樣，所謂的意圖天生就帶有隱蔽性和模糊性，甚至還帶有不確定性和可塑性，說不定今天領導這樣想，但明天受了什么觸動，看法又起了變化，甚至自我懷疑和否定，這都是很正常的。

正因為“意圖”這個東西有這樣模糊和變動的特性，它一定需要理解和發散深化，才能露出本來面目。

前段時間因劉慈欣獲獎而大火的科幻小說《三體》中虛構了一種和地球人類完全不同的文明。三體人不靠發聲傳遞信息，而直接通過思維交流，他們將自己的思維直接投射到別人的大腦里，完成交流的過程。所以對他們來說，想就是說，相互之間思維是完全透明的，沒有損耗和誤差。

而人類，交流方式是靠語言，這是極其有損耗的。我想表達的意思是A，我表達出來是A^–，你根據你的世界觀和知識結構來理解，可能理解成了A^{– –}，說不定還成了B，或A⁺⁺。

像《圣經》里說的，當語言的巴別塔產生之后，人和人的協作性差了，本來能修通天的塔也修不成了，人們之間有了隔膜，有了人類整個種族之間的內耗，因為隔絕帶來了爭斗猜疑。

理解了人類社會這種“想”與“說”的固有落差，我們就能坦然處理，發散性把握領導意圖，那不單純是琢磨領導、猜心思、當蛔蟲，曲意逢迎，而是把事情辦正確的一種必然。

2．正確理解領導指示的方法和規律

有一次領導讓石頭聯系以前他的幾位部下一起聚聚，他隨口說了5個名字，我都一一記下。通知完這5位前輩之后，我忽然想起還有一位我認識的前輩也曾被領導直接領導過，時間還挺長，領導是不是把他忘了呢。

認真考慮了一番，我認定領導是不小心把那位前輩說漏了，必須幫領導補上這個缺漏，否則領導肯定會批評我辦事死板，不知道幫他把關。

于是我就自作主張，通知了這位前輩參加聚會。聚會結束后，領導把我拉到一邊，問我，××怎么來了？我讓你通知他了？石頭理直氣壯地說，您可能忘了說，他也被您分管過一段時間，我記得清楚著呢，所以我就通知他了！

本以為能得到領導“石頭，你還是善于思考，愛動腦筋的嘛”這類的褒獎，結果領導給我潑了一盆冷水：這事我是有考慮的，××現在工作比較忙，正在弄一個大項目，就是不想牽扯他的精力，所以沒讓你通知他！以后不要擅自主張！頓時把我臊了個大紅臉。

由此可見，理解領導意圖，忠實與發散、最低綱領和最高綱領的辯證法實在很微妙，不好把握，到底有沒有什么規律可循呢？石頭覺得，理解領導意圖，可以遵循以下步驟：

如果沒有頭緒，把握不大，就認真按原話落實

石頭前面也說過，發散理解領導意圖是一項很高的要求。能正確的發散當然最好，但如果能力和水平還是達不到創新或擴展的層次，那就老老實實按領導原話去做，不要去想那些長袖善舞的事情，總歸能辦的規規矩矩，基本滿意。看上去似乎有點“傻人用傻辦法”的嫌疑，但其實在絕大多數情況下，領導意圖并不需要在多大程度上去發散。

對于我們來說，領導者的意圖具有權威性，是無可爭議的，領導已經決定的和部署的工作任務需要全面貫徹落實，尤其是已經交代的非常明確的意圖，要不折不扣地執行，這是不可動搖的管理原則。

從領導的觀點中發散

領導的工作方式、思維習慣和處事觀點不是一朝一夕形成的，其來有處，其去也有方向，要發散，過去的看法、觀點是一個很好的起點和依據。

在領導親自撰寫的文稿、批示中，或者領導對秘書及其有關人員草擬材料的修改意見中，領導在各種場合、大小會議上發言、講話中，往往都凝結著領導對某一問題的思想和觀點，從中可以尋摸領導意圖的“蛛絲馬跡”。

我們要悉心研究領導“筆寫紙載”的材料，從中掌握、熟悉其“內心世界”，這樣有助于我們領會領導的意圖。還有，領導者的設想、主張，時常也會通過閑談、即席談等表現出來，辦公室工作人員平時要多注意、多留心領導的“言談”或“言論”，做到“善聞其言”。

比如，讓你起草一篇在學校體育文化節上的致辭，如何才能寫出領導想說的話？你肯定要查一查領導以前有沒有關于體育活動方面的講話，有沒有對學校體育教育發表過什么看法，有沒有寫過相關主題的文章，如果有，這些素材肯定能成為你的稿子里正確且貼切的觀點和話語。

從參與醞釀的過程中發散

領導意圖的形成通常要經歷一個深思熟慮、反復醞釀的過程。作為抓大事、掌握大政方針的領導者，是不可以隨心所欲亂發指令的。辦公室的同志如果能夠諳熟這一規律，便可有意識地介入領導意圖的形成過程，從一開始就牢牢掌握領會和實現領導意圖的主動權。

實際上，在領導意圖形成的過程中，辦公室同志“參與”越早越深入，對領導意圖的領會就越深刻，執行起來也就越得心應手。

這一點很好理解。前幾天，領導主持召開了一個協調會，聽取了各個單位對提高教師餐廳收費的意見，會上形成了一些決議，領導指示你加以落實。如果你沒有參加之前的協調會，肯定對決議一頭霧水，或許還有些不太理解，這都難免影響領導意圖的落實。

但如果你全程參加了協調會，完整聆聽了與會人員的發言，了解事情的來龍去脈，搞清了決議的起源、討論過程和各方立場，再落實起來是不是就心中有數了很多，踏實了很多？這就是參與到決策過程中對理解領導意圖的幫助。

從領導的個性中發散

這種發散方式其實是最重要也最難言述的，靠的是長時間的朝夕相處、摸爬滾打、細心揣摩。由于領導的氣質、性格、能力和領導方法不同，交代自己意圖的方式也是不同的。

有的領導是簡潔式的，即只用幾句話就干脆利索地把他的想法說了出來，其內在含義，由你去詳細體味；有的領導是詳細式的，讓你寫個稿子，把應該寫些什么，應該怎樣寫，甚至每一層應該表達哪些內容，都交代得一清二楚；有的領導是一次性交代，即只用一次交談，就將自己的意圖表述完畢，鐵板釘釘，只此一次，再不更改；有的則是多次性的交代，有時反復強調，甚至推倒重來，不斷深化，不斷集中，今天覺得慶祝大會在單位內辦好，明天覺得在某某大酒店辦更氣派，后天干脆覺得大會不要辦了。

領導有自己的思維特點和思維方法，這是長期形成的，甚至是與生俱來的個性，沒法去苛責。辦公室人只能去適應，善于了解、把握領導慣常的某種思維萌動和思維導向，然后舉一反三，才能作出適當的發散。

3．沒聽清也不敢問領導，早晚要出大婁子

剛接觸辦公室工作的同志，在面對領導時有種畏難情緒，石頭覺得這完全可以理解。所以經常出現一種糾結萬分的狀況就是，領導布置了一項新的任務，秘書或是出于緊張，或是能力有限，總之當時很不幸沒能記下、理解領導的指示，同時，自己以前也沒接觸過類似的工作，有很多拿不準的地方，于是一堆問號在腦子里盤旋。

本想直接問領導，領導，您剛才說的我沒太明白，您再說一遍？卻難于啟齒，既擔心領導太忙，又擔心領導覺得自己太笨，孺子不可教，影響發展；不問吧，憋得難受，既擔心拖慢進度，又擔心自己瞎干誤事。其實這種糾結大可不必，不恥下問一直被認為是種美德，不懂上問也絕對是好習慣。不懂不問，想著拖拖再說，或者憑著自己的想象和推測去辦事，早晚會跑偏、出大婁子。如果一味點頭，領導誤以為你已完全領悟，交代時就會略掉一些具體細節，日后再去請示時，則可能時過境遷而不得要領。

不久前，有個文藝院團到石頭單位演出抗日話劇，領導交代石頭幫忙代擬一個抗日話劇演出致辭。他說，想講三點，先講抗戰這段歷史；再講抗戰精神傳承；最后講演出的現實意義。石頭當時有些愣神，沒有聽到第一個要講歷史來源，只聽到“三點啊講三點吧”，又實在不好意思問，當著領導的面走神，這罪過大了！

寫完后兩點后，我便擅作主張把第一點寫成了演出的藝術價值。結果，領導一看稿子馬上皺起了眉頭，質問石頭，歷史淵源呢？第一點不是要寫歷史淵源嗎？抗戰劇不回顧那段歷史怎么行？我竟無言以對，只能灰溜溜認錯。還好這次只是寫個稿子，如果是開會記錯了時間、調研搞錯了地方，又沒問清楚，那后果真是不堪設想。

領導做指示時，秘書們在認真記錄的同時，一定要對沒有領會的問題大膽詢問，不必拘謹小心。有經驗的辦公室人，往往一邊接受任務，一邊積極思考：對沒有聽清楚或領導表述模糊的地方，第一時間確認；對貫徹意圖時可能出現的多種情況，及時提出來，讓領導能給予明確答復；對領導意圖中可能出現的偏差，該糾正的糾正，該否定的否定。只有這樣，才能為接下來落實指示打好基礎。

提問的時候還要注意：認真思考必須緊緊圍繞領導意圖的主旨，大膽提問必須使用謙虛探討的口氣。提問，尤其是向領導提問，是一種藝術，會不會提問，一定程度上影響著你在領導心目中的形象。會提問的人不但能如愿以償地得到上級的指教，還給對方留下“你是一個善于思考、力求進步的人”的好感；不會提問的人不但干擾了上級的工作步調，還給對方留下“怎么這個年輕人不動腦子呢”的擔憂。

很多經驗文章，每每講到“如何向上司提問”，都會不約而同地說，向上級提問之前要“事先準備好三個答案”“讓領導做選擇題而不是論述題”云云，這種論調雖然死板，但先思考，盡自己所能提供方案，然后再問的思路無疑是正確的。

說到底，不懂就上問是必須的，不動腦筋張口就問又是禁止的。我們在問領導之前得先在心里想想法子、打打草稿，在有準備的情況下提出問題，給領導一個“善于發現問題解決問題”的好印象。

對于面對領導時如何克服為難情緒，石頭再啰唆幾句。有個領導曾經對石頭說，你的心有多大，決定了你能坐的位置有多高。這個心大，不是說野心，也不是說進取心，說的是包容心。如果你內心排斥領導、疏遠領導、懼怕領導，甚至話不敢說、氣不敢喘，你就很難從領導身上學到東西，結果就是不能成為領導。

面對領導大家都有為難情緒，有時是因為懼怕權威，有時是因為不想承擔工作，有時是因為太在乎領導的看法?？傊?，不少人都習慣躲著領導走，多一事不如少一事。但其實，領導也是人，也有交流的欲望，自然是和誰溝通得越多，對誰感覺上就越親近。

當然，現在信息時代，溝通不光是當面溝通，發個短信、回復個微博、微信、點個贊，也都是點點滴滴的溝通。多上問、多請教，才是有活力、有闖勁的年輕人最正面豐滿的形象。

4．隨時拿出筆記本記錄

朝鮮閱兵日的幾張照片引起了石頭的興趣：在金正恩訪問軍方部隊或工廠、企業時的所謂的現場指導照片中，貼身隨行的勞動黨和軍隊核心干部們無一例外地打開手冊并拿在手中。就算是在滂沱大雨中，他們也顧不上手冊會被淋濕，而是專注于詳細記錄，一邊緊跟在快速前行的金正恩身后，一邊還要忙著手中的筆記。

不論朝鮮最高領袖金正恩走到哪里，去工廠、去部隊、去浴池、去食堂、去醫院、去游樂場視察，都會出現相同的一幕——隨行官員為第一書記的“最高指示”做筆記。這些人就如同中國古代封建帝王的史官，為“最高指示”記錄第一手文字資料。

人腦有兩個局限性，一是反應需要時間；二是容易遺忘。所以，當領導給你傳達一項指示、布置一項工作，沒有馬上理解意圖或者根本就忘掉了都是可能發生的，但對辦公室人來說，這種差錯一絲一毫都不能出現。

對于領導的指示和決定，你不管三七二十一先一一記下了，這樣一來，假如理解不了的還可以慢慢思考，一時想不起來的還可以反復翻閱，領會領導的意圖不跑偏才有了最起碼的基礎和依據。

在辦公室部門工作，應養成隨手拿本子的習慣，領導說話時集中精力傾聽，隨手奮筆疾書，即使是領導的即興發言，也應詳細地記錄下來，以備后用。在辦公室用大本子記，出門在外拿小本子寫。

石頭覺得，辦公室人的筆記本最好就像綁在了腋窩下，辦公室夾著，開會夾著，出去調研夾著，甚至參加宴請也要夾著。布置的任務記下，待辦的事項記下，需要注意的問題記下，別人的聯系方式記下，自己的所思所想所感也要記下。雖然煩瑣，但是有本子夾著，石頭心里感覺倍兒踏實。